6.1 重组与剥离

调整组织架构，重组五大品牌。史密斯认为通用汽车的组织架构在20世纪80年代全新的汽车设计和销售理念的冲击下变得过时。五个独立的汽车品牌各自为政，而单独的组装部门使得设计和生产无法紧密相连。1984年1月，通用汽车进行了自1921年以来最大的组织变革，史密斯将北美的乘用车部门（包括各品牌、费雪车身以及组装工厂）分成两个事业部：CPC和BOC。CPC就是雪佛兰、庞迪亚克和加拿大（Chevrolet、Pontiac、Canada），这个部门负责生产小型汽车。BOC就是别克、奥斯莫比和凯迪拉克（Buick、Oldsmobile、Cadillac），这个部门负责生产中、大型车。在新的组织架构中，两个部门独自进行研发与生产。史密斯的初衷是为了让各个品牌之间能够共享资源，降低成本，同时集中精力制造出能够与日本对手相抗衡的小型车，然而这一举措在某种程度上导致通用汽车内部的混乱。CPC不得不帮凯迪拉克生产小型车，同时BOC不得不帮庞迪亚克生产大中型车。各部门间重复的职能还导致了官僚主义。到了90年代，共享资源演变成了共享设计，这使得通用汽车各个品牌之间的差异缩小，品牌丧失了鲜明的特点。除此之外，通用汽车还在1981年将货车与巴士业务重组到一个部门里；1988年重组了澳大利亚事业部。

通用汽车还出售了一些不创造利润的非核心业务。1979年出售了电冰箱业务；1980年出售了工程机械企业特雷克斯（TEREX）；1986年出售了南非的子公司；1987年出售了客运公司以及欧洲的重卡子公司。

这些重组与剥离活动的目标是降低成本。史密斯打破了斯隆一手打造的组织架构，虽然这一举措是降低成本的正确方式，但最后实施的效果却事与愿违，关键的原因在于通用汽车臃肿而官僚的组织架构以及史密斯在生产制造上的外行。