拆文
前瞻思维
职业规划也要长期主义
在这个只追求即时满足和眼前效果的时代，不仅企业需要抵制短期思维的诱惑，秉持长期主义，我们的个人生活和职业发展也同样需要奉行长期主义。以下四条原则有助于职业生涯的长期规划。
1.拓展视野 当我们的专业选择得到了本领域或本行业所尊敬的专家的赞同和褒奖时，会得到一种即时的被认可感。这固然很好。不过仅仅如此只能收获短期结果，无法实现长期目标。我们必须有意识地将眼光放长远一些。比如在人际交往方面，要拓展自己的交际范围，有意识地涉足一些领域，让自己接触到别处不会出现的思想，体验到别处无法提供的可能性。
2.挤出20%的时间 正如大部分理财师建议我们证券投资需要多样化以减少风险一样，我们的职业规划也应如此。如果我们一直在其他领域投入时间和精力，就能有效抵御任何变化和不确定性，同时降低探索新领域的风险。不妨在晚上或周末挤出20%的时间追逐你的创业梦想，或培养一些有可能产生有趣结果的新爱好。
3.波浪型思维 我们的职业生涯需要循环经历四个阶段：学习、创造、社交以及收获。如果我们在某一阶段被卡的时间太长而无法继续，我们的事业发展将总是受到限制。我们不能躺在功劳簿上吃老本或者停滞不动。相反，我们要不断进取，持续向前。
4.七年规划 虽然说成功并非一蹴而就已是老生常谈，但我们不清楚究竟需要花多长时间才能获得成功。因此当目标在短期内无法实现时，我们往往就开始垂头丧气并且很快放弃。而如果我们能够认真调查在某个领域获得成功实际需要做到哪些，我们就会设定更切合实际的预期来衡量工作进展。
新零售
给未来门店画个像
畅想未来，我们总结了“下一代零售门店”的十大发展趋势。
用户心智：从“单点突破”到“多点穿透”现在消费者已经从单纯“找”货，升级成“找”货、“选”货和“逛”店的复合型需求。据此，下一代门店将突出“找、选、逛”三类客户的同时穿透。
门店定位：从“以大带小”到“以近带远”在核心商圈或适配地段发展城市旗舰店，主打体验、展示和交付等服务，从而形成流量漩涡；在新楼盘和老楼盘附近布局小型的近场获客店，提供快速体验和对接服务，同时为中心城市大店引流。线上则布局O2O，打造由近及远的门店布局和获客网络。
业态布局：从“品类展示”到“场景体验”门店的业态布局迭代能给消费者带来更直观的冲击和购物方式的颠覆式体验。如今，线下门店已经逐渐从过去的堆叠品牌、品类，向“场景化体验店模式”转型，最终迈向“生活方式提案店”模式。
视觉效果：从“平铺直叙”到“沉浸享受”新一代零售门店善于利用外立面进行形象展示，第一时间吸引消费者的眼球，同时它们的内部美陈是“有灵魂”的，通过强内容属性拉近用户距离，并且体现“曲径通幽”的动线之美，最大程度提升可逛性。
商品规划：从“以货为始”到“以场为始”新一代零售门店将基于业态布局规划进行“场景化”商品规划，从供给侧驱动的“推式思维”转向需求侧驱动的“拉式思维”。
用户获取：从“被动后置”到“前置截获”未来新一代门店将转变为“根据地”和“体验场”的角色，门店人员从“根据地”走出去主动获客，同时通过异业联盟“团结一切可能团结的力量”，而门店本身则做好体验和交易的流量承接。
用户服务：从“点状触达”到“管家陪伴”门店的用户服务人员从单纯的销售导购向专业的专属管家式服务转型，成为与消费者对接的主要甚至是唯一交互点，通过有效整合其他服务资源，为消费者提供专业优质的主动导购及售后服务。
流量经营：从“店内局域”到“全域盘活” 未来新一代的零售门店将成为打破物理界限的“广域场”，从线下到店场景延伸至线上离店场景，打造以“店”为核心的O2O流量盘。
店员运营：从“人脑决策”到“算法决策”新一代的零售门店将把每天成百上千的决策交给计算机智能算法，通过全流程的数智化管理把对人的依赖降到最低，从而实现经营效率质的飞跃。
供应链：从“渠道区隔”到“协同融合”门店正在从原有的渠道区隔向“全渠道一盘货”转变，撬动发挥线上线下全渠道潜能，最大程度提升规模效应和动销效率，实现供应链的协同融合。
新零售
你和B站，只隔着一个烤串
在上海，以夜生活为特色的餐饮大致有两种模式：一种是极富市井之气的大排档或路边摊，“彭浦夜市”堪称代表；另一种则是连锁经营的典范，比如烧烤界的早期网红“很久以前”。如今，哔哩哔哩（以下简称“B站”）也开起了烧烤店，这既是打破次元壁的破圈尝试，也让人们看到了IP和餐饮结合后诞生新可能。
2018年，《人生一串》第一季在B站播出，如今已播到第三季，仅前两季播放量就已超过1.8亿次。有意思的是，在第一季拍摄后的第二天，片中出镜的“钱锋炭缸烧烤店”店主郭万强就申请注册了“人生一串”的第43类（餐饮住宿）商标，并由此引发了“人生一串”的商标之争。
虽然最终国家知识产权局判定郭万强持有的“人生一串”商标无效，但此事既反映出国内知识产权行业的现状和挑战，也让B站在IP确权方面吸取了深刻的教训。目前，全国共有5家经B站《人生一串》纪录片官方授权烧烤店，其中4家在上海，1家在武汉。
前不久，B站公布截至2021年12月31日的第四季度和全年未经审计的财务报告。虽然还无法从财报数据中看到IP授权业务所占份额，但据一位接近B站的人士透露，近几年B站IP授权经营收入已成为其重要的业务增长点之一。
近几年，国内文创产业在政策及资本的助推下获得了快速发展。国际授权业协会（LIMA）数据显示，2019年全球授权商品和服务的销售收入达到2,928亿美元，较2018年同比增长4.5%。
与此同时，万亿规模的餐饮业却面临着新的挑战，与知名IP合作，打造主题式或者沉浸式的体验，可为消费者带来新的餐饮选择。同时，通过破圈来积聚新的消费群体，也是IP延续生命力的方式之一。
有数据显示，B站当前的月活跃用户量为2.37亿。伴随着用户的成长，B站自己也变身为一个重量级IP，并诞生了22娘、33娘、小电视等IP形象。近几年，B站还开始尝试与餐饮、地产业进行多元化的合作。不过，餐饮业有其自身的规律，即便拥有线上流量的加持，B站要想将“人生一串”的经验复制到更多的餐食品类，并不容易。
新零售
年轻女孩怎么都去开杂货铺了
杂货铺突然在各地涌现。
成都、淮安、中山、抚顺，从西至东，从南到北，有都市，也有县城。在小红书或抖音搜索关键词，能看到不少探店分享，甚至催生了一批创业帮扶的职业博主。
我们接触到几位开杂货铺的店主，她们拥有众多共通点，大都是女孩，90后，在一二线城市工作过，回到家乡后，选择开间小店。
杂货是个很日式的概念。在日本，“雑貨”店指日常生活必备小物件的综合商店，它不同于国内的小卖部或便利店，是一种建立在生活美学之上的业态。
2020年，日本国内知名日杂专卖店LOFT，在上海美罗城开设1号店，1,000平方米的店面内，拥有近2万个SKU，集中于化妆品、文具和百货等品类。二三十岁、年轻、女性，是其核心顾客群。
近些年，国内也兴起一类生活集合店，如九木杂物社、The Green Party、番茄口袋等，它们的鼻祖仍是日杂店。
某种程度上说，这些开在全国各地的小杂货铺，就是作为城市新零售业态中的一员——生活集合店在下沉市场的延续。
年轻店主们本身就是生活集合店的目标消费者，她们本身走入线下店后，也愈发看重体验的价值，对个性和有趣的需求也从未像今天这般强烈。从自身的需求出发，店主们搭上了这趟线下实体零售潮。
当然，更重要的是，这些年轻女孩，在通过杂货铺实现另一种人生选择，它不一定是体制内的铁饭碗，也不一定需要赚大钱，而是做自己想做的事。
这才是年轻人的故事。
案例复盘
逐本护肤：从爆品到品牌
新锐美妆国货品牌迅速崛起，甚至在单一品类上胜过了国外大牌。逐本便是其中的典范。2021年“双11”，逐本全网GMV（交易总额）突破2.8亿元，卸妆油单品更是成为抖音、天猫销量双冠。
逐本是如何通过单品引爆带动这个芳疗护肤品牌全线发展的？本文尝试从用户运营三部曲之“种草、养草、收草”，拆解逐本的内容营销之路。
种草：抢占细分品类
逐本创始人刘倩菲说：“逐本成功离不开对品类趋势和品类空白的准确洞悉。”卸妆品类，不管在理念、技术还是在消费者体验方面，都还没有能够满足市场需求，这就给逐本的创新突破提供了可能的空间。
一个产品品牌要成功种草，首先，要播下正确的“种子”，准确洞悉趋势和发掘市场机会，是成功的基础；其次，要以扎实的技术予以灌溉，保证种子可持续成长；最后，基于不同产品，要施以不同的“肥料”，内容传播要结合产品定位和产品特征，选取恰当方式。
养草：共创极致体验
逐本卸妆油的火爆并不是终点，刘倩菲深刻认识到，如果没有复购率和持续成长性的保障，华丽的销售数据只会是过往云烟。
养草过程就是培养用户消费习惯、建立用户品牌心智的过程。首先，逐本以产品为核心，通过用户共创获得消费者信任，借助用户口碑传播扩大品牌影响力。其次，逐本线上线下齐动手，通过优质内容创作建立品牌理念和用户情感连接，培养用户消费习惯，积累品牌长期资产。最后，逐本深知爆品只是一时璀璨，品牌才是长久追求，通过产品专业升级增强产品竞争力，建立全渠道芳疗品牌。
收草：收获丰硕果实
逐本立志成为东方芳疗护肤行业先行者。刘倩菲表示：“后疫情时代，经济和精神压力需要得到释放，这给了我们机会。”
收草是种草和养草发展到一定阶段的产物，也是品牌价值实现过程。逐本聚焦于卸妆油这一细分市场，通过独特技术打造爆品，一举击穿市场，拿下垂类冠军；依托品牌优势蔓延产品条线，打造全线芳疗产品，逐步将东方芳疗护肤理念传递给用户；为了实现更广泛的影响，拓展到社交平台和直播电商，打造传播与分销渠道矩阵组合。
圆桌论坛
新生代员工，你真懂他们吗
——陈春花、彭剑锋、穆胜对谈实录
大量进入职场的90后、00后，主张个性，反对权威，反感约束……他们的复杂性远远超过传统的人性假设。人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。
新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？
《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。
谈到新生代员工的人性需求，陈春花认为，每个时代都有新生代员工，而且都有各自的独特性。在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，她称之为“强个体”。
彭剑锋则直截了当地指出，所谓新生代员工，是一个伪命题。人都是善与恶的叠加体，50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别，也就谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式。
穆胜呼应了两位老师的观点，认为企业应该考虑新生代员工的新特征，修正管理的温度，但更应该考虑人性的基础，打磨管理的模式。他奉劝为新生代员工做管理创新的企业——别用花活替代模式，管理没有那么多捷径。
新生代员工很在意幸福感，而同时企业又在持续追求效能。该如何看待这种冲突？对于这个问题，陈春花表示，这种冲突本质上是个人目标和组织目标的冲突。今天的管理者除了关注组织绩效目标，还需要关注人在组织中的意义。只有让人在组织中有意义，才能解决组织创造力、组织效率等问题，并最终实现组织目标。
彭剑锋认为，这两者看似不可调和，本质上却没有矛盾和冲突，关键在于我们如何定义组织目标与效能。在数字化时代，企业要实现创新与人才驱动，实现高质量发展，就需要将人的意义与价值、人的幸福感体验、个体创造价值的活力与潜能释放等，纳入到组织目标与效能之中。
穆胜则指出，劳资矛盾一直存在，现在只是加剧了。其实，传统的金字塔组织如果能做好，游戏规则也公平、明确，就不至于出现冲突。
针对目前普遍谈论的新生代员工“躺平”现象，陈春花尖锐地指出，如果组织中出现新生代员工“躺平”的倾向，管理者首先应该自我反省：是否没有激发新生代员工的兴趣？是否没有提供更多的机会使其发挥价值？是否没有真正赋能他们，让他们学到新的能力？
彭剑锋则对新生代员工表示乐观。他认为，适度“躺平”，关注工作和生活的平衡，关注身心健康与幸福体验，只会有利于自己的长远与持续发展。
在穆胜看来，员工还是员工，关键还是看企业的导向。企业打造了什么样的组织模式，就能够看到什么样的员工。员工的“躺平”，映射的是企业在管理上的粗放。
最后，在什么样的组织模式才适配新生代员工这个问题上，陈春花提出了组织模式应具备的三个特征：要构建赋能新生代员工的能力，帮助他们快速融入组织并发挥作用；组织与新生代员工共生，形成强个体与组织平台的协同共创；打开内外边界，给新生代员工提供多元的成长路径，同时形成彼此为成长负责的组织文化。
穆胜则谈到了组织模式应有的一种状态：一是组织结构能够让合适的员工出现在合适的位置，让他们有机会干；二是激励机制能够精准量化员工价值，让他们有意愿干；三是赋能机制能够为员工提供支持，让他们有能力干。
彭剑锋仍然坚持自己的观点——没有所谓适应新生代员工的组织模式，只有适应数字化与产业互联网时代的新组织模式。
管理看台
发现高潜人才：共情与谦卑
茱莉亚学院在发掘培养世界级音乐人才方面久负盛名。从1984年到2018年担任茱莉亚学院院长的约瑟夫·波利西博士对学院做出了巨大贡献，目前他是该学院的荣誉院长及中国事务首席执行官。
波利西的人才观源于他深厚的人文主义思想。对于演奏艺术家，他会从多角度进行考察。要申请就读茱莉亚学院，单有技巧是不够的，还要看“考生是否有想象力、冒险精神，是否能够全身心地投入，并把它转化成自己的作品”。
在波利西看来，艺术就是要做好人际交流。当然考生是否思维开阔，是否对学习充满热情也很重要。“有一些考生虽然才华出众，但认为一切都已做到，所有事情都无须再做改进，于是可学的东西也所剩不多了。这样的话，我们就无法营造出一个积极的学习环境。”
波利西的父亲是一位职业巴松管演奏家。有一天他去和阿图罗·托斯卡尼尼会面，发现这位伟大的乐团指挥正在研究贝多芬第五交响曲的乐谱。他父亲感觉有些意外，问道：“大师，这首作品您已经指挥过很多遍，为什么还要研究这谱子呢？”托斯卡尼尼回答道：“我每回读谱都能发现新东西。”那时托斯卡尼尼都是快80的人了。
在波利西看来，所有最高境界的表演艺术都贯穿着精益求精的态度和勤学不辍的努力。除此之外，学院对学子还有更深层次的要求。波利西介绍，在他的院长任期内，差不多一直都有社区服务项目。学院要求学生到医院、安养院、养老机构及学校进行演奏。这些经历对于年轻艺术家产生了巨大的积极影响。
有位年轻的长笛演奏者去了一家提供临终关怀的安养院，那里的病人已经无法走到休息室来听演奏，于是安养院的护士请她在走道里吹奏音乐。演奏结束后，护士过来向她表示感谢，告诉她说，有位病人听着她的演奏离开了人世，他在生命的最后一刻听到的是这位长笛手用笛子吹出的音符。年轻的长笛手潸然泪下，她认识到自己有责任用音乐去感动他人，后来她成为了全美最成功的音乐教育家之一。
商界人士可以从茱莉亚学院那里学到如何发现有潜质的人才。的确，技巧是基本功，但能够带来不同结果的是找到那些能够将基本功和创造力、想象力结合起来的优秀人才。无论在音乐艺术领域还是企业管理方面，对于无限可能的追求一直在继续。
专题
元宇宙大爆炸
人类在300万年前学会了使用工具，在5,000多年前发明了文字，今天已经开始尝试用“虚拟+现实”的3D世界承载新型文明。这就是元宇宙带给我们的惊喜。经历了“信息爆炸”“智能爆炸”之后，“元宇宙大爆炸”正在像开天辟地一样形成一个又一个冲击波。
元宇宙理念是人类工具发展到一定阶段的必然产物，而新冠疫情更是催化了“虚拟+现实”元宇宙技术的快速实现。2021年，扎克伯格将Facebook更名为Meta，将元宇宙视为公司唯一的战略大方向。马化腾在2020年就曾提出“全真互联网”的概念，它与元宇宙理念没有本质差别。一时间，似乎所有互联网巨头和产业科技巨头都在注视着这个潜在的战略升级机遇。
元宇宙不是简单地复制互联网过去的玩法和经验，更像是一种系统性的再造逻辑。相对于消费互联网和产业互联网时代的传统社区，元宇宙凸显了三个差异化特点。
第一是从“信息交互”到“沉浸式感知”。元宇宙超越了传统的“用户和平台”的关系，而是一个沉浸式的“人和新世界”的关系。
第二是从“简单交易规则”到“复杂系统经济规则”。对于元宇宙这样宏大的世界，注定需要系统的经济规则以及世界运行规则。这些规则需要区块链技术思想提供公开透明的自动执行，需要共识推动的平等确权。
第三是从“个性化内容生产”到“大规模专业内容产权机制”。元宇宙最终容纳的是大规模的内容、智力、数字产品的生产创造，甚至融合现实世界真实产品的工业生产、制造和消费链条。元宇宙商业模式注定需要通过提供“创造工具”鼓励这样的生产和创造，这些都最终沉淀为大规模专业内容的产权机制。
元宇宙为互联网带来了三个根本价值。
一是可持续增长。互联网早期的增长动力非常清晰，就是信息高速公路的普及。随着互联网的进一步发展，增长的动力开始来自人与人社交关系的强化。如今，智能手机的普及已经接近尾声，社交网络的应用也早已普及，几乎没有新增用户的空间。眼前最大的看点则转移到了VR/AR等新设备能否吸引全新用户加入3D互联网上。
二是活力。元宇宙理念的提出，对于大型互联网公司来讲，是驱动与用户共同创新的一个活力之源。元宇宙表达的3D“虚拟+现实”结合的形态是以“新大陆”的姿态出现的，带有一种改天换地的牵引力。
三是前沿技术。几乎历史上每一次重大技术变革都在重构商业机会。前沿技术支撑的商业模式创新往往会产生一个巨大的战略纵深。
从产业的热度和发展上看，进化趋势必然随着产业进步展开。
第一阶段：未来3年看设备 未来3年，元宇宙设备（VR/AR/XR）销量大爆发没有悬念，这不仅是增量用户入口的问题，也是一个元宇宙“先有鸡还是先有蛋”的问题，因此也必然是最先爆发的热点。
第二阶段：未来10年看元宇宙社交和游戏 在元宇宙新型设备快速发展之后，增量用户的进入对于社交和游戏这两个拥有巨大存量用户的行业来看，是巨大利好。所以，从中长期看，社交和游戏依然是元宇宙中坚力量。
第三阶段：未来20年看机器人 用量变到质变的关系来看元宇宙进化，可能需要20年的周期来衡量，这个过程中元宇宙的数据膨胀驱动AI进化最终达到智能奇点的可能性很大，无论是虚拟人、孪生数字分身还是纯粹的机器人生命体在这个长期趋势下都会成为元宇宙的趋势性热点。
总而言之，元宇宙并不是简单的虚拟世界，而是“虚拟+现实”融合产生的全新世界，或者说就是“互联网真正融入人类生活的终极形态”。
专题
自信女性力量
为“她”事业喝彩
——专访UPS中国区市场部总监李颖
“在中国，女性正逐渐成为创新创业大潮中的生力军。”UPS中国区市场部总监李颖分享道。根据《2021胡润全球白手起家女富豪榜》，全球白手起家十亿美元女企业家中，有三分之二来自中国。中国国务院新闻办发布的《平等发展共享：新中国70年妇女事业的发展与进步》白皮书显示，中国互联网领域中55%的企业家为女性，中国女性正在商业进程中展现出独有的价值和魅力。
UPS尊重多元化，并将平等、包容融入企业文化，致力于在全球范围内鼓励并支持女性创业。借助UPS覆盖全球220多个国家和地区的物流网络和不断创新的智慧物流解决方案，UPS希望为女性中小企业家的创业保驾护航，帮助她们更好地连接全球市场，赢得更多业务增长的机会。
近年来，随着互联网的普及，跨境电子商务的飞速发展为全球经济增长注入了新动力。伴随着这一趋势，女性企业家李俊开始布局海外市场。她在2017年创立鄄城舜富工艺品有限公司，专攻假发产品的自主研发、生产运营及出口销售。
在与李俊的合作过程中，UPS了解到他们每天需要花费大量的时间手工填写运单及发票信息。随着海外市场订单量的增加，他们的人力成本也在增加。于是，UPS为他们提供了无纸化发票服务（UPS PaperlessTM Invoice），通过整合订单和发货处理简化这一过程，帮助他们提升工作效率，也让李颖可以专注在产品研发等核心事务上。
“在UPS，我们以创新驱动科技发展与服务升级。我们不仅为中小企业提供具有竞争力的价格与优质的服务，也与它们合作，共同面对企业发展中的疑难杂症并探索解决方案。”李颖说。
谢春英在2019年创立悠科物联，由于其主营业务是定制化窗帘产品，每一个订单的产品尺寸、客户需求都不尽相同，所以，无论是产品研发、设计，还是生产、供应链布局，都面临不小的挑战。
经过一年的努力，UPS与悠科物联合力研发出一套完整、高效的ERP系统，不仅使公司各部门能够在线上实现协同作业，也能够让终端客户查看悠科物联从订单生产、发货到末端派送的整个流程，从而提升客户体验和满意度。
在中国，还有许多像李俊和谢春英一样优秀的女性企业家，她们无惧工作与生活中的起伏，自信自由地做自己，闪闪发光，勇往直前。
李颖对此十分赞同：“我们也许会遇到因为是女性，就被告知应该这么做那么做的情况。我不认为这些条条框框可以限制我们的发展，当各行各业的女性能够不受阻碍地充分发挥她们的潜力时，所有人都将受益。UPS坚信女性的力量，而关注多元包容的领域，将为我们的业务带来更好的成果。”
SMR专刊
创新协作的四个阶段
一个创意从最初的概念到最终产品上市，通常要经历四个阶段：创意生成、概念细化、内部推广、落地实施。当创意从一个阶段走到另一个阶段，它对协作的要求也会改变。
激发创意生成 每个新概念的萌生都源于创意灵感的火花。创新管理者可以通过让人们接触各种不同的观点来点燃这朵火花。同陌生人和泛泛之交等弱关系的互动就可以达到这种效果。而交情深厚的强关系反而不能提升创造力，因为你们的共同点太多，你接触到新思维模式的可能性不大。实际上，至交好友可能会一味投赞成票，而陌生人在对话中则会交流各种五花八门的想法，结果是更为新颖的概念涌现出来。
在创意生成阶段，最好是鼓励大家进行一对一互动，而不是开展小组讨论，然后自己构思出创意，从而最大限度地确保原创性。
支持概念细化 在概念细化阶段，主要通过实验室测试和原型设计等活动，让创意成形并评估其可行性，但尚未涉及创建详细的蓝图和CAD制图等步骤。
在概念细化阶段，核心协作需求是支持和鼓励——这也正是会扼杀创意生成的两种行为。巨细靡遗的批评性反馈可能会过早压制这个创意，因为在人们对创意进行公平论证之前，这种反馈会凸显可能遇到的障碍，破坏人们对其潜力的信心。原创者可能会过于在意这些批评，放弃自己提出的概念。
要让创意顺利通过概念细化阶段，需要大家采取建设性立场，并以建议和评论的形式提供积极的发展性反馈。在这一阶段，至交好友可以扮演“创意知己”的角色，成为提供支持和鼓励的绝佳人选。
虽然从创意生成到概念细化，协作对象要从陌生人或泛泛之交转变为朋友，但这两个阶段有一点的确是相同的：都看重个人而非团队贡献的意见。
寻求推广 推广阶段的主要活动包括在企业内部推销创意，争取获得批准以便构建蓝图，制造并最终交付成品。原创者或业务经理会将创意推介给关键把关人，例如可以提供政治支持或资源的创新委员会或高层管理团队。
在这一阶段要取得成功，必须在组织中拥有影响力。与社交网络中间人协作会很有用——这个人可以发挥枢纽作用，帮助原本互不相识的人建立联系。
提高实施效率 待原创者获得了必要的许可和资金，创意便进入实施阶段，其主要活动是原型或改进版创意的具体落实。这一阶段的主要协作要求是建立一个共同愿景，通过唤起每位成员的主人翁意识来激励他们持之以恒、克服障碍。
在创意生成阶段，人们必须从各种不同的视角去思考才能想出新颖的点子，此时群体思维的确会引发问题。但实施阶段的重点是完成工作，所以此时就需要专注于选定的创意并让它运转起来。虽然秉持共同愿景、凝聚力强大的团队可能不利于创意的产生，但在执行方面通常是有优势的。紧密团结的团队可以在制定详细规范和实施创意的过程中进行批判性思考，从而做出更合理的决策。如果团队全体成员都理解并支持项目目标，他们就会更有效地共享信息、相互合作并克服障碍。
作为管理者，你可以创造条件来满足创新者不断变化的协作需求，不妨采纳以下几条建议：
1. 为独立思考创造空间，为接触不同视角提供机会；
2. 召集能从全新角度看问题的陌生人；
3. 邀请朋友一起进行概念细化；
4. 确定超级联络人，让创新者与之接触；
5. 建立执行团队，吸收互相认识的人加入。
SMR专刊
一周该有几个“无会日”？
大多数管理者认为会议的成本高而效率低。会议频率过高会对人们的心理、身体和精神健康都造成负面影响。许多公司包括Facebook都选择推行“无会日”。但是每周几天不开会效果才最佳呢？
为此，我们调查了76家公司，其雇员数均超过千人，业务遍及50多个国家。这些公司在过去一年里，每周都会安排一至五个“无会日”。我们的研究显示，每周设一个“无会日”的情况下，员工自主性、沟通水平、敬业度和满意度都得到了提升，微观管理减少，压力水平下降，工作效率得以提升。每周三天不开会，无会时段的好处达到顶峰。如果会议量继续减少，收益会下降。
因此，我们的结论是，“无会日”的最佳天数是三天。
推行“无会日”政策，可采取以下做法。
与你的团队保持沟通 首先，在改变现有的会议惯例之前，先征求反馈意见。为此，你可以宣讲“无会日”背后的前提和逻辑，对于推行这项会影响所有人每周日程的政策，要给出一个清楚且令人信服的理由。
鼓励非正式交流 允许员工在内部沟通平台上分享和讨论热梗、时事、体育赛事、名人新闻、节日计划乃至表情包。当公司上下都可以随便聊聊时，就能够消除繁文缛节造成的障碍。
实行更有效的会议规则 要确保每次会议都有明确的议程和预期的成果。鼓励团队取消浪费大家时间的会议。此外，还可以设置书记员或计时员的角色，帮助大家遵守议程。每次开完会，都要发送清晰的要点总结。
SMR专刊
战略变革的三条路径
在瞬息万变的商业环境中，了解何时做出改变以及如何改变是战略的本质。企业可以用MADStrat框架来判断特定情况下应该进行哪种类型（规模、行动或方向）的战略变革。
● 规模（Magnitude）：“道路不变，但我们需要加强战略执行的力度。”
● 行动（Activity）：“道路不变，但我们需要采用一些新的方法。”
● 方向（Direction）：“我们需要走一条不同的道路。”
这个框架采用了两种视角：1. 是否满足客户需求；2.是否具有比较优势。
根据这个框架，基于规模经济的并购对于那些寻求扩张的公司而言是有效的，因为这些公司已经在很大程度上拥有了与客户需求的契合以及产品和服务的比较优势。然而，如果公司地位薄弱，单纯扩大规模并不能解决其潜在问题。
同样道理，基于范围经济的并购对于拥有较高客户资产的公司而言是明智的选择，毕竟高度的客户契合是有效交叉销售的前提。
如果一家公司与客户需求的契合度将受到技术变化或者消费者喜好改变的影响，那么调整方向（通常采取业务多元化方式）则是一种必要的战略。
SMR专刊
用模块化思维打造组织
如今远程办公已蔚然成风。通过模块化组织，实行远程办公的公司可以大幅降低协调成本。
模块化组织这个概念本身并不新鲜，但不同以往的是，今天我们有能力相对轻松地实现这种架构。API可以将部门间的互动编写成固定规则，从而减少临时性的沟通，并将协作的复杂程度降至最低。传统的业务流程都可以转变成微服务。于是，原本铁板一块、高度互依的组织变成了模块化组织。
我们今天所见到的每一家迅猛发展的巨无霸企业，都一度经历过生死挣扎。它们如今的蓬勃发展，完全是因为它们进行了精简。这些公司咬紧牙关，推倒重来，才避免了在自身复杂性的重压下走向崩溃。
亚马逊公司正在对其各项职能的输入和输出加以标准化，从而将整个IT基础设施转化为上万项微服务。这些微服务进而可以作为彼此独立、分散的模块存在，并与其他模块交互。
微服务的概念也不必局限于IT范畴。多年来，海尔公司就把自己打造成了一个自我管理业务单元的群集。海尔拥有约4,000个小微企业。每一家小微的员工只有10 ～ 15名，拥有完全自主的经营权。这些小微之间的接口高度标准化，因此信息交换可以实现自动化。
复杂性与公司的规模和经营范围无关。亚马逊、苹果、谷歌、海尔、平安都是庞大的组织，但其组织方式一点儿也不复杂。这些模块化的企业中，每一家都利用多种多样的微服务创造了优势。这曾经是一种理想化的组织设计概念，如今却因为一场全球性危机的到来，而加速成为现实。