管理者参与招聘甄选

发现和留住人才是保持企业竞争优势的重要方面。通常，培养一个优秀员工的难度远高于招聘到合适的人才，但是如果人才甄选失败，后期将面临极其高昂的管理成本，有些甚至引发劳动争议。同时企业又必须考虑到，招聘有其成本和时间约束，在短期内以低成本方式甄选到合适的人才并不是一件容易的事。

案例

世茂集团的“全民伯乐”计划，让牛人推荐牛人

世茂集团是一家国际化、综合性的大型投资集团。对招聘时效性要求高、对人才质量要求高、对人才审核严格，是世茂集团招聘的主要特点。

2019年4月，世茂集团开始启用“全民伯乐”计划，通过包括公司员工在内的推荐人推荐合适人员，让高人推荐高人、牛人推荐牛人。推荐人用手机点击进入公司提供的小程序，阅读岗位说明书后，可以快速上传简历，提供简短字段评价该候选人，即可完成所有步骤，操作简易方便。如果没有合适的人才推荐，推荐者可以将该职位转发给别人，该岗位候选人入职成功后，在六度人脉推荐范围内的转发者也有机会获得奖励。成功推荐候选人入职的推荐者及参与推荐过程的转发者，可以及时收到悬赏职位的奖励金。世茂集团不直接参与奖金的发放环节，而是提前将奖励金充入第三方机构，由第三方直接代发放。

据世茂集团HRVP（人力资源副总裁）刘明广先生介绍，对内，HR不断与业务部门磨合、沟通，利用业务部门经理的影响力，推动员工积极推荐人才，这是HR推动“全民伯乐”在企业内部有效传播的方式之一。除此之外，发动新同事积极参与推荐、提高奖励金；以各种形式不断宣传“全民伯乐”的操作方式及奖励机制；通过内部网站及微信公众号渠道报道成功案例；在HR部门开展竞赛、不断分享优秀案例是世茂集团人力资源团队内部推广“全民伯乐”的主要方式。

刘明广先生还分享了一组数据：2019年上半年，通过“全民伯乐”进入世茂集团的候选人数占比为40%，简历转化率为13%；与此同时，与去年同期相比，世茂集团的招聘人均成本降低28%，招聘总成本降低40%。[2]

解析

从世茂集团启用的“全民伯乐”计划来看，其通过推荐人获取包括跳槽意愿在内的“人才情报”而不只是大篇幅网罗各式简历。公司员工作为推荐人熟知公司业务模块和招聘需求，其推荐的过程实际上是协助公司进一步筛选、降低招聘成本的过程，并且通过合理的奖励金设置，使得转发人员也能获得合适的奖励，“六度人脉推荐范围”的设置将公司内部资源和外部资源紧密对接，大幅降低了招聘的时间成本和人员成本。

需要特别指出的是，在“全民伯乐”计划中，业务部门经理及各级管理者的影响力被大幅运用，部门经理不仅参与后期的招聘面试，也参与招聘前期的荐选，其作为招聘计划的积极参与者，与HR紧密合作，共同满足各级业务部门的招聘需求。

一、选择合适的人才，而不是最优秀的人才

管理者时常发现，其向HR部门提出的招聘需求在很长时间内无法找到合适的人选，不仅浪费了大量的时间，而且导致部门的招聘成本增加。除招聘渠道等因素外，招聘失败主要有两方面原因：一是管理者未能精准地与HR沟通所需要的“人才画像”，如提出了不切实际的要求；二是管理者试图通过招募“士兵”的价格招募到英勇善战的“将军”，企业无法满足候选人的薪资预期。

管理者应当充分认识到，招聘工作受制于招聘淡旺季、企业影响力、薪酬待遇、候选人的期望等多方面因素的影响。管理者首先应当根据企业发展战略、部门工作职责确定拟招聘的岗位，并且明确该岗位设立的原因、主要的绩效产出、主要的工作职责、工作的衡量标准以及最低限度的任职要求（如教育程度、经验等），管理者应当自行制作该岗位的职位说明书，而非由HR闭门造车予以代劳。实际上，笔者在各大招聘网站查阅同一岗位的职位描述时，发现许多公司对于职位的描述只有两三句话，且不论如此描述是否能吸引候选人投递简历，仅凭表述内容本身就足以反映出管理者对该职位缺乏深度思考，如表1-2所示。

表1-2 职位描述示例

从表1-2可见，同样对于销售主管，不同公司的工作职位描述差异较大，后者对于候选人职位描述的清晰度更高，更容易吸引候选人参与简历投递。

通常，一份完整的职位描述包含以下因素：

√该职位在组织中的位置（包括上级主管、下属等信息）；

√职位存在的目的；

√工作网络（内外部与哪些职位或人员联系）；

√主要工作职责（描述做什么而不是如何做）；

√最低任职要求（教育程度、经验、语言、计算机技能等）；

√职责的主要衡量标准。

除了职位描述，招聘广告中还会涉及任职要求，目前管理者往往过于重视硬性条件，这可能导致潜在的选择机会极少，如某民营企业拟招聘一名法务，月薪15000元，部门经理提出如下招聘要求：

√男性，35岁以下；

√取得律师资格证；

√三年以上集团法务工作经验；

√有优秀的写作能力；

√英文流利；

√毕业于重点高校法学院。

结果这家公司招聘了大半年也没招到一个合适人选，原因无他，满足上述硬性条件的候选人要求薪酬不低于3万元，最后公司只能降低要求，招聘了某大学法学院应届毕业生。实际上，法务并不需要以具备律师资格证为前提，名校毕业也并不代表其有优秀的法务工作能力；对于一家平时主要用中文交流的企业而言，英文流利是“锦上添花”而不是“雪中送炭”，深入分析就会发现，这些任职要求多数与岗位的核心需求无关。

管理者可以向HR部门了解类似岗位的市场薪酬标准，公司提供的薪酬条件是否具有竞争力，如果市场需求无法满足，管理者必须及时调整任职要求，特别是一些硬性的任职要求。应当注意的是，公司招聘的是最合适的人才，而不是最优秀的人才。

二、面试≠面谈

在确定招聘需求、候选人提供简历后，企业往往会安排面试。考虑到用人需求在业务部门，管理者通常会参与面试，与潜在的候选人进行交流以确定是否招录。然而，通过简短的半小时面谈，管理者很难精确地掌握候选人的真实水平，目前面试的水分过大已是不争的事实，对于一些常见的问题（如自我介绍、为什么离职等），候选人可能已有精心的准备，管理者出现认知偏差的情况十分常见。

其实，面试并不等于面谈，通过面谈固然可以对候选人的着装、言谈举止、语言表达能力、应变能力等做出初步判断，但企业最应关注的仍是候选人的实际能力水平是否能胜任拟招录的岗位要求。实际上，给予候选人真实的业务场景并进行考察是较为有效的方式之一，以前述的法务工作为例，法务工作涉及大量的商务合同修改，管理者完全可以提供一份之前的客户合同要求候选人进行修改，并提交管理者以供评估。再如，公司拟招聘一名销售，可以要求候选人当场演示如何讲解公司的产品知识，以及制订针对某产品的销售计划。有人可能认为提供真实的作业环境会增加企业的时间成本，但与招错人的代价相比，这一做法显然要经济得多。

很多情况下，面试过程中候选人超常发挥，管理者也十分满意（面试官倾向于在不同候选人中择优录取），但其实际入职以后进入工作状态则漏洞百出。越来越多的公司开始考虑“试工”式面试，即告知候选人面试的组成包括一部分实际作业，如实际操作机器、撰写销售计划、起草答复客户的邮件等，在一周至两周内通过实践予以考察，其准确率显然比几次简短的面试、阅看简历要有效得多。

当然，为了控制“试工”成为事实劳动关系的风险，管理者与候选人应当签署相应的书面文件，明确告知某一阶段的实践性考察属于面试的重要组成部分，以降低被认定为事实劳动关系的风险。

三、讨论客观问题

即使管理者需要在短时间内通过面谈来解决人员甄选问题，面谈过程中也应尽可能回归到真实业务场景上来，避免一些假设性问题，如管理者宜问一些存在客观答案的问题，如：

√请描述一下您在上家工作单位的具体工作职责（必要时可要求候选人亲自书写公司组织架构图、具体的岗位职责描述）；

√请陈述您在上家工作单位历次岗位变更情况及历年的绩效评估结果；

√请陈述离职的具体原因（需要追问是辞职、协商解除还是被单方解雇）；

√请陈述对前任上级主管的管理方式/风格喜欢的方面和不喜欢的方面；

√请陈述前任上级主管是如何进行绩效评估、反馈的？

管理者可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）来确定问话的提纲，该方法为美国著名心理学家戴维·麦克利兰首创。主要过程是请受访者回忆过去他在真实工作场景中感到最具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：

（1）情境的描述；

（2）有哪些人参与；

（3）实际采取了哪些行为；

（4）个人有何感觉；

（5）结果如何，亦即受访者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在实施行为事件访谈法的过程中，可以通过STAR方法来深层次挖掘具体的行为细节。STAR方法主要有四个问题：

S（Situation）：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？”

T（Task）：“您面临的主要任务是什么？要达到什么样的目标？”

A（Action）：“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解受访人对于情境的认知和事例的关注点：受访人如何看待其他人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决思考）？受访人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？受访人内心想要做什么？受什么想法的激励（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？

R（Result）：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”比如，面试人员希望考察候选人的团队合作能力，如果按照传统的方式，则可能询问：“你和团队相处是否融洽？”候选人回答：“我和我的同事相处得都很好，彼此间沟通没有什么障碍，在遇到困难时也能主动提供帮助，大家相互分享信息。”显然，这样的问答并不能测试候选人的真实水平。

如果以行为事件访谈法开展对话，相应的对话场景需要进行如下调整。

问：你能分享一个作为团队一分子，与团队伙伴紧密合作的故事吗？

答：可以。我们公司在去年给一个重要客户做了定制项目，我和另外几个同事共同组成了项目组。大家分工明确，共同努力，最终给客户交上了满意的答卷。

追问：在这个项目中，你是怎样的角色？采取了哪些行动促进团队合作？提出了哪些有效的建议？最终达成的结果怎样？

如果受访者能给出所有细节，且符合“团队合作”的标准，那么管理者就可以放心打钩了。

四、背景调查如何“去伪存真”

在招聘过程中，用人单位越来越关注候选人的“诚信问题”，很多公司会让HR部门或者委托外部猎头公司进行背景调查，且背景调查的重点在于薪资、简历、学历、工作经历的真实性（去伪），大多通过候选人提供的证明人进行联络核实，其实际作用较为有限，甚至不排除候选人提供的联络手机是本人的手机号码。实际上，对于拟录用的候选人，管理者完全可以基于候选人的授权和配合完成特定事项的调查以供决策时参考。

以下是一些重点领域有待调查的事项。

1.工作经历的真实性。管理者可以事先通过面谈、书面记录等方式确认员工的具体工作经历（如要求候选人在简历上签名以证明其实际提交了该简历），而后要求候选人提供个税记录予以佐证；同时管理者可以对工作经历的完整性提出要求，即是否隐瞒特定的工作经历，并告知候选人如隐瞒工作经历也可能导致被解雇，希望其如实披露。除了工作经历本身的真实性，管理者还可以调查候选人离职的具体原因，并要求其举证证明。

2.薪资信息的真实性。管理者可以通过面谈方式固定员工报告的薪资数据、支付方式（排除现金发放），而后要求候选人提供银行转账记录加以佐证，如果候选人无法提供，管理者有理由相信候选人存在“诚信问题”。

3.诉讼记录调查。候选人是否与前雇主发生劳动争议是十分重要的信息，实际上，频繁发生劳动争议的员工之后与新雇主发生劳动争议的概率仍然较高。如果候选人确实与前雇主发生了劳动争议，管理者需要核实发生争议的原因，以便事后作出判断。以下网站可以查询员工的诉讼记录。

中国裁判文书网：http：//wenshu.court.gov.cn/。

当然，在招聘阶段，管理者还可以主动调查一些与劳动合同履行相关的事项，包括是否有亲属在本公司任职、是否投资设立与本公司存在竞争关系的单位、近亲属是否任职于竞争对手单位等。可以将调查问卷随同offer一并发送给候选人，并要求候选人签回。

表1-3 调查问卷示例