第七章 制订人才招聘计划——人才发展解决方案

实战案例

这是什么招聘计划？

2018年10月，某公司召开年度人力资源计划评审专题会，各业务主体、职能部门对下一年度的业务计划目标及经营策略、措施进行汇报评审。大会一致认为，企业未来业务的发展目标将是互联网、结构调整、产业升级等。虽然该公司长久以来一直在推行业务转型、推进全球化战略布局，但现在的能力仍不足以满足未来发展的需求，这是各业务一把手的共同认识。特别是围绕互联网、智能制造、产业升级业务，公司的结构性能力不足、人才结构不合理的矛盾突出。而且，公司缺少拥有创新思维、可以持续推进先进技术创新变革的人才。

在老板的主持下，会上大家为如何发展业务、如何提高效能，以及如何提高能力进行了深入讨论，并纷纷提出问题、发表建议，渐渐地，大家把业务的问题集中到“人”的问题上。有的业务领导提出，之所以近几年业务转型推进缓慢、未达预期，主要是因为人的能力不够，最直接的原因是外面的优秀人才招不到位、招来的人不好用，内部人才又培养不出来，无才可用。有的领导说，是HR部门没有定位好人力资源战略和人力资源规划，没有针对业务问题来分析人才缺口并进行有针对性的招聘、选拔和系统性的培养人才，导致人才发展一直滞后于业务发展的需求，业务开展非常被动……接着老板让HRD A先生汇报年度人力资源计划。A先生将年度绩效目标运行情况、各业务单位的人力资源经营和人才需求情况等方面进行逐一汇报并提出了下一年度的人力资源经营方针目标、人力资源需求总量及结构计划，以及相应的人力资源管理的措施。A先生汇报完后，老板让各部门对此计划提建议。B业务刘总经理率先发言：“我们根据业务提出的人才需求计划怎么与你汇报的不一致？”C业务张总经理提出：“我们需要外招互联网的人才怎么变成IT运维人才了？”各业务部门负责人各抒己见、各自发表疑问，纷纷把矛头指向A先生。此时，座上的老板越听越不是味儿，于是打断了大家的提问，直接问A先生：“我们的人才到底哪里出了问题？是总量不够？结构不合理？还是机制有问题？我们到处都是人，人多的是，却为什么还是无人可用、效率低下呢？你说说2019年及今后的人才需求怎么解决？你的2019年招聘计划是怎么编制出来的？外部的人才市场是何变化的？通过什么途径去把各业务单位所需要的人才弄清楚并招聘进来？这些你的招聘计划报告里都有吗？”一连串的质问让A先生手足无措，他望着老板，看着手里剩余的几页PPT，一时也不知从何处开始回答。老板此时大发雷霆，狠狠地批评了A先生，并要求重新编制人力资源计划，并再次上会汇报评审。

老板为什么发火？其实仔细来想，业务推进缓慢是有各方面原因的，内部，有能力的问题，也有人的问题，外部，也有可能受经济环境大气候的影响，等等。总之，企业业绩不好是由各方面原因造成的，关键是要找到真正的问题所在。即便是人的问题，选用育留人才的重任也并非全应由人力部门承担，各业务负责人本身就应是本单位的HR第一人。然而前面评审会中大家却无视自身管理方面的问题，而借题发挥说人力资源部门，让HRD A先生承担了业务不好所有的原罪。当然，老板所说的也并非全无道理。人力资源部门虽然是为企业战略和业务部门提供解决方案、为他们服务的，但也不能仅作为业务部门的附属存在，而应当主动去诠释公司战略、深入了解各部门业务，并在此基础上，协助业务部门开展有利于公司业务发展的人力资源管理活动，帮助制订解决方案推进实施。鉴于此，HRD和HR部门就要明白以下几点：企业战略和业务规划是整个人力资源解决方案的输入来源，人才战略、人才纲领是指导HR人才发展工作的方针指南，人力资源计划是人才发展实施的目标和路径。企业战略、人才战略、人才纲领和人力资源计划由高到低，几个概念依次承接、相辅相成、缺一不可。没有人力资源计划，战略就没法落地转化，而缺乏企业战略和业务目标的计划也是脱离了正轨的计划、是不切实际的计划。

人才需求怎么描述清楚？

A先生带着一脸沮丧与无奈回到办公室，召集部门相关人员开会，讨论2019年人力资源计划应如何编制。各HR业务模块经理们各抒己见，最后由人力资源计划模块经理负责整理汇总，内容包括：计划的管理体系架构、内外大数据分析、战略目标及业务计划输入、目标设计、编制的流程模板、评审环节设计等。其中针对招聘计划制定提报模板，模板应包括以下几个方面的内容：业务部门（细化到最小单位）、业务绩效评估、业务的现状及问题解决方案、人员盘点、招聘岗位、人才能力要求、基本素质要求、招聘目标企业、招聘途径、招聘到位时间、招聘负责人和招聘成本预算等。设计好后由HRD审批下发并要求各单位来组织编制。

当业务部门见到此计划模板后，一下就傻眼了。需要那么多的输入，才能说清楚人才需求计划吗？什么战略分析、业务评估、人员盘点、2019年及今后的业务目标、人才的痛点及难点、标杆企业的业务特点及人才分布、目标企业的文化及人才培养模式，我们招此人过来的目的是什么？绩效目标怎么定？等等。不就是招个人来吗，怎么就那么复杂？想来想去无法安排人去编制，于是C业务张总经理把他们的HRBP叫过来，说：“小李你按照公司HR部门的要求，把我们的要求转化一下报上去吧。至于怎么办，他们看着办，反正我就是要互联网业务的一个业务总监及几个架构师、设计师。”小李带着一脸无奈加班做计划去了。时间期限到了，小李把计划报了上去，公司人才招聘部门看后感到无奈——这是什么招聘需求计划，怎么评审汇总报给公司HRD？

HRD看到业务部门报上来的需求计划，大部分都不合乎要求。其中最让人无语的是对招聘职位的描述，其对招聘人才的要求描述是这样的：年龄不限、学历不限、有相关经历、能干活、稳定性高、工资水平不高于现有同层次员工、需求人数为高、中、低各两名……HRD看着这个计划寻思，他们的部门不是有类似相关的人员吗？那为什么还要招聘？职位绩效目标在哪？目标单位有哪些？要求的招聘周期是多长？

HRD越想越不是滋味儿，于是干脆亲自去找业务经理沟通交流一次。

B业务总经理张先生见到A先生如见到救星一般，说：“你终于来了，前几天会上我提出了好些意见，认为HRD的工作简单好干。不过这几天编制招聘计划可把我们逼疯了，我知道报上去的不符合你们的要求，你看着帮我梳理梳理、指导指导，到时老板评审通过我们请你吃大餐。”通过耐心细致的交流，张先生才又重新编制招聘计划去了。

他们公司聘我去干什么？

猎头通过自己的人才库去找与职位需求相匹配的候选人。通过多方交流，候选人有此意向，猎头随后把职位的说明书发给他。候选人看了后，发现企业所属的行业及所在城市符合自己的需求，但当他仔细研究职位说明书时，却有些不解：此职位说明仅说出了要做什么，具体职责描述模糊，汇报关系、带领团队等情况不清楚。但他还是参加了面试，通过与招聘单位的详细交流，才慢慢把职位了解清楚，最终成功应聘。

从以上的故事中我们可以清晰地看到，一个精准的招聘计划是何等重要。它应以战略业务为输入，以业务问题分析及评价，提出的人力资源解决方案及规划、职位设计为依据，再通过人才盘点后确认内部短期内无法培养后才列入招聘计划。同时，对于招聘职位必须有精准的定位和说明，如岗位的层级、上下级汇报关系、职能职责和需要候选人具备的经历和素质，职位绩效目标的设定以及要求到岗的时间等，以上内容均需一一明确。

我们可以看到，该企业人力资源部门编制的人力资源规划及人才招聘计划不但让业务经理口诛笔伐，甚至让老板大发雷霆，最终没有通过该公司管理层的评审。仔细分析一下，不难发现，这份人才招聘计划“脱离”了一些本该和招聘计划紧紧联系在一起的东西：

第一，“脱离”了对企业战略的诠释，没有去分析战略发展需要什么关键能力，没问清楚战略实现需要什么样的关键核心人才，老板不满意是正常的；

第二，“脱离”了业务，既没有通过业务分析、绩效评价等专业手段与方法帮助业务经理挖掘真正的原因和需求，也没有为业务经理解答到底招聘什么样的人才能解决业绩提升的问题，业务经理自然不满意；

第三，“脱离”了外部环境，没有充分调研分析评估外部的人才供给情况，对业务部门提出的人才需求只是简单接受，给招聘实施带来困难；

第四，“脱离”了人力资源相关业务，没有同人才规划、人才盘点等内容充分结合起来，HR管理者不知道内部的人才缺口到底是什么程度。

那么，企业应如何编制人才招聘计划呢？简单来说就是一句话：人才招聘计划要同企业战略、商业模式、业务目标、业务问题分析、人力资源解决方案相承接，切忌脱离企业战略和业务目标而纯粹以“招人”为目的。