第6章 HR三支柱：HR六模块的集体转型

第一节 HR三支柱运行模式

效率及效能的提升无疑是各个企业关注的重点，HR部门也同样。而HR要提升效率和效能，需要像业务单元一样运作，高效运作的业务单元，需要有专门负责客户管理、专业技术支持、交付及服务的结构作为支撑。传统的人力资源管理内容分为六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。但大量实践证明，随着公司规模的增长，这种传统的架构，很难辅助提供业务层面的高价值洞察，同时很难成为驱动业务发展的真正动力。

因此，对于HR组织的重新设计要符合时代发展情况，这就要求HR部门被重新定位，从职能导向转向业务导向，像业务单元一样运作，以实现业务增值，也就是现在逐渐被大家所熟知的HR三支柱模型。HR三支柱模型也称HR三驾马车，包括：

COE（Center of Excellence or Center of Expertise：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）——精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人资源方面的专业咨询；

HRBP（Business Partner：人力资源业务合作伙伴）——进行沟通、协调、执行、推动的业务合作伙伴；

SSC（Shared Service Center：共享服务中心）——统一处理企业各业务单元中人力资源管理相关的基础、行政工作的执行者。

图6-1 HR三支柱运行图

1.1 HRBP

1.通常扮演的角色包括

（1）战略伙伴：在业务和人才战略；价值观及文化传承方面推动战略执行落地；

（2）流程执行者：推行HR流程，支持公司管理层决策；

（3）需求探寻者：深入业务一线，广泛聆听业务同事的发声，了解真实问题及需求；

（4）解决方案集成者：业务导向，结合需求，集成COE的设计，形成具体解决方案；

（5）关系管理者：通过有效沟通以及开展相关活动改善员工关系。

2.要求

（1）HRBP需要熟悉HR各个职能领域，同时又要了解业务需求；

（2）HRBP需要擅长利用自身的专业素养发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，提出并整理，进而交付给人力资源专家；

（3）HRBP需要擅长沟通和协调，帮助业务单元有效维护员工关系，同时协助业务经理更好地使用各种人力资源制度和工具管理员工。

1.2 COE

1.通常扮演的角色

（1）技术专家：对HRBP、SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持；

（2）设计者：结合HR专业领域知识对业务导向、创新的HR政策、制度、流程和方案进行设计，并持续跟进，改进其有效性；

（3）管控者：管控政策、制度、流程的合规性以控制风险。

2.要求

（1）COE需要是人力资源领域的专家，应熟悉包括人力资源规划；岗位、薪酬、绩效体系设计；测评及培训等多方面的专业性工作；

（2）COE需要具备很好的识别及分析能力，能够清晰准确分析来自HRBP端的问题及需求，以便合适地进行解决方案的设计；

（3）COE需要具备一定的灵活性，如因为集团/分子公司的差异性、地域/业务线的复杂性、公司特定发展阶段/现状的特殊性等因素的存在，HR-COE需要针对不同的情况进行定制化，在一定的指导原则下，体现业务所需的灵活性。

1.3 HRSSC

1.通常扮演的角色

（1）HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分，如薪酬、招聘、社保、劳动合同管理、员工投诉与建议处理等；

（2）员工呼叫中心：相应并支持员工和管理者发起的服务需求；

（3）运营支持中心：提供质量、内控、数据、技术和供应商等的管理支持。

2.要求

（1）交付服务的标准化、流程化，人力资源相关的基础性行政工作统一处理；

（2）服务模式分层化来最大化工作效率。

但众所周知，HR三支柱的概念自20世纪90年代末问世，也就20年时间，理论基础相对比较薄弱、企业实践和成功案例也相对有限，导致很多公司在推行转型的过程中更多的是靠自己的理解，有成有败。因此企业最高管理层在启动改革前，要针对一系列影响转型的因素，进行改革必要条件的检查；同时在推行转型的过程中，也要密切跟踪变革的过程，及时进行调整和纠偏。那么转型三支柱都需要什么前提呢？有几点认知：

（1）企业高层管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心，有了高层的认可，才能尝试塑造和推行COE即专家中心的权威，根据公司的战略来制定人力资源的政策、体系、制度等。

（2）企业需要具备一定的规模：员工人数众多，有庞大的下属子公司或者机构，且各下属公司或机构均设立了人力资源部门，下属公司或机构的人力资源工作或者活动具备较高的相似性。

（3）人才的储备：HRBP是HR三支柱模型的核心，公司需要有一批熟悉业务、了解企业战略和组织能力需求的HR全才，这是组建战略合作伙伴HRBP团队的基础；同时，企业需要拥有一批资深的HR各领域的专家，有能力设计和提供HR解决方案。

（4）人力资源体系化的流程需要具备，SSC共享服务和HRBP工作的开展需以标准化、模块化的流程以及人力资源信息化平台为基础。

而在转型的过程中，同样也具备一些必要条件，即关键要素，并保证及时调整和纠偏。其中包括：

（1）整体HR团队应该站在公司整体视角，本着达成公司战略目标、提升公司整体组织能力及业绩的目的开展项目和工作，而并非单纯从项目的视角出发，侧重部门主义，注重形式。HRBP需要具备业务思维；COE需要以业务的需求为基础进行方案设计；SSC需要不折不扣地落地实施相关方案。

（2）HRBP真正摆脱杂务投身到业务前沿，及时获得准确全面的业务需求，并将这些基于业务战略的HR需求，准确翻译成对于HR的某个职能的具体要求。HRBP应该避免被赋予太多行政杂务而迷失方向、失去重点。

（3）三个团队需要分工明确、各司其职、密切协作、相互补充。在转型过程中，往往一些具体工作难以界定属于哪个职能，这样的情况下，为了做好对于业务部门的支持服务，HR三个团队需要密切合作。

（4）三支柱模式在运行过程中，需要有高于三个HR团队的管理者具备决策权。在三个团队出现分歧的时候，往往需要更高的决策者进行决策和仲裁。一般在有总部和子公司之分的集团公司中三个职能平起平坐的子公司往往会涉及这个问题，这个时候，要么需要设置凌驾于三个职能之上的HR领导，要么需要赋予三个职能中的某个职能有凌驾于其他职能的决策权和仲裁权。

转型过程中具体的步骤呢？笔者认为，首先，成立SSC是第一步，成立SSC的目的在于流程化、操作化、标准化的工作和服务统一，把相应的流程梳理、厘定清楚，继而按照流程运转需要去开发IT系统，推动流程在线上走起来，将HR从事务性工作中解放出来，转到业务价值创造上。SSC的建设很大程度上决定着HRBP和COE的建设进度。

其次，HRBP需在SSC初步成型后进行建设，大部分事务性工作实现了标准化和线上运行之后强化HRBP的角色和定位比较合适。不论是HRBP队伍的来源、组成，还是HRBP寻找角色定位，都没有办法改变它介于业务和职能之间的定位，所以才会有从业务部门直接挑选HRBP担任二把手的管理做法。再次，COE的建设要聚焦于人力资源的领先专业领域，持续长期稳步推进。中国的人力资源从传统到现在的人力资本的过程速度很快，企业里面的人力资源专家的积累和沉淀不够，真正承担起这样职能的屈指可数，企业大多通过借助外部管理咨询机构的力量，一方面指导完成自身变革实践，另一方面又能帮助企业赋能那些有潜力成为COE的员工。

总体来讲，三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，而对于HR个人成长而言，三支柱体系也能帮HR从繁杂的事务中解脱出来，是“事务型HR”转变为“战略型HR”的成长之路。