第3节　招聘、发展与员工关系

招聘管理：人才链

招聘是企业人才工作的基础，是所有人力资源基础工作中最易衡量、最易产生价值感的工作，也是大量HR存在的基本意义。“管生管养”理念的深入，让传统的招聘显得越来越狭义。广义的招聘是一个以人才为核心的HR解决方案，从人才的生态运营开始，建立人才连接链，到人才招聘到位的人才供应，最后人才还要在岗位上发挥价值，满足组织期待。还有些企业会极力开发一些员工绩效支撑系统（EPS）来帮助人才更好地融入组织、创造价值。广义招聘中的人才链如图5-16所示。

招聘工作最能反映一个企业的人才观。阿里的人才观是“聪明、乐观、皮实、自省”；早期的华为的人才观是“一贫如洗、胸怀大志”，现在随着时代发展已经很少提及。招聘是一个政策强相关的工作，HRBP要时刻关注企业阶段性的指引和要求，深刻理解组织意图。比如华为某阶段的招聘指引如下：

• 各级主管要从热衷于“获取外部人员”转移到“关注内部员工”，要将人员规划和管理的重点转移到提高内部组织和人员效率、充分发挥近年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单、一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。
• 招聘政策要有利于内部员工，不能让内部人寒心。坚持薪酬不倒挂原则，要承认在公司干一年比在外面干一年成长快，真正促进“让外部人向往、内部人自豪”的研发中心目标的实现。
• 改变“全员招聘”模式，招聘由专业HR队伍完成，研发人员不能参加除面试外的任何其他招聘活动，提升招聘效率。
• “明白人”的引进有利于弥补我们在关键技术、关键业务管理等方面的短板，有利于缩短我们与业界最佳的差距，有利于我们自身队伍的快速成长。
• 我们在重视“明白人”招聘与引进的同时，还须关注“明白人”的使用和保留。我们绝不能为了招“明白人”而招，绝不能为了完成招聘计划而招“明白人”。

招聘管理：招聘技巧

招聘是一个强实践专业，具有很大的探索空间。关于招聘的理念、方法、实践众多，想要吃透需要大量的学习和积累。此处仅列举两个小技巧作为示意，如图5-17所示。

员工发展：任职资格

任职资格是员工承担职责的门槛要求，从职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。任职资格的标准采用分层的方式，与岗位职级和个人职级相对应，既满足业务用人需求，也牵引员工能力提升。任职资格的定义与价值如图5-18所示。

为什么要提出任职资格？任职资格对业务和员工的价值体现在以下几个方面。

• 它是人才任职质量的保障体系，是保障全球一致的人才质量的机制。
• 它能保障人岗的合理配置（对应岗位职责，称好人的“重量”）。
• 它能指导员工队伍的整体能力提升，牵引员工的学习与发展。
• 它让以往的HR推动人员评估流程，转变为业务主管提升员工专业能力。

华为设置了完善的专业任职资格管理框架来统筹开展工作，从业务与战略需求出发设置各专业委员会。它们在公司级专委会的领导下开展各专业领域的能力长期规划和积累、任职评审、知识管理等工作，为本专业领域的能力建设和人才梯队建设负责。员工则对照任职资格的标准，基于已展现的能力和责任结果参加认证。任职资格的管理框架与认证标准和方法如图5-19所示。

华为的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。华为强调猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡，任何能力素质都必须在贡献中发挥出作用，才能被认可，茶壶里的饺子是不被认可的。因此可以看到任职认证需要对绩效结果、必备经历、工作成果等进行举证。

常见的任职资格错误认知如下。

• 认为任职资格是以学历、知识、技能、资历和工龄等为依据，只要掌握相应的技能，满足了相应的资历，达到了相应的年限，就应该升到相应的级别。
• 认为任职资格与人岗匹配是直接转换的，获得了某个级别的任职资格就一定应该匹配到相应的职级。
• 认为只要随着工作年限的增加，任职资格级别就应该不断上升。
• 认为技术通道就是能够一直不停地往上晋升，没有尽头。

华为采用岗位职级、个人职级、任职资格方式对员工进行发展牵引和评估，涉及的概念较多，易引起混淆，下面我们统一一下认识。

• 一个人的任职资格级别是以胜任该级别岗位的各种要求和产出的结果为依据的，不是以学历、知识、技能、资历、工龄等为依据的（茶壶里的饺子要能倒得出来）。
• 任职资格级别与人岗匹配职级不是直接转换的，任职资格是人岗匹配的必要条件（没有相应的任职资格级别是不可能匹配到相应职级的），但不是充分条件（有了相应的任职资格级别，还要看绩效贡献）。
• 大多数人的任职资格级别不会无限上升，应该会在一个中间等级上，只有少数的一些人能够到达最高点（如中国科学院和工程院院士都是极少数的）。
• 每一个人都要不断学习提高，要持续奋斗贡献。如果不再做贡献，那么工龄就不是财富，而是包袱。

员工关系：组织气氛

20世纪90年代，管理学界和企业界开始认识到，员工快乐不一定带来绩效，而员工的敬业会带来绩效。企业客户的满意依赖于企业内部员工的敬业和投入。如果员工敬业，必然会产生绩效，让客户满意，从而实现企业的成功。因此，员工满意度概念不再流行，员工敬业度开始盛行。华为一直使用盖洛普Q12测评法对员工敬业度进行调查，如图5-20所示。

业界研究表明，一个组织的绩效60%取决于组织气氛（员工敬业度）。在一个高效型团队中，员工的潜力可以得到充分的发挥；在激发型团队中，员工发挥了80%的潜力；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60%的潜力。

员工敬业度调查表面上看是检测员工敬业程度，实际是对组织的一次体检，是对管理的一次诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进，提升组织绩效。管理者针对调查报告进行分析时一定要关注以下几点。

• 组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，不表示真的好，改进永无止境。
• 组织气氛营造不是与日常管理相割裂的活动，不是吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是要把基本的管理做好，需要确立团队目标，明确员工职责，及时激励和肯定，持续关注员工成长。
• 管理者只有通过做好基本的管理，加强对人员管理的关注，不断激发团队成员打胜仗的欲望，并带领团队打胜仗、打硬仗，才能改善组织氛围，提升组织绩效。
• 营造高绩效组织气氛，管理者必须处理好员工在“我的获取”“我的奉献”“我的归属”“共同成长”四个阶段的问题，这样员工才能抵达山顶，体会一览众山小的畅快。

员工关系：员工心理健康

员工心理健康是指企业员工心理和行为都处于一种良好、正常的状态。现代社会高速发展，科技日新月异，人们工作节奏快、生活压力大，精神健康问题已成为社会普遍性问题。应对企业中偶发的异常事件是一件非常专业的事情，涉及社会、家庭、心理等领域。我们要认识到，精神类疾病或状态已是普遍现象，发生了就应该积极面对，不要讳疾忌医，同时可以主动识别和疏导预防，如图5-21所示。

员工关系是组织治理的延续过程。员工发生的外在事件是冰山事件，发生冰山事件后要从趋势模式（价值观）、系统结构（思维模式）、心智模式（愿力）去治理。华为已建立起员工心理异常的三级防护模式，从组织机制、人员能力、活动氛围、配套保障等方面做到位，以保证妥善处理异常，提前识别异常，疏导防止异常。

• 日常疏导：华为每年要例行组织“健康周”活动，通过文体活动让“3个1”（阅读1本好书，发展1项运动，结交1个朋友）有效落地；有计划地让员工参加压力测试，对高分人群进行关注和辅导，通过压力测试使员工加强自我认知和自我调整能力。
• 主动识别：各级主管在日常工作中持续关心下属，发现异常情况及时向人力资源部报备，鼓励接受心理咨询。
• 被动救火：发生异常事件后，由经验丰富的员工关系专家、主管、HRBP一起协助家属确保员工安全，并对治疗情况进行跟踪、评估，对员工及其家属保持关怀。