1.4.1 供应链的发展过程

中国《物流术语》国家标准给出的供应链定义为：生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的需求链状网。根据美国生产与库存管理协会的研究，把供应链的发展分为以下四个阶段。

1.孤岛阶段

在这个阶段中，企业内部各职能部门之间，缺乏明确的职责定义和信息沟通。企业和外部企业只有简单的交易关系。

该阶段的企业可能存在的情况有：管理层缺乏长期的规划，只能提供企业发展的大致方向和目标；企业内部生产执行随意，缺乏计划性；销售预测信息没经过严格核对，经常过于乐观；产品设计过程中，研发团队很少与其他部门沟通；仓库员工缺乏训练；卡车装载缺乏计划；生产计划仅制定到月度计划这一层面，只有物料清单和订单完成情况的数据。

这类企业还处在产品比拼和销售的阶段，对于供应链的重视程度很低。中国很多工厂处于这一水平，特别是中小规模的民营企业，只有很简单的MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）系统。有的企业甚至没有在使用任何系统，仅仅依靠Excel来完成对于物料需求的计算。对于原材料，采购员完全是在凭借以往的个人经验下订单，用于后续生产活动。最终结果往往就是库存高、订单反应速度慢、交货的持续性差等问题。

2.供应环阶段

在这个阶段中，真正意义上的信息流已经出现了，各个职能部门也已经被明确地定义了，虽然它们之间还是缺乏紧密合作。每个部门都是一个环，但是还没有形成整体的链条。与客户和供应商之间，没有形成伙伴的关系。该阶段的企业可能存在以下的情况：仓库中的人工操作被半自动或全自动设备替代；企业能够初步地控制库存；采购部门能实施采购策略以获取更低价格的产品或服务；物流部门能通过选用有价格优势的运输供应商来降低运输费用；销售部门可以获取并分析预测信息；MRPII（Manufacturing Resourcing Planning，制造资源计划）开始应用，可能是一些能实现基本物料需求，采购需求和仓库管理功能的系统软件。但是，和其他系统软件的数据兼容性比较差。

在这个阶段，企业内部各个部门之间部分的流程已经打通，但跨部门的沟通还不是非常顺畅。比如，市场部对于未来趋势预测的信息无法有效地与其他部门进行对接。这类企业的典型代表是合资或外资工厂，在信息管理系统方面还没有思爱普或甲骨文这类较为先进的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）软件。或者，企业使用了一套MRP软件，但是无法提供中长期预测和产能管理的工具。

在这个阶段，企业有一个特征：各个部门能把自己的工作做好，但涉及跨部门的协作就会出现问题。在这个阶段，企业内部的职能部门都已经搭建好了，但跨部门的沟通协调比较困难。比如，新产品的研发阶段没有让供应链部门参与介入，新产品量产后就可能出现因包装箱的回收问题而引发物流运输费用超标等问题。

3.内部供应链集成阶段

在这个阶段中，企业开始关注业务流程集成和销售与运营规划流程。该阶段的企业可能存在以下的情况：ERP软件开始应用，跨部门之间的合作变得更加高效和容易；产品设计让更多部门参与，包括市场销售和采购等等；库存水平得到更好的控制，需求预测变得更加准确，能够更好地完成客户订单；物流费用得到进一步优化，更好地平衡物流费用和客户满意度；仓库管理的自动化程度得到进一步提高。

在这个阶段，企业开始打破内部各个部门之间的壁垒，使得内部流程整体化。同时，逐步联合外部供应商，比如第三方物流供应商来优化物流费用。目前，国内的一些外企和行业内领先的公司通过SAP或其他ERP软件的实施，已经到达第三阶段。

4.扩展供应链阶段

在这个阶段中，核心企业打破了企业之间的边界，作为领导人实现协同计划、设计、补货和配送的整合。该阶段的企业可能存在以下的情况：核心企业和其上下游的客户与供应商，针对某些产品开展了协同合作；大量新的信息技术和软件被应用；用于安排供应商补货和安排后续的生产；企业之间的竞争从单个公司之间的竞争升级为供应链之间的竞争。

在这个阶段，企业已经完成了内部各个部门的整合，并和一些战略合作伙伴协同合作，增强整个供应链的效率，提升产品服务的质量。这类企业在整个行业里都处于绝对领先的地位，比如Apple Computer的成功，不仅是产品的成功，也是供应链的成功。我国大部分企业的供应链管理水平都处在第一、第二阶段。这些企业都存在一些比较类似的问题，即企业发展到一定的规模就很难再往上发展，实现大的突破。

企业发展的瓶颈不完全受制于产能和资金，而是受制于内部管理、信息系统和人力资源。在经济形势好的时候，大家都是忙于扩大生产，争取更多的销售订单。而随着中国经济进入新常态，传统的经营模式势必会使这些企业放缓发展的脚步。在这个阶段，企业迎来完善自身的流程的最好时机。升级改造信息系统和加强人才培养都是必经之路。