第3节　HRBP的定位不是“职能”而是“业务”

HRBP与主业务流程的成败高度绑定

每个组织都有对“职能”和“业务”的定义，有的通过成本中心和利润中心进行区分，有的通过组织、规划、管理、执行进行界定。而我认为，在企业价值创造的主业务流程中承担重要职责并且其目标和评价与主业务流程的成败高度绑定的单元都是“业务”。如此一来，区分职能和业务变成了一种理念及其背后的行动和结果。理念代表定位，定位决定心态，心态影响行动，行动产生结果。

HR自诞生以来就是企业中一直存在的一种职能。作为HR分支的HRBP，看似天然就是一种职能。但事实并非如此，因为HRBP的初衷是“支部建在连上”去助力业务成功。HRBP的目标和评价与所支撑业务单元的主业务流程的成败高度绑定，因此HRBP定位是业务而不是职能。

我此前所带领的HR团队中汇聚了来自五湖四海优秀的HRBP，但他们的理念和风格截然不同，那是经历所留下的烙印。他们入职之初会问到，组织如何看待一些度量指标，如岗位满足率、离职率、组织氛围分数、绩效管理满意度、组织健康度等；在制定绩效目标时会问到，如何衡量一个HRBP的绩效，有哪些统一的、可比较的标准，有哪些可量化的指标等。显然对于这种专业职能的思维和问题，我只能回答，“都是也都不是，都对也都不对”。HRBP要从业务搭档所处的层次来审视自己的工作目标和结果。比如基层管理者可能聚焦在如何获取优秀人才，构建良将如潮的三支队伍；中层管理者关注的是如何解决业务（研发或销售等）面临的问题，提升组织效能；高层管理者更多思考的可能是如何抓住战略机遇，改变格局，在竞争中胜出；创始人团队则一直在努力建立一个优秀的企业，实现永续经营、基业长青。

业务搭档对HRBP的诉求已经很强烈，因为他们正面临着巨大的挑战，所以希望HRBP与自己一起并肩作战。HRBP面临的典型业务问题是可以提炼出共性的。

• 比如研发团队可供提炼的共性问题：提升产品质量和稳定性，提升人效，提升产品差异化竞争力，支撑商业目标达成……
• 比如销售团队可供提炼的共性问题：达成业绩数字目标并为明年铺路，提升客户覆盖的广度、深度、高度，提升客户满意度、留存、履约、复购，拿下项目……

HRBP与业务搭档深度绑定，并肩作战解决问题，达成最终的业务核心目标，这才是HRBP作为“业务”的担当。HRBP从业务中来，是信息和体感从业务中来，诊断和问题从业务中来，信任和力量从业务中来；HRBP到业务中去，是举措到业务中去，价值到业务中去，温度到业务中去。

所有“职能部门”都是“业务部门”

我与业务搭档的共识是，在一个事业部内，无论是HR、运营、财务、项目管理、品牌市场，都不是职能部门而是业务部门，不是职能导向而是业务结果导向。职能部门容易出现很多不良表现，比如对部门和领导负责，而不对客户和业务负责，守规矩以免被惩罚；对过程和规则负责，而不对目标负责，追求过程的五星胜过结果的零星；明哲保身，在结合部的模糊地带使用打乒乓球的工作方式；回避矛盾，或把问题简单上交。

把自己定位成职能岗位，眼睛里只有专业的人可能是没有发展前途的。我经常看到为专业而生的人有一种通病：规划时夹杂专业上创新的私货，决策时给出所谓的专业意见而又不敢拍板（虽然在有些场景下拍板也没有用），执行时只盯着流程完成规定动作而不管业务结果，遇到问题时义正词严地“说不”。定位为职能的人在工作时最欠缺的是成就业务的使命感和责任感（Ownership），“一切为了业务、一切为了胜利”变成了安慰剂。定位为业务的人“宁为循吏，不做清流”，即使在“说不”之后，也能够冲锋在前，想方设法地去完成最终目标。

用业务的定位和视角更好地理解组织

当HRBP把自己定位成业务后，不仅能够更好地履行自己的使命，而且能够清楚地鉴别出那些尚停留在“职能”思维的人。比如HRBP在与新成立的品牌市场团队讨论时，发现对方张口是PR（Public Relation，公共关系传播）文章、高校合作，闭口是市场活动、大赛组织……同时绩效目标和衡量标准也都是从文章、活动等的数量和满意度上着手。即使没有品牌市场的经验和外部指导，HRBP也能明显感受到这不符合业务导向的定位，并能通过自己的理解来谈论品牌市场团队的核心方向和价值是“转化”，要从结果衡量上向内看价值驱动，向外看市场表现，如图1-2所示。

图1-2　HRBP理解的品牌市场部的业务价值