1.2 解码私人财富保障与传承痛点

案例1-2-1

1888年，“李锦记”成立，作为一个百年老字号企业，经历过两次世界大战，跨越了四代人，至今依旧不断壮大。纵观其130多年的传承发展过程，也曾经历家族内斗、兄弟反目，甚至面临分家的危险。

第一次冲突：第二代传人对于家族守业与创业的观念冲突。

1922年，“李锦记”创始人李锦裳在澳门病逝。李家三兄弟作为第二代传人接手“李锦记”。对于家族企业的发展方向，三兄弟各执己见，老大李兆荣、老二李兆登坚持守业，不愿意进一步扩张企业，老三李兆南认为企业必须不断发展创新，才能确保生存与延续。矛盾一度激化到老三李兆南的股权差点被收购，最终三兄弟达成统一战线。1946年，“李锦记”搬迁至香港，开启了“李锦记”征程的新纪元。

第二次冲突：家族企业发展方向的分歧。

20世纪60年代初的中国香港，正处于“二战”后第一次经济起飞期间，经济发展，人口膨胀，遍布商机。老三李兆南的长子李文达嗅到巨大商机，欲面向大众市场推出平价酱油，实现企业的扩张发展，没想到却遭到保守安逸的大伯二伯和堂兄弟们的激烈反对，矛盾更是激化到彼此都想收购对方的股权。直到1972年李文达协助父亲以460万港元的巨款收购其他人的股份，并接任了公司第三代掌门人。收购股权之后，李文达推出辣椒酱、酸甜酱、咖喱汁等产品，实现“李锦记”从单一蚝油生产商向综合型酱料制造商的转型。

第三次冲突：兄弟股权之争。

仅仅十年后，李文达家族又生变故，最终李文达于1986年以8000万港元收购了弟弟40%股权。2000年，李文达幼子李惠森提出自立门户，李文达坚决不同意。经历几次家族内乱之后，李文达心力交瘁，也让其意识到家族和睦对于企业发展的重要性。[1]

那么如何才能将家族企业延续下去，如何打破家族企业内乱这一宿命呢？

2002年，李家几兄弟赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起”。

2003年前后，李锦记成立了一个家庭内部的沟通平台——“家族学习与发展委员会”（以下简称家族委员会），作为整个家族的最高权力机构。家族委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金、家族培训中心。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女（长子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女儿莫李美渝），未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会议，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。为了避免自家人对家族事业的讨论过于主观，自2005年以来，李锦记家族委员会还引入了家族外的专业人士参加，香港贸发局前总裁施祖祥加入李锦记家族委员会。

家族委员会制定了“李锦记家族宪法”，使家族发展有“法”可依，虽具体内容外人不得而知，但从各类报道与媒体刊登的资料中，可以大致归纳出以下内容：

一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要由非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，首席执行官（CEO）可以外聘。

二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3年至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前3天家族委员会核心成员参加，最后1天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友因为家庭不和以致生意衰败，家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用。因此，他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过这一条款。

五、家族成员退休规定：家族成员年满65周岁时退休。

六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。[2]

李锦记家族企业传承的成功经验，有许多值得分析和借鉴的地方，但很重要的原因之一，是家族几代人在遭遇变故和风险的时候，始终会将家族成员的核心利益放在首位，保障了家族成员的团结和凝聚力。家族成员情感的紧密性和家族管理模式的创新，使得李锦记成功打破“富不过三代”的魔咒，跨越了130多个年头，屹立不倒。

当然，李锦记家族企业的历史进程，还揭示出家族财富保障与传承是一项风险与挑战并存的复杂系统工程。传承的成功，不但需要准确识别出风险，找对传承工具，还需要几代人共同的配合和努力。稍有不慎，满盘皆输。

但像李锦记家族这样成功打破“富不过三代”的魔咒的家族企业凤毛麟角，“富不过三代”往往才是残酷的财富真相，因此，在面对中国代际传承的新时代浪潮里，尤其是在《民法典》生效之后，财富保障与传承面临着更加复杂的考验，需要创富一代深入思考、积极探索财富的保全与传承之道，唯有如此，才能涌现出更多的“李锦记家族”式的成功故事。

一、新时代财富管理的挑战与痛点

目前，全球经济体系正受到历史性的严峻考验，黑天鹅与灰犀牛事件并存，财富管理行业面临着巨大的压力。与欧美国家相比，中国的高净值人士财富管理面临更为复杂的政策和法律环境。

中国财富市场是典型的“新钱”市场，40多年前的改革开放，诞生了中国以企业家为主体的第一批高净值人群。这些创富一代多生于20世纪50年代至60年代，80年代末陆续开始下海经商，创办企业获利是家族最主要的财富来源。这些白手起家的创业者，靠着时代的机遇与艰辛的打拼，虽然建立了令人羡慕的事业王国，但他们深知财富的来之不易，在财富大变革时代，非常关心如何守住财富，保值增值。而对于这一批高净值人群的子女们来说，他们从一开始就是含着“金汤匙”出生，并没有尝过创业和生活的艰难，过着衣食无忧的生活，即将或已经继承了父辈的财富与产业，志向远大，却缺乏父辈们的丰富经验和清醒意识。那么，如何在高速发展的传承之路上，稳固前进，不翻车、不抛锚，成为家族两代人需要共同努力破解的谜题。

案例1-2-2

2003年1月22日，被称为“山西钢铁大王”的海鑫集团创始人、董事长李海仓遇刺身亡，其在生前并未留下有关接班的遗嘱，倒是留下了一个几乎是定好由谁接班的股权结构。不满22岁的李海仓之子李兆会被迫中断学业，回国临危受命接管了当时资产规模逾40亿元的海鑫集团。但与父亲李海仓不同，李兆会对实业兴趣不大，爱好资本市场投资，在企业经营管理上与叔辈分歧较大，家族内斗严重，内部改革收效甚微，政商关系冷漠。

2004年，李兆会掌权后的第一个大动作就是斥资6亿元入股民生银行，并在3年后大赚10亿元，尝到资本市场快钱的甜头，李兆会更无心做实业，一头扎进资本市场，先后投资兴业证券、光大银行等40多只股票。2008年胡润中国富豪排行榜，李兆会以125亿元登顶山西省首富。2010年，李兆会天价迎娶女星车晓，此段婚姻于2012年以支付天价离婚费收场。

直到四元桥商场项目亏损10多个亿，李兆会回海鑫钢铁抽钱时，才发现海鑫已濒临破产边缘。随后美国次贷危机爆发，海鑫集团负债及对外担保数字高达104亿元，负债率超过100%，受市场环境与信贷环境双重恶化影响，海鑫资金链断裂，2014年海鑫进入破产程序，成为当时国内最大的民营企业破产案。

从坐拥百亿家产到申请破产，山西省前首富李兆会仅用了11年，就将父亲李海仓辛苦创立的曾拥有9000多名员工、纳税额占全县60%的钢铁王国毁于一旦。

近日，据媒体报道，山西省前首富李兆会因不履行法院判决，已于近期被上海市第一中级人民法院限制出境。

法院页面截图

据案件执行信息显示，李兆会被限制出境，与一笔逾2.16亿元的执行款有关，案件申请执行人为美锦能源集团有限公司。

根据信息显示，2013年1月10日，海博鑫惠与银行签订《综合授信协议》，获得5.2亿元银行授信，美锦公司、李兆会等作为保证人，为海博鑫惠提供连带责任担保，美锦担保最高授信额度2亿元。

海博鑫惠为李兆会关联公司，后因海博鑫惠公司出现重大经营风险，授信银行于2014年3月13日提起诉讼，请求判令海博鑫惠公司向其归还借款本息，美锦公司、李兆会等保证人承担连带担保责任。[3]

山西海鑫钢铁集团是中国家族企业财富和权力传承的典型案例。富二代如何接管家族企业？地方政府与民营企业之间应保持怎样的平衡？银行与民营企业如何共舞？实体经济与资本市场该如何对接？……海鑫钢铁案例是一面镜子，将上述诸多问题都一一折射出来。

第一，创一代缺乏财富代际传承风险意识。李海仓因突发事件身亡，生前未规划任何财富传承安排，继承人仓促上阵，财富传承与管理不可控。

第二，家族企业的管理与传承在本质上就是凝聚家族成员。李兆会接班后一开始并不顺利，因未有明确传承安排，家族成员也没有达成传承共识。虽然李兆会在爷爷李元春的支持下，成功夺得企业控制权，但也导致亲人反目，为海鑫最终遭遇毁灭性打击埋下伏笔。

第三，创业难，守业更难，家族企业传承的不仅是财富，更是一种家族文化、一种家族精神。李海仓对接班人培养的缺失，导致李兆会接手后轻主业重投资，成为海鑫钢铁集团传承失败的又一大原因。

李兆会接班后曾说：“现在财富对我来说是种压力，我明白海鑫有9000多人等我开饭，我一个决策失误，会砸掉许多人饭碗。这个压力对我太大了。”对20岁出头、不具有实干经验的接班人李兆会来说，接手家业完全是被动的，缺少企业的历练，缺少基层的打磨，更缺少父辈的企业家精神，企业传承又如何能够成功呢？

第四，缺乏企业传承的制约、监督机制，李兆会坐拥百亿而无制约，脱实向虚，盲目投资、不当担保等行为，将家族企业置于高风险的情境下，企业败落从而导致家业也一并走向衰落。

“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，中国古典戏曲《桃花扇》里的一句名句，可谓成了许多中国家族企业的真实写照。通过分析中国家族企业40多年来的发展路径，可以得到如下的结论：

1.复杂的政商关系，制约中国家族企业的可持续积累和安全。对于最初的创一代来说，生意的拓展和资本积聚能力，远不如政商关系的保持能力重要。

2.家族企业往往忽视债务隔离，成为债务风险重灾区。当家族企业经营需要融资时，无论是通过银行贷款还是股权融资，很多企业主及其配偶往往被要求提供个人无限连带责任担保。对债权人来说，这是风险控制的一个手段，但对企业主及家庭来说，则意味着需要承担非常大的风险。一旦企业资不抵债，牺牲的首当其冲就是家庭财富本身，这方面的案例不可谓不多，不可谓不触目惊心。

3.企业越成功，家族企业面临的风险和所付出的代价就越高。美国的富人们掌握着这样一条秘诀：想要保住辛辛苦苦积攒下来的财富，一生就只结一次婚。而中国的企业家们，还需要重新上一堂“法商”课。近几年频频刷新价码的上市公司股东“最贵离婚案”，就是因为上市公司股东离婚导致手中持有的公司股份被分去一半。更为严重的是，企业的控制权可能会转手于人，创始人彻底出局。

4.要与时间赛跑，不然未来一大批家族企业将倒在传承失败的路上。有的企业家会说：“我已经立好了遗嘱，所以没什么好怕的了。”其实这也是一个巨大的误区，作为一家企业的掌门人，财富传承规划中不应仅针对现金资产，还应包括公司股权、经营权、不动产、知识产权和商誉等有形资产和无形资产的传承，有时这些资产还横跨境内外，需要进行全球配置。这么多复杂的问题，单凭一纸遗嘱不可能全部解决，需要制订系统化的传承接班方案。

未来10年，会有越来越多的家族企业要面对企业传承的问题。处理不好，无论对家族企业本身，还是对中国社会来说，都是难以承受的损失。那么传承密码能否被破解呢？这既是历史的难题，也是时代给我们的考卷，我们需要深入观察和剖析财富保障与传承的维度，才能真正破解传承密码。

二、解码中国高净值客户财富保障与传承三维度

与一般的财富管理事项相比，家族企业财富保障与传承是一个复杂的系统工程，不仅涉及家业和企业的综合安排，还涉及法律、税务和金融等工具的使用，复杂的家庭关系，烦琐的资产梳理和配置等，对财富管理提出了新的较高的要求。

结合笔者为高净值家族提供财富管理服务的实践，大致可以归纳为“风险隔离、保值增值和个性化传承”三个维度。

维度一：风险隔离。风险隔离是基础，是财富管理大厦的地基。

风险隔离的核心是确保资产的合法性和安全性。对法律和税务政策的不了解、家业不分、家庭关系复杂、个人隐性负债和不当担保等问题，给中国高净值人士进行财富传承带来很大困扰。因此，风险隔离是财富保障与传承最基本的需求。

维度二：保值增值。保值增值是财富管理大厦遮风挡雨的屋檐，屋漏大厦倾。

保值增值的核心是已积累财富的长期稳定增值和可持续性。在财富积累期，中国的高净值人士习惯于追逐高收益，但是当财富管理的主要目的从创富转向守富和传富时，财富管理的目标已发生转变。一方面，需调整对回报和波动率的预期；另一方面，财富的代际传承也伴随着资产配置不断多元化和分散化的过程。而家族企业主们还需要通过企业所有权、经营权和受益权的合理安排，最大限度实现企业平稳过渡和家族持续受益。将家族财富或家族企业平稳地交给下一代，达到“保值增值”的财富管理目标。

维度三：个性化传承。个性化传承是财富管理大厦的柱石。

个性化传承的核心是满足高净值客户财富传承的具体意愿。中国人极为重视血缘亲情，许多高净值人士财富传承的目的不仅是要保障子孙后代生活无忧，更希望后辈品行正直，有所成就，永续家风。因此，在财富传承中，往往需要通过设计财富分配条款，在保证子女基本生活的同时，激励或规范继承人的行为。对于继承者们可能违背自己传承意愿或有悖家风的行为进行规制和惩罚，有则改之，无则加勉。不仅要富过三代，而且还要传承家风，获得尊重。