3.2 四步编制好HR计划

人力资源规划的制定要紧贴企业战略业务发展的方针和目标。通过厘清业务对人力资源在“组织、人才和文化”上的具体需求，从人力资源的各职能出发制订具体的实施计划来予以承接，并在此过程中注重自身的能力建设，形成承接人力资源战略及人才规划的人才招聘计划、培训计划和人才管理机制等。

3.2.1 企业战略解读

企业战略一般由业务战略和职能战略组成，不同的业务、不同的职能又有自己的战略，如职能战略中的HR职能战略。企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过对企业战略目标及战略转型目标的解读，可以分析并形成人力资源的挑战及发展方向，进一步形成人力资源服务支持策略。

图3-1 公司战略解读

3.2.2 内外部环境分析

1.外部环境分析

外部环境分析主要包含对国家政策法规、经济环境、行业发展情况、劳动力市场状况、人力资源规划情况等因素的分析。

国家政策法规：企业经营受国家和地方政治制度、方针政策和法律环境的影响较大，企业制定和实施的人力资源规划必须符合国家和地方政府发布的各项法律、法规，这是企业依法经营的前提和基础。

社会文化环境：社会文化环境包括企业所处地区的人口状况、受教育水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。社会文化环境影响到企业的文化建设及用人政策。

经济环境：企业所处国家或地区的经济环境影响企业的人力资源供求。因此，在制定人力资源规划之前，需要对经济形势、经济政策、消费物价指数等进行重点分析，了解这些经济环境因素对人力资源规划带来的影响。

行业发展情况：行业发展情况影响企业的战略选择，从而影响到企业人力资源战略规划。行业发展情况分析的内容包括行业特性、规模、数量结构、组织结构以及行业的市场结构分析等。

劳动力市场状况：由于区域经济发展的不平衡，劳动力资源会大量流入经济发达地区，使得劳动力市场供需不均衡现象越来越明显。经济欠发达地区企业会面临人力资源短缺的挑战。

2.内部环境分析

内部环境分析主要包含对业务目标及计划、企业管理模式及组织架构、业务流程、制造技术等内容的分析。

业务目标及计划：业务计划包括市场计划、生产计划、制造规划等多个要素，是人力资源规划与布局，特别是市场人员、生产人员需求计划的主要依据。

企业管理模式及组织架构：企业会依据自身的发展战略设计不同的管理模式及组织架构，对人力资源的规划、职位设计、人力资源管理权限设计等内容，是非常重要的输入条件。

业务流程：业务流程与组织模式是相辅相成的，决定着人力资源流程及管理权限的设计。

制造技术：制造技术是影响生产人员规划的重要因素，当前中国劳动力成本日益提升，众多制造加工企业（如富士康）正在通过提高制造自动化水平来减少用工数量及降低人工成本。

3.2.3 人力资源战略制定

人才战略是企业战略的一部分，也是最终实现其他战略目标的基础。即使公司在竞争中胜出，也要明确在何种类型的人才上进行持续的投资，其目标是持续保证实现公司目标所需的人才的供给，同时使人才的投入产出达到最佳。优秀的人才战略规划应该解决的问题包含但不局限于：一是当前的问题——哪些是对人才特别依赖的部门？哪些是与最优人才相关的重要运营角色？领导者们需要哪些必备能力素质？业务需要由什么样的团队去领导？绩效目标要求是什么？员工的价值取向是什么？二是公司未来的战略发展需储备什么样的人？这些都是公司实现持续长远发展的关键。

一个好的人力资源战略，并不来自标准化、专业化的人力资源管理理论，而来自在对企业战略诠释的基础上制定的与之相匹配的人才战略以及相应的策略路径。通常，企业在不同的发展阶段有不同的发展战略，同样也对应着不同的人力资源战略与策略。

3.2.4 人力资源规划

人力资源规划与计划包含人员总量及结构计划、人工成本预算两部分内容。企业的发展存在生命周期性，处在生命周期的不同阶段，企业的资源配置状态不同，所选择的企业发展战略也不同。人力资源规划承接企业战略，因此在不同阶段的人力资源规划管理模式不能一成不变，而要根据企业周期发展特点及战略选择情况，变换管理模式。总体来说，人力资源规划管理模式分为“结构导向的人力资源规划”和“价值导向的人力资源规划”两种。

图3-2 人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施

图3-3 人力资源规划要点

1.结构导向的人力资源规划

“结构导向人力资源规划”也叫正向人力资源规划，这种管理模式适用于职能和项目型业务，其核心是人员结构计划，它以满足业务发展为原则，对业务计划与人员配置进度的契合度进行滚动管理。“结构导向的人力资源规划”适用于发展周期处于初创期的企业和业务以及职能业务。这些业务的共同特点是无销售收入或者销售收入增幅变化较大，人工投入与业务收益的关系无法通过模型分析来进行定量预测。

图3-4 “结构导向的人力资源规划”编制流程

“结构导向的人力资源规划”在满足业务需求的职位分析基础上，对现有人员进行职位匹配性分析、对人员结构进行分类分级，同时制定相应的保障措施，进而与人工成本预算进行相互论证和修订，最终确定人员结构（数量、层次）计划、人工成本结构计划。

2.价值导向的人力资源规划

“价值导向的人力资源规划”也叫逆向人力资源规划，这种管理模式与“结构导向的人力资源规划”的不同之处在于，“结构导向的人力资源规划”是先计划后目标，“价值导向的人力资源规划”是先目标后计划，即先建立人力资源规划目标，再对目标层层分解，确定人员计划、人工成本计划等。因此“价值导向的人力资源规划”的核心是确定企业的预算目标，包括劳动效率目标和人均人工成本目标，通过目标的不断优化，持续提高企业的竞争能力。“价值导向的人力资源规划”适用于发展周期处在成长期后期、成熟期和衰退期的企业和业务。这些业务的特点是组织机构、生产经营设备完善，业务有相应的市场指标（利润收入、市场占有率）。企业的发展目标是持续提高企业的规模和盈利能力。“价值导向的人力资源规划”并通过横向对比内、外部标杆，纵向对比自身历史情况，确定具有竞争力的管理目标，并以此分解制订总量和结构计划。

图3-5 “价值导向的人力资源规划”编制流程

无论是“结构导向的人力资源规划”还是“价值导向的人力资源规划”，最终都要定岗定编。定岗定编是业务目标的落实和员工数量的匹配，包括现有人员定岗定编情况以及新增业务的岗位设置情况及定员计划。

表3-1 定岗定编明细表