运营性增长与结构性增长

关于“增长”，我们会听到很多描述。有人讲第二曲线式的增长，有人说增长就是做流量，很显然二者并非处于同一个维度的话语体系中。一个偏战略，讲的是结构性增长；一个偏战术，讲的是运营性增长。平时我们经常提及的拉新、获客、私域流量、微信裂变、提升转化率等，都属于运营性增长的范畴。

企业天然地希望追求高增长，但是，也不要每天只想着发生结构性增长，不去夯实运营性增长，那就是好高骛远、行将就木了。两种增长同样重要，不过在实现要点上并不相同。

运营性增长本质上是要“降低交易成本”。何为交易成本？这是经济学家科斯提出的概念，通俗地解释就是“一个人不存在、两个人以上才存在的成本”。在国内，崔晓明博士的团队将此概念引入用户运营领域。[1]交易成本就是那些让交易不容易达成的要素。举个例子，童年时你可能有过这样的梦想：要是全中国每人给我一元钱就好了，这样我就变成亿万富翁了，或者一分钱也行，千万富翁也不错。

我们之所以这样想，是因为一分钱并不多，直接成本非常低，没有人会在意。但真正值得思考的是，几乎每个孩子都有过类似的梦想，为什么这件事情从来没有发生过？原因就在于，它的交易成本太高了。

全中国每个人都给我一分钱，这件事该如何实现？首先，我得让全中国的人都认识我，这就有极高的成本。其次，假设中国人都认识我了，我还要说服每个人给我一分钱，这又是很高的成本。最后，即便我真的说服了所有人，让他们把这一分钱打过来也很困难，我需要让每个人都拿到我的收款二维码，不用手机的人还要去银行打款……交易成本无处不在。

表面看起来一买一卖的交易，实际上围绕着它存在大量的交易成本，而降低交易成本就是我们实现运营性增长的本质。

一个餐厅很火，座位都坐满了，新来的客人问还要等多久，服务员说要等 10 桌。这时餐厅与客人的交易达成就出现了交易成本：等待成本。客人如果不愿意等，转身走掉，这笔交易就没有达成。我们日常生活的经验里有很多这样的情景，大部分餐厅并没有想到干预，但是海底捞做了干预：“顾客不要走，我们给您做个美甲、擦擦皮鞋，您吃点儿瓜子……”枯燥的等待时间很快过去了，这就降低了交易成本，促进了交易达成，增长得以实现。

有一次，我的后背起了很多红色疙瘩，按经验判断，可能是过敏了。我打开医药电商平台，搜索“过敏”，出现了很多与过敏相关的药品。懂行的朋友知道，开瑞坦其实就是抗过敏药“氯雷他定片”。我点开一个页面，关上，点开下一个，又关上，直到第五个页面才下单。以本节的知识判断，前四种药品与我之间一定存在交易成本，那是什么呢？

氯雷他定片的介绍中写着“用于缓解过敏性鼻炎有关的症状，如喷嚏、流涕、鼻痒以及眼部痒及灼烧感”。我感觉这与我想治疗的后背起疙瘩的症状对不上，出现了理解成本，直到看到某种药品的用户评论里写着“过敏了，全身起包，痒得不行，吃了之后很快就好了”，我才消除了理解成本，立刻下单。

增长圈有一个概念叫增长实验，来源于互联网公司。我们都用微信，打开微信，点击下方第三个按钮“发现”，你会看到里面有多个功能，其中“看一看”和“搜一搜”在同一个栏目里。从增长的意义上讲，这两个按键共同的任务是提升公众号的打开率。那么，“看一看”和“搜一搜”哪个放上面更好一些？

事实上，不管把“看一看”还是“搜一搜”放上面，我们都能在逻辑上解释这样设计的合理性。更好的办法是做一个增长实验，给一部分人推送“看一看”放上面，给另外一部分人推送“搜一搜”放上面，我们根据反馈数据做出决策。这就是增长实验，我并不确定微信是否真的做了这个实验，只是用这个例子让大家理解增长实验是什么。

一些传统行业出身的朋友有误解，以为增长是互联网公司的专属，什么数据驱动，什么A/B测试，什么增长实验，似乎与传统行业关系不大。其实不然，在进行增长实验之前，更重要的是识别交易成本，增长实验是去解决交易成本问题的。

拿前面的餐厅举例子，虽然是传统行业，但当我们识别出用户有等待成本，那么给用户做美甲、擦鞋就都属于增长实验。我们还可以找到很多其他的实验来解决用户等待成本的问题：当发现嗑瓜子对于留住用户的效果不是那么好了，我们也许可以放些漫画书试试？这就是迭代反馈。看，没那么玄，也没那么难。

发现问题比解决问题要重要得多。通过前面的案例我们应该认识到，很多企业在经营时对交易成本视而不见，却苦于无法实现增长，这是不得法所致。为了方便大家对自己公司的业务进行交易成本自查和识别，我们整理了与用户交互的过程中可能存在的16 种交易成本，列在了本节的最后（见附录A）。

如果说运营性增长的本质是“降低交易成本”，那么结构性增长的本质就是“拓展生存空间”，主要考量内在认知与外在机遇。在原有系统内，交易成本是一种类似于“已知的未知”的存在，而结构性增长跃迁到了另一个层次，这件事本身就是对“未知的未知”的探索，这时起决定作用的就是战略远见而非战术勤奋了。

你如果有过这样的感受——不管怎样努力，哪怕用的是过去行之有效的方法，还是很难实现增长，越想增长越难增长，那一定是遇到了结构性的问题。

以滴滴举例，《增长思维》曾提及，滴滴团队做过大量卓有成效的增长实验。比如，他们发现老年人打车比例低，是因为不会打字输入目的地，出现了操作成本，于是他们迅速推出“滴滴车票”这个代叫车服务。类似的增长实验敏锐洞察了用户的交易成本并能行之有效地解决问题，但滴滴仍有一个天花板怎么都突破不了，就是每天 1 700 万单（全国一共有 170 万辆出租车，按平均每辆一天可以接 10 单算出）。出租车的供给能力是此模式的约束条件，从“滴滴打车”到“滴滴出行”，滴滴从解决“打车难问题”到解决所有“从A点到B点的问题”，突破了原有系统的约束条件，实现了结构性增长。

在所有人都认为电商市场两强格局已定的情况下，拼多多依然能够异军突起，使电商市场呈现出三分天下的格局。这并非因为拼多多的运营团队在识别交易成本和做增长实验的效率上比天猫和京东更高，也不是因为拼多多的团队比天猫和京东的团队更能“996”，而是因为以黄峥为核心的决策团队发掘了“下沉市场”这个巨大的蓝海，并且将适合这一人群的“拼团”手法一根针扎到底，做到了极致，再通过深扎供应链，在整个价值链上创造了价值。

结构性增长往往是外在机遇和内在认知相契合的结果。对于拼多多的崛起，腾讯厥功至伟，不仅仅因为拼多多最初的流量来自微信裂变，更重要的是微信红包普及了微信支付，让下沉市场的用户习惯于使用移动支付，这才建成了拼多多这种商业模式的基础设施。若是早三年，拼多多很难发展起来。

结构性增长所关注的外在机遇可以分为新市场、新用户、新渠道、新需求、新技术几个维度（见图 1—1）。

新市场即我们原来没有关注过的市场，或者不在视线范围内的市场被发现有巨大的机会。比如，以本书会写到的案例SHEIN为代表主攻的海外 2C（面向客户）市场，我个人认为还有至少 5 年的红利期。

新用户即原来不是用户的群体变成了用户，比如拼多多覆盖的下沉市场群体，以及目前即将成为消费主力的Z世代群体。

新渠道是新的触达用户的方式。抖音、快手以及最近风生水起的社区团购就是新渠道的代表。每当新渠道出现，就会有新势力公司冒出来。

新需求则是原本没有显化的需求变得越来越显化，比如精神类的需求。功能性的、满足人们基本生理需求的生意已经被中国优秀的创业者做得差不多了，但是有审美的、满足精神需求的产品还不够丰富，这足够支撑起下一个繁花似锦的时代。经济的增长是不会有尽头的，创业者永远都有机会，因为人的欲望没有尽头，原有欲望被满足就会有新的欲望生发出来。

新技术代表着生产力的提升。通信领域从 3G（第三代移动通信技术）发展到 4G（第四代移动通信技术），从 4G发展到5G（第五代移动通信技术）；芯片领域从百纳米一直突破到现在的5 纳米级别；医药领域每一次原研药的成功，都是新技术的突破与市场需求的充分结合带来快速增长。

这就是结构性增长，结构性增长不是把眼光放在运营的细枝末节，而是从系统、时代、周期去理解商业，寻找机会。在日常工作里，我们总希望在一个领域里实现降维打击，可降维打击的前提是要做到升维思考。从运营性到结构性的跃迁就是一次升维思考。

我提炼了统一的框架来帮助你理解结构性增长和运营性增长之间的关系：从系统论的角度去思考。一个系统包含了系统的目的、组成系统的要素以及要素之间的连接关系。运营性增长主要是加强要素本身或者强化原连接关系；而结构性增长的方式有三种：一是改变系统的目的，二是改变原连接关系，三是改变系统外部环境。

微软近 20 年经历大落又大起，从错过了整个互联网时代到现在凭借云业务跻身顶级企业的行列，底层有一个逻辑在牵引。微软的使命在 20 世纪 70 年代就已确定：让每个家庭、每个办公桌上都有一台电脑。非常伟大！使命，可以理解为公司这个系统的目标。幸运又不幸的是，微软的使命事实上在 21 世纪的第一个 10 年就已基本完成。也就是说，鲍尔默时代的微软是在一个没有使命牵引力的状态下发展的，他又是销售出身，以为按照原来的路径盯好执行，增长就会自然实现：卖Windows（操作系统）和Office（办公软件），更多地卖Windows和Office，这就是鲍尔默工作的全部。而这恰恰就是运营性增长，在到达一定的极限点之后，企业会陷入越想增长越难增长的境地，微软的股价一度连年走低。

纳德拉成为微软的新CEO之后，在战略上做的第一件事就是将微软的使命刷新为：助力全球每个人、每个组织成就不凡。微软自此重新获得了使命牵引力，之后才有了云业务的崛起，才有了与其他生态开放共荣的姿态。这是通过改变系统目的的方式重启结构性增长（见图 1—2）。

从链家到贝壳，贝壳找房并没有在原有的二手房业务里开更多的店，找更多的房源，招募更多经纪人，提升每一个经纪人的人效——这是运营性增长的思路。贝壳做的是“从竖到横”：原来链家是行业内最优秀的一家公司，现在贝壳是行业的基础设施，并且重构了整个房产销售行业的利益关系。在这个市场里，系统的目的没有发生变化，但是系统内要素的连接关系发生了变化，这也是结构性增长（见图 1—3）。

2020 年末，京东健康上市，一年内它的估值从 70 亿美元涨到了 300 亿美元，是京东健康的经营现状发生了如此之大的变化，吸引了投资人吗？不是，是医药领域的政策环境发生了变化。带量采购、医院药占比降低、处方外流、医保在线支付等政策都在指向一件事情：院外医药在线零售市场即将爆发。这是结构性的机会，京东健康作为其中的头部公司，自然备受关注。这就是结构性增长的第三种——系统外部环境的改变。

很多所谓的成功者对自己成功的归因是错误的，他们以为是自己的天赋和努力带来了成功，其实是外部 10 倍速的增长机会砸中了他们，而其内在认知高度又不足以持续识别和承载这类 10倍速的增长机会，于是靠运气赚来的钱最后又靠实力亏了回去。

“眼高手低”是结构性增长与运营性增长的关系。在这里，“眼高”是指眼界要高、认知水平要高，才能识别和抓住结构性增长的机会；“手低”是指实际业务要扎得下去，要踏踏实实地做运营性增长，不能做一个夸夸其谈者。

本章的主要作用在于讲清楚运营性增长与结构性增长之间的关联，这也是从《增长思维》到《增长战略》的过渡。下面的两节——“科学增长”与“数字化增长转型”，亦是从不同的视角看运营性增长。希望我们的研究能帮助中国企业在实践增长的时候有法可依、有路可循。身处黄金时代的我们并不自知，多年后回望，才会发现最好的时光已经过去。

附录A 交易成本清单

1.知道成本

用户未能或不能获知与交易相关的信息，或获知的信息不够充分、准确，因而影响交易达成。

2.理解成本

用户对于获知的与交易相关的信息，不能或难以理解其正确含义，因而影响交易达成。

3.信任成本

用户对交易对象的信誉、信用、品牌形象等不信任或信任不足，因而影响交易达成。

4.选择成本

用户在交易过程中，因为品类数量、信息对称性、自身能力与习惯等因素，选择困难或无法选择，从而影响交易达成。

5.连接成本

交易双方因为连接媒介的载体、方式、过程等因素限制或阻碍，影响交易达成。

6.搜寻成本

用户在搜寻过程中，因为信息呈现方式、软硬件操作、自身能力与习惯等因素，无法或难以搜寻到匹配需求的结果，从而影响交易达成。

7.分享成本

用户在交易过程中，对于转发交易相关信息或转介绍产品，因为操作过程、分享门槛、信用支出等因素，影响交易达成。

8.停留成本

用户因为交易过程中出现停留或因停留时长、停留要求等因素，影响交易达成。

9.等待成本

用户因为交易过程中出现等待、等待时间过长或等待结果不可预期，影响交易达成。

10.描述成本

用户因为无法或难以精确描述所需呈现的信息，影响交易达成。

11.顾虑成本

用户在交易过程中出现信任顾虑或价格顾虑，因而影响交易达成。

12.支付成本

用户在交易过程的支付环节，因为支付方式、软硬件设备、支付过程、支付能力等因素限制或阻碍，影响交易达成。

13.识别成本

用户因为内外部因素，无法或难以对信息进行准确筛选、甄别等，影响交易达成。

14.操作成本

用户在完成交易的过程中，因为操作难度、操作过程、操作熟悉度等因素，影响交易达成。

15.履约成本

用户因为内外部因素，无法或难以履行部分或全部交易职责，影响交易达成。

16.资质成本

用户因为无法全部或部分满足交易所需实物或虚拟资质，影响交易达成。

[1] 崔晓明，姚凯，胡君辰. 交易成本、网络价值与平台创新——基于 38 个平台实践案例的质性分析. 研究与发展管理，2014，26（3）：22—31.