三、怎么做才能让间接采购的价值最大化

对于采购人员，其负责间接采购，有时给人的感觉就是没有功劳，也没有苦劳。没有功劳是指间接采购的成本降低不好用指标衡量，价值贡献不好体现；没有苦劳是指由于经常接到“急单”，很难满足使用部门的全部需求，因此遭到的抱怨非常多。对于使用部门，由于采购周期非常长，不能快速满足其需求；由于采购人员不够专业，买来的东西不是很好用。对于公司管理，支出分散在各个部门，不知如何控制成本，不知如何进行管理。

由于标准不一，管理不到位，漏洞、黑洞很多，很多环节不透明，阳光采购在这里并不“阳光”，间接采购成为合规管理的重点。间接采购应该获得重视，但没被重视，所以，间接采购成为管理中的薄弱环节。

宫老师在“MRO及非生产物料采购管理”这门课里，把间接采购概括为“四多四少”，具体如图1-1所示。

图1-1　间接采购“四多四少”

归纳一下，间接采购不被重视，主要有这几个原因：

（1）没有专门的管理部门。

（2）使用部门对供应商有偏好，难以替换。

（3）不了解降低成本的方法。

在此，想特别说明一下，无论什么品类，都需要战略采购，长期合作的供应商会给企业创造价值。

间接采购涉及公司所有部门、所有业务、所有人员，在管理上，究竟有哪些困难？我们通过“宫迅伟采购频道”微信公众号调查了2832个人，总结了8个难点，它们是需求管理难、预测计划难、需求描述难、供方评审难、价格对比难、部门协同难、流程控制难、量化管理难。我们通过线上线下研讨会，梳理出56个解决方案。这些共同构成了本书，即间接采购的7大品类、8大痛点、56个解决方案。

解决方案可以分成两类：一类是管理优化方案（详见本书第二部分），另一类是数字化解决方案。对这些数字化解决方案，本书专门采集了一些案例（详见本书第四部分）。

为什么别人不做，而我们对此要深入研究，甚至要写一本书？我们来梳理一下，本书开篇的那两点判断是怎么得出来的。

1.为什么说，间接采购降本可以让公司利润率增加1个百分点

著名咨询公司科尔尼的一项调查显示，间接采购占采购总额的10%～15%，间接采购的降本空间为10%～15%。如果一个公司的销售额是100亿元，采购占50%，那么间接采购降本结果最多就是100×50%×15%×15%，即1.125，也就是利润会增加1.125亿元，简单地说就是利润率增加1个百分点。

如果我们说间接采购，一把手可能觉得这是“小事”；如果我们说使公司利润率增加1个百分点，相信一把手就会感兴趣。因为他知道，经济由高速到高质量发展，市场竞争会更加激烈，利润薄如纸片，如果公司销售额为100亿元，错过间接采购降本，就是错过1个亿。有人说1个亿是个“小目标”，但那毕竟也是目标，何况“1个亿”对绝大多数人来说是一个“大目标”，一个值得一直追求的目标。

2.为什么说，间接采购管理可以让客户满意度翻倍

有的间接采购直接影响获客渠道、获客成本和客户体验，比如市场营销类的采购，如果找一个不好的广告商，广告效果就大打折扣；有的间接采购直接影响生产效率、产品质量，比如生产设备、设施及其备件的采购；有的间接采购直接影响员工能力提升，比如咨询、培训、猎头等人力资源类采购，一大堆人聚在一起，找一个低水平的培训师，这是最大的成本浪费，甚至会把路走歪；有的间接采购直接影响员工办事效率和对公司的满意度，比如差旅、食堂、办公软件和办公设备，这些统统会体现在办公效率、办公效果上，直接或间接地影响客户满意度。要知道，客户满意度是由公司端到端流程效率、公司每个员工的工作能力决定的，满意度是生命。

如果我们说提升采购效率，一把手可能会说那都是业务部门的事；如果我们对一把手说，这件事情关系到公司的生死存亡，我们相信一把手一定不会忽视。

间接采购就是这样一件事，它可能使公司利润率提升1个百分点，可能关系到公司的生死存亡。不管你承认不承认，它就摆在那里。理解了这两点判断，就理解了间接采购的价值。