客户体验之旅示意图

如果你不首先精通于绘制客户体验之旅示意图的话，你是不可能善于管理客户忠诚度的。不过，就像大多数有价值的新事物一样，最开始没有一番斗争、失误和误解，你是不可能掌握它的。别让这些困难耽误了你，因为它们都是你学习过程中的一部分，所以，下定决心坚持下去并自己掌握这门技能，最终你会发现去做这件事其实也不难。

此刻，我应该提几个基本原则了。忠诚来源于和客户建立相互信赖和不断增值的关系。这样的关系是随着时间的推移，通过各种各样与客户之间的互动（接触点）建立起来（或毁于一旦）的。这些互动中充满了体验：有些体验会对客户现在的行为产生强烈的影响；而另一些体验则会对客户未来的行为产生强烈影响。（所以，如果那些有可能让客户产生你所不希望的行为的体验被铲除掉，而那些能够让客户产生你所预期的行为的体验都增加或改善了，那此时你就是正在利用客户体验管理来对客户的行为产生积极影响，并正在建立持久的客户忠诚度。）（因此，为了建立客户的忠诚度，所有的体验都应该被管理起来，而客户体验之旅示意图就展示了应该在哪里和如何进行管理。）

客户体验之旅示意图是至关重要的，因为它能够让你十分详细地了解各种各样的体验，而这些体验都与建立客户对产品或服务的整体看法有关。同时，它也能清晰地让人们看出在哪里做出改变或改进才能对客户的整体忠诚度产生积极的影响。上文中发现线索的练习能帮助我们识别出所有对客户体验有用的线索。而这些改变或改进中有很多都作用不大，凭借它们自己并不能显现出巨大的影响，然而，一旦这些变化被结合起来，按照积沙成塔的原则，它们能够共同产生巨大的影响。

这就意味着能够识别并映现所有的客户体验是十分重要的，无论这些体验最初看起来有多么的微不足道。然后，这些体验都可以被伺机记录下来并得到分析。我建议这个过程可以从图3-3和图3-4中列出的必要的细节层次开始。

图3-3中展示了典型的客户消费之旅周期的案例。在这个周期中有八个阶段，从“有需要”到“有更多需要”。不同的顾客旅程会经历不同的阶段。在这个圆形周期图中可以看到，里面还包含了四个圆环。每个圆环所代表的含义都会在图3-4中得到解释。建立客户忠诚度的目标就是要向中心的圆努力。

图3-3　客户消费之旅的案例

像你将会看到的一样，“安排调查”阶段被分成了四个更小的部分，我称它们为阶段要素。这些要素代表着工作人员能够安排调查的不同方式。比如说，通过电话、通过网络、通过杂志、通过询问朋友或家人、浏览评论页等。经验告诉我们：客户全程体验的任何一个阶段往往都不只有这四个要素，能够识别并将所有要素都列出来是十分重要的。客户体验之旅的所有阶段一般都会由许多要素组成。

不过，我们仍然没有达到我们的要求；我们必须要更深入地挖掘更多细节。现在，这些元素中的每一个都必须被分解成独立的个别体验。比如说，在安排调查的电话要素里，还可能包含如下体验：

·接电话的时间。

·接电话的口吻。

·他们是否乐于并有能力回答你的调查问题。

·如果他们需要把你转接给另一个工作人员时，他们是否也把你告诉他们的信息转过去了呢，还是你不得不和新接电话的人再从头重复一遍呢？

这些就是我们必须要了解的典型的个别体验的例子。这些个别体验中的每一个都可能对客户忠诚度有增进或毁灭的作用。有很多体验可能对忠诚度没有影响，不过，我们得先把所有的体验都先分析一遍才能确定到底哪些有用。

图3-4展示了来自图3-3中的一个要素。4个层级代表了那4个圆环。

图3-4　4个圆所代表的要素

在第一个层级中，目标完全就是为了了解客户的需求。这通常都会通过客户调查和收集反馈意见完成。如何能够用最好的方式达到最佳效果会在第四章和第八章中做出解释。确立了现有客户和潜在客户的需求后，就要做出决定了。

就像哈佛商学院的迈克尔·波特（Micheal Porter）教授在他的书《竞争战略》（Competitive Strategy）中说的那样，通过满足所有客户的所有要求来持续不断地保持竞争优势和高额利润是十分困难的。选择一个能够提供给你想要的发展和获利机会的分区就好多了，在这个分区中你最擅长为客户或分区市场提供最重要的产品或服务。这就是为什么在第二层级中的建议并不是面向所有客户需求，而是仔细甄别客户的需求。这必然意味着权衡取舍，也会导致有些有其他需要的客户转向别处购买。可如果你甄别得好的话，你所选择关注的客户或分区市场会为你带来销量、成长和你所需要的利润。

就像你在图左侧看到的箭头一样，第一层级和第二层级被描述为过程。把过程做好只能让客户满意，但并不能让他们忠诚。你要知道客户的需求并不断满足他们。不过满意并不能带来长久的忠诚。所以，你需要做得更多，这时，第三层级和第四层级的激情就登场了。

在第三层级中，我们必须增加些服务来满足我们了解到的客户的需求。人们往往认为，这意味着增加额外的成本并减少利润。可实际上并非如此，就像我会在第五章中讲的那样，尽管不是所有，可是绝大多数“额外服务”的增加都能够并且应该在几乎不产生额外成本的情况下完成。

最后，我们就来到了第四层级，使之成为私人的、有感情的过程。此时，平衡的大脑运作方式就会脱颖而出了。如果我们在第一层级和第二层级中就把事情做对（或至少少犯错），那么让第三层级中所提供的服务变得个人化（个人对个人而不是企业对个人或企业对企业）并融入适当的感情（真诚地与客户产生同理心）就能够最终实现建立可持续并有价值的忠诚度。但要小心：如果第一层级和第二层级中的事情还没有做好，你就进入这个阶段的话，那么你的努力都将会是徒劳的，并且最后可能会惹恼客户。

同时请注意，可能有些客户并不喜欢这种操作。如果你知道哪些客户不喜欢的话（你应该知道），那么在第二层级或第三层级你就应该适可而止了。

如果以上内容你都明白了，那么，你就可以为你现实中的客户制作客户体验之旅示意图了。这样做没有“唯一的正确方式”。在你那儿最奏效的就是最适合你的方法。尽管如此，为了能够让我们的实践更有效、更有价值，我觉得我最后必须指出几个关键事项。不过，这些可能在各个企业之间都略有差异，甚至在每次尝试时都会略有不同，不过我觉得，它们的效果对成功而言都是至关重要的：

·示意图必须能让人觉得显而易见，站在客户的角度、通过客户的视角，你的企业为了能让他们和自己做生意都做了什么（他们的体验之旅或历程）。

·它们应该能帮你了解客户体验之旅的哪部分是客户喜欢的或不喜欢的，你在哪里为你的客户增值了或减值了，并因此建立了或毁掉了他们的忠诚度。如果理想的话，它们还能够展现出客户是如何将你所提供的服务或产品与你的竞争对手能够提供的进行比较的。

·它们应该把识别出在何处以及怎样建立忠诚度变得容易，通过在客户体验之旅的各个“触点”中摒弃、改善或改变某些体验的方式。

最后一点真的很重要：事实上，我认为它是成功的关键。就如我在上文中提到的，任何客户体验之旅示意图实践的目的都是为了强调我们在哪里以及怎样才能提高客户的忠诚度，方法就是通过改变、改善、增加或摒弃整个客户体验之旅中某些特定的体验。因此，最后一部分必须要强调一下在何处下手才会有效。

所以，在解释完我认为它应该会产生的效果后，是时候考虑一下从何开始了。

成功的客户体验之旅示意图的第一步

如果你已经绘制了价值流向图的话，那么图中应该已经都明确显示出了你的企业与客户之间的所有形形色色的“触点”了。而这些触点都会成为你的客户体验之旅示意图的基础。如果你还没有绘制价值流向图，那么你就必须把所有你和客户之间的触点都绘制成示意图或者平面图。这些示意图可以是圆形图，就像我在图3-3中展示客户体验之旅中从需求到购买、从使用到后续可能再次购买那样。或者，也可以绘制线形图，从客户体验之旅的最开始到结束，甚至可以做成图解的方式。选择哪种图形其实真的不重要，只要能清晰展现出你和客户之间全程的所有触点，或者作为你的客户他们所经历的所有体验，就可以了。（图表包中的客户体验之旅示意图是线形的。）

图3-5至图3-9中的例子展示了我的一些客户制作的各种各样不同类型的客户体验之旅示意图。

图3-5　一个住房承建商客户体验之旅示意图

来源：改编自莱茵家园（Laing Homes）制作的版本。

站在你自己的角度制作这些体验之旅示意图是人们最开始会采用的方式。图3-10展示了一个操作方法的例子。

在这个例子中，最上面一排是标明体验之旅不同阶段的便利贴，第二排（“要素”）是标明这些阶段各类要素的便利贴。它们下面的方框是标明每个要素中各个体验的便利贴。

就像你看到的，小方框被分成了三个区域。最上面的区域表明了客户的详细体验。左下方的区域标明了表现分。右下方的区域标明了重要性分。图3-11是一张案例照片，是这张图表在客户体验之旅示意图中的实际运用。

图3-6　原材料制造商客户体验之旅映现图

来源：经韦伯（Weber）公司许可使用。

图3-7　英国国家长途客车运营公司客户体验之旅映现图

来源：改编自英国国家特快长途汽运公司（National Express Coaches）的原始版本。

图3-8　一家建筑产品分销商的客户体验之旅映现图

来源：改编自吉布斯&丹迪（Gibbs and Dandy）建装材料公司制作的原始版本。

图3-9　一家一条龙旅游公司的客户体验之旅映现图

来源：改编自JMC旅行社制作的原始版本。

图3-10　使用客户体验管理之旅计划平面图

图3-11　客户体验之旅映现图的实际运用案例

完成这个练习，同时保证你已经记录下客户在这次专门的体验之旅中你能想到的所有体验并给这些体验打了分之后，记住你所得到的是你自己对客户体验之旅或历程的看法。这个过程常被称为“由内而外”的观点。尽管如此，无论你准备有多么细心，在同一场历程中，客户的看法永远都不可能和你完全一致。你可以称之为“由外而内”的观点。接下来，你必须要通过在这个过程中让客户参与进来去验证这些看法。

能够完成这一点的方式多种多样，不过我发现，最简单和最有效的方法就是从准备体验之旅开始，就像你所看到的，用图中的便利贴图解所有过程。（在这个阶段，你也许会想要给这些图表拍照，这样在客户参与进来之前你就能够把这些都记录下来了。）

接下来，在你用图表解释的过程中，让客户一起参与讨论。解释一下你的经历过程和所有活动的目标。然后，邀请客户按照他们心中的必要性来做补充、删减或移动这些便利贴，直到一张从他们的视角体现出来的新的示意图出现在你面前。

一定要记住，你的主要任务是学习而不是教育别人。不要试图把你的看法强加给客户正在传达给你的观点上。不要与客户争辩，不要告诉他们他们是错的——哪怕他们真的犯了错。如果他们的观点就是如此，那即便是错的，这对他们来说也是实事求是。所以，你要明白并理解这种状况，同时做出相应的处理。还要记住，你不妨多次尝试，因为不同的客户或客户群对他们遇到的不同体验历程会有不同的看法。

尽可能在不同客户中做这种实践来为所有客户体验历程和你的整个客户群制作一个或多个精准的、具有代表性的示意图，然后，你就能够掌握客户对他们体验的历程和全程各个触点的看法了。不过，你还是没法掌握那些能使你做出有价值的改变的必要的关键信息。这些信息就是客户是如何看待他们体验中的这些触点的，以及这对他们每个人的影响有多大或者对他们的行为和忠诚度的影响有多大。因此，下一步才是成功的关键。

收集关键信息

现在，你必须要了解每个触点和每次体验中的两条关键信息：

·相对于客户的需求或预期以及和你的竞争对手的对比，客户是如何评价你在每个触点中的表现的？这些便利贴在示意图中的位置表明从糟糕的最底层（1分）到卓越的最顶层（10分）。

·客户最后有多忠诚，就要看这对他们来说有多重要？（1分意味着不重要或小事，10分意味着非常重要或至关重要。）

你可能已经站在自己的角度给这些部分打过分了，不过客户的看法可能常和你不同。所以，让你的客户考虑一下你如何给他们打分的并邀请他们做出任何他们认为必要的改变。

有些人认为他们的客户不想要参与这种验证活动。尽管如此，按照我的经验，我的绝大多数客户，一旦他们了解你正在做的事，知道你的目的就是要为他们提高服务质量，他们都会很乐意参与其中并评价你所做的事情的。

这就是其中的一个例子，来自我和一家俄罗斯主要的钢材制造商合作的项目。

案例内容如下：

我们组织了一个两天的研习班。第一天是帮助销售人员和客服团队了解如何使用客户体验之旅示意图，从而找到改善服务和建立忠诚的方法。第二天，我们邀请了许多重要客户参与进来并验证我们所做的工作。

第一天早晨，我们介绍了客户体验之旅示意图的基本原则。下午，我们大致绘制出了所有的历程，然后又将其分解成许多更小的历程；比如说，下单、收到快递、索要发票等。然后每组学员都开始为这些小历程中的一项绘制出一张图表，并开始讨论他们认为客户会如何评价他们的表现所带来的各种体验和这些体验的重要性。

第二天早晨，客户就位。我们一开始就先向他们解释了这项活动的整体目标。然后邀请他们参观形形色色的历程示意图，并对他们所看到的进行评论，同时做出任何他们认为必要的改变，以此来呈现出一张站在他们角度的精确示意图。

结果和我们的预期大相径庭。当客户看到第二张或第三张图表时，他们就彻底了解了整个流程并开始掌握主动权了。他们会站到每个小组的前面，开始评论并改变每一项他们认为有缺失或错误的部分。通常在这些活动中，客户对此的观点往往不同于客服人员的观点。

在上午研习班的最后，我们邀请客户对本次活动做出评价。以下是他们评价中的部分内容：

·再来一次的话，你们下次应该把更多的时间安排在我们的店面进行。

·很有趣的一次活动，我们确实取得了卓有价值的进步，干得漂亮。

·这是你们做过的最棒的事情之一，谢谢，请继续。

·我以前从未有过这样的体验，这真的很好，请保持。

·我们应该这样做——你们能教教我的员工这是怎么做到的吗？

·真希望我们早点进行这项活动，这是一种卓有成效的形式。

下午，带着我们收集到的所有信息，我们很容易就研究出了哪些行动是必要的，并随后按照轻重缓急制订出了行动计划。这是一项最有价值也最有成效的活动，该活动得到了客户的高度评价并让制造商能够做出改变从而极大地提高了客户的忠诚度。他们此后会对不同的客户不断地重复这次经历。

表现——重要性分析

下一步通常会在客户离开后完成。有两个关键的常识会被用于列出你应该在何处以及怎样下手来开展工作才能提高客户的忠诚度。我称之为“表现——重要性分析”。为了能够快捷地看到这点的潜在影响，你可以利用图3-12中展示的图解。

图3-12　表现——重要性分析

就像你看到的，这张图表中有四个主要的象限（在图表组的图表上，每个象限都被分成了5×5的矩形共25个方块，相应的1到10分代表了表现和重要性）。然后，你可以把便利贴从客户体验之旅示意图中移到这张图表上，按照表现和重要性把它们放在1到10分的相应位置上，或者复制一份再将这些便利贴贴到副本上（这个副本的第二种选择通常更好些，因为这就能同时为你呈现出两个视角了。）

完成这张图表后，接下来做决定和制作行动计划就应该变得很容易了。你会得到如下信息：

·象限1：右上角——至关重要——表现卓越。

·这是你的目标和把事情做对的方向。在此处，你就保持或建立了忠诚度。如果这里有些事情是你的竞争对手没有做的，或者没有你做得好的，那你也同时创造了竞争优势。关键是要考虑进一步改善此处体验的方式或增加新的内容来让自己变得更优秀。

·象限2：右下角——至关重要——表现糟糕。

·此处是你做得不对或做错的事情。你正在降低或扼杀忠诚度。同时你也正在让你的竞争对手赢得竞争优势，如果他们比你做得好的话。因此，这里需要密切关注才能把所有这些体验变成提高忠诚度和建立竞争优势的体验。

·象限3：左下角——不太重要——表现糟糕。

·短期内，你不擅长那些不太困扰客户的事情也没关系，可还是要关注这个范畴内的项目；它们在未来可能会变得很重要，或者，也许你能在提高它们的重要性的同时，改善自己的表现来创造出额外的竞争优势。

·象限4：左上角——不太重要——表现卓越。

·这点一直都很有意思，很多企业在这个区块中都有强项，这让我越来越感到见怪不怪了。这意味着你真的很擅长那些你的客户不太在意的事情。这样的局面通常都是你的企业把注意力放在那些他们认为对客户重要的事情上导致的，你的企业在这里没有做正确的调研来让客户验证什么才是重要的。同时，这也可能是内部原因造成的，而顾客根本不会担心这些事，甚或，这是因为某个管理者对此“有自己的看法”造成的，他希望这样做而不管客户在不在意。关键是，这里所耗费的资源对客户的忠诚度没有丝毫影响。所以，要么你就想办法让这些事情变得对客户足够重要以便让他们做出有价值的改变，要么你就停止在此处浪费资源，把这些资源投资到你确定能够带来丰厚回报的地方；比如说象限2中的项目里，至关重要——表现糟糕这个象限。

所以，这个图表让我们更容易就能够决定把资源分配（或重新分配）到何处才能创造或改变客户体验，在各个触点中这种体验能够提高客户忠诚度并增加竞争优势。

注意，在这张图表的右侧还有一个区域，这个区域有三个突出的方框：

·顶级栏——这是你的目标栏。此处你的表现和重要性得分都是9到10分。你必须尽量增加这一栏中的体验。

·机遇栏——这一栏比较大。此处的事情对客户非常重要，可你的表现却没有达到9或10分。你应该尽你所能来提高自己在这些体验中的表现。

·风险栏——这是一个危险栏，在这里你可能有失去客户的风险。这些体验对客户十分重要，可他们对你的表现评价却是糟透了。你应该尽一切可能把这一栏中的体验全部移除。