第一章 数字化转型时代的挑战

底特律遭遇的冲击波令人震惊。世界刚刚得知，特斯拉公司已经超越资本市场上的通用汽车公司，成为美国最有价值的汽车制造商。

一周前，它的市值已经超过现代汽车行业的先驱--福特公司。截至2021年，通用和福特在汽车行业的历史加在一起有231年，而特斯拉的历史只有18年。特斯拉在2016年的销量为8.4万辆，而通用汽车的全球销量约为1000万辆，福特为660万辆。鉴于特斯拉在该行业尚未实现赢利，一些人质疑资本市场对这些公司估值的有效性。怀疑论者没错，到2017年底，股市情绪发生了变化，通用汽车的股价飙升了近30%，而特斯拉仍在艰难应对汽车生产以及推出大众市场新车型Model 3的棘手问题。尽管存在这些疑虑，但毋庸置疑的是，汽车工业已经进入颠覆期。

早在2011年，作为史上最成功的汽车制造商之一的领导者，比尔·福特就已经意识到，无论对福特还是对整个行业来说，销售更多的汽车“都不会成功”。电动汽车、共享汽车和拼车以及自动驾驶技术的出现，有望从根本上改变汽车行业，削弱汽车制造商的传统商业模式。

新的参与者正在进入这个领域，包括优步、谷歌和苹果等科技公司。用比尔·福特的话来说，“从各个角度来看，无论是车辆的续航模式，还是资产的归属权，我们今天都面临着颠覆”。福特前首席执行官（CEO）马克·菲尔兹在2015年也表达了同样的观点，他指出，汽车行业正处于一个转折点，技术推动了快速创新，“全新的、跨界的合作伙伴与竞争对手现在对我们的业务都表现出兴趣”。

尽管现有的汽车制造商在制造和品牌方面仍保持竞争优势，但在自动驾驶以及共享汽车和拼车应用等技术问题上，它们仍故步自封。2000年率先推出汽车共享服务的Zipcar（已被安飞士收购），可能会给行业带来巨大影响。研究发现，在发达的城市汽车共享市场中，一辆共享汽车就可以取代32辆汽车的购置。研究预测，汽车共享已经取代50万辆新车的购置，并在2020年导致120万辆的销量损失。近期，站在产业前沿的分析师暗示，共享无人驾驶汽车的出现可能会导致美国汽车销量在接下来的25年下降40%。很显然，全球知名的汽车制造商在维持自己地位的过程中举步维艰。

在各行各业，越来越多的公司正面临类似的处境，数十年来的传统赢利模式遭到了颠覆。随着音乐消费新方式的兴起，传统的音乐行业已经被彻底颠覆。美国前20大实体零售商宣布，它们在2017年关闭了3000家门店。梅西百货、杰西潘尼、西尔斯和凯马特只是宣布关闭了一些连锁店。2018年1月，法国零售巨头家乐福的重大重组是电子商务对传统零售商造成影响的又一例证。2017年，《金融时报》认为四个行业的创新已经成熟，可以通过技术、共享经济、初创企业和新商业模式进行颠覆：旅行社；小部件的制造商和分销商--部分原因是3D打印的兴起；金融顾问--伴随机器人顾问的兴起；汽修--电动汽车维修费用低，无人驾驶汽车的事故也少。银行业也做好了被基于区块链的金融服务和其他形式的“金融科技”颠覆的准备。在线电商平台带来了更多的消费选择机会和价格透明度，这对快速消费品等行业造成了颠覆。它们的媒体战略正受到社交媒体的挑战。产品从环境角度的可持续性和供应链的可追溯性，以及让未来消费者可以个性化购买产品的新技术都在逐步瓦解它们原有的商业模式。新技术还意味着，罗尔斯·罗伊斯、普拉特·惠特尼和通用电气等公司不再销售喷气发动机，而是“按小时计费，销售飞机动力”。像米其林这样的公司销售的是公路里程，而不是轮胎。事实上，数字化、大数据分析和机器学习的应用以及人工智能等新技术正在颠覆一个又一个行业的商业模式。

面对颠覆的浪潮，你将如何应对？你如何成为颠覆者之一？成功的战略需要因地制宜，建立在目前已有的基础上。我们相信成功的战略有一个共同点：在未来，一项成功的战略将取决于如何有效地领导你的商业生态系统。通过联手不同的合作伙伴，它们会实现全新的赋能，推动创新，进而改变你的组织。你需要在企业周边催生一个充满活力的合作伙伴生态系统。这远不止于更紧密地与供应链协作，开放创新，或只是与你的客户合作创新。

创新的实质正在发生变化：客户不再只是要求对产品和工艺实现创新，而是要对复杂的需求和问题提供创新的、综合的解决方案。为了提供这些集成的解决方案，你需要借助合作伙伴的能力，利用各行各业的技术和经验。

成就规模经济的途径也发生了变化。过去，规模经济取决于公司的体量。而现在和未来，规模效益将依赖商业生态系统，包括你和你的商业合作伙伴的销售总额。

对速度的追求也要重新思考。公司过去认为快速就是“首先进入市场”。然而，今天，在竞争对手之前发布产品或服务并不预示已经主导市场。相反，赢家越来越多的是那些率先扩大创新理念的公司。制胜的关键在于形成规模，从全局角度把握机会，而不是单纯地尽可能抓住每一个机会。利用商业生态系统带来的网络效应，即每增加一位用户，就可以为生态系统中的所有合作伙伴和客户增加产品或服务的价值，通常是赢得规模化竞争的决定性因素。举例来说，Facebook（脸书）的每个用户都是生态系统的一部分，其用户数在2010年已达到5亿，当时它仅成立6年。与之相对应的是，尽管早一年上市并得到强大的新闻集团支持，MySpace（聚友网）的用户数却在同年由原来稳定在1亿用户减少到7000万。Facebook赢在了其首屈一指的规模化速度上。当MySpace呈现下滑态势后的两年，Facebook的用户数超过了10亿。如今，它的月活跃用户已经超过20亿。

要从这些根本性的竞争格局的转变中获益，你需要彻底改变商业模式。这包括学习如何催化、塑造和领导一个商业生态系统，发挥其潜力，从根本上改变商业模式，从而应对颠覆、不确定性和快速的技术进步。当一个商业生态系统与另一个生态系统之间的竞争取代传统个体企业之间的竞争时，你需要学会如何在这样一个新的世界中生存和壮大。

你应围绕着你的公司缔造一个强大的商业生态系统，用“生态系统的优势”来拓展企业未来的道路。你将可以利用强大的网络经济，让公司专注于擅长的领域，并且在合作伙伴擅长的领域中充分利用它们的力量，更快速地实现创新，变得更加敏捷，在数字化转型的时代与时俱进，得以发展。现在，这些优势不再是“可有可无”的。为了生存和发展，公司必须通过创造生态系统来实现自我突破。

为深入探讨你的团队可以采取哪些务实的步骤来实践生态系统的优势，在本书中我们将着重介绍8个具体案例：阿里巴巴集团、亚马逊、ARM、雅典娜健康、达索系统、《卫报》、罗尔斯·罗伊斯和汤森路透。我们从不同的行业中挑选了这些公司，目的在于证明不仅仅是平台玩家或电子商务公司可以借助商业生态的优势。对于制造业、采矿和能源、制药和生命科学以及快速消费品等传统工业领域的企业来说，它同样具有巨大的潜力，这些领域的企业也可以通过引入生态系统观念来提高成功的概率，应对行业颠覆的到来。我们也从不同的区域选取案例研究：商业生态并不是特定的国家或地区所独有的。我们发现，无论是工业化经济体还是新兴经济体，生态系统都能带来创新、规模经济和更高的利润。

这意味着什么？让我们先剖析阿里巴巴--中国的电子商务巨头，它通过许多创新改变了中国和其他地区的零售业。