05 华为的企业文化
作为华为最重要的团队精神之一，华为的企业文化其实可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益和团结。
学习和创新是每匹独狼都需要具备的敏锐嗅觉，获益是一种进攻精神，却需要团结带来的狼群奋斗作为支撑。
华为的企业文化给人们带来真切的感受，也成为华为发展壮大的支撑，而不再是浮于纸面的“假大空”，正是因为华为真正将企业文化的作用发挥到了极致：
将创始人基因融入了企业血脉，用愿景驱动战略、用价值观驱动管理。
1. 创始人基因
作为华为最重要的团队精神之一，华为的企业文化其实可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益和团结。
学习和创新是每匹独狼都需要具备的敏锐嗅觉，获益是一种进攻精神，却需要团结带来的狼群奋斗作为支撑。
华为的企业文化给人们带来真切的感受，也成为华为发展壮大的支撑，而不再是浮于纸面的“假大空”，正是因为华为真正将企业文化的作用发挥到了极致：
将创始人基因融入了企业血脉，用愿景驱动战略、用价值观驱动管理。
1. 创始人基因
作为华为最重要的团队精神之一，华为的企业文化其实可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益和团结。
学习和创新是每匹独狼都需要具备的敏锐嗅觉，获益是一种进攻精神，却需要团结带来的狼群奋斗作为支撑。
华为的企业文化给人们带来真切的感受，也成为华为发展壮大的支撑，而不再是浮于纸面的“假大空”，正是因为华为真正将企业文化的作用发挥到了极致：
将创始人基因融入了企业血脉，用愿景驱动战略、用价值观驱动管理。
1. 创始人基因
作为华为最重要的团队精神之一，华为的企业文化其实可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益和团结。
学习和创新是每匹独狼都需要具备的敏锐嗅觉，获益是一种进攻精神，却需要团结带来的狼群奋斗作为支撑。
华为的企业文化给人们带来真切的感受，也成为华为发展壮大的支撑，而不再是浮于纸面的“假大空”，正是因为华为真正将企业文化的作用发挥到了极致：
将创始人基因融入了企业血脉，用愿景驱动战略、用价值观驱动管理。
1. 创始人基因
作为华为最重要的团队精神之一，华为的企业文化其实可以用这样几个词语来概括：学习、创新、获益和团结。
学习和创新是每匹独狼都需要具备的敏锐嗅觉，获益是一种进攻精神，却需要团结带来的狼群奋斗作为支撑。
华为的企业文化给人们带来真切的感受，也成为华为发展壮大的支撑，而不再是浮于纸面的“假大空”，正是因为华为真正将企业文化的作用发挥到了极致：
将创始人基因融入了企业血脉，用愿景驱动战略、用价值观驱动管理。
1. 创始人基因
任何企业的企业文化，都必然具有创始人基因。这是创始人这一特殊角色所带来的必然影响，除非企业经历了足够长远的发展，创始人基因才可能被不断消解。
任正非创建了生生不息的华为文化，更是将企业文化抬到了相当高的地位，正如其所说：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”在对国内企业进行评价时，任正非更是坦言：“我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”
观其成长，任正非虽出生于贵州安顺的贫困山区，但其父亲却是一位对知识颇为重视的乡村中学教师，对任正非的学习十分看重。知识分子的家庭背景是任正非一生的第一个决定性因素；而大学毕业入伍，则让任正非对党的文化有了更深的理解；在法国德布尼斯·斯贝西姆公司的辽阳工地上，任正非作为基建工程兵也接受了外国企业管理文化熏陶。
种种经历使得任正非能够很好地将党的最低纲领分解为可操作的标准，并以此作为企业文化的基石。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，任正非又强调绝不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来培育“雷锋”成长的政策。
2. 愿景驱动战略
企业的发展过程，可以简单地理解为战略的制定与执行过程。但很多企业的战略指标却只有一个，那就是增长，他们只在乎下一年度或下一季度的利润增长，再多也不过是未来3到5年的利润增长，这就是增长驱动战略。
华为采取的却是愿景驱动战略。以企业文化中的愿景作为战略核心，即：实现顾客的梦想，成为世界级领先企业；在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品；以产业报国、振兴民族通信工业为己任。
华为深刻认识到：强大的国家是强大企业的沃土，企业必须依靠国家作为后盾；相对地，国家如果没有强大的国际领先企业作为支撑，其世界经济地位也就失去了基础，在政治上的地位也会受到影响。正是因此，华为始终坚持独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。
3. 价值观驱动管理
战略是一个大目标，愿景则是一个大梦想，但在要实现战略或愿景，企业却要落实到日常的各种运营管理，否则，所谓战略或愿景，都不过只是空谈而已。
然而，如果只是借助各种管理手段，用逐级施压的方式进行管理，那企业同样会面临一个问题——如何激励企业成员？如果只是用绩效与薪资来驱动管理，那就意味着这是一个由上而下的管理过程，即使管理层能够始终具备前瞻性、正确性的目光，企业也要付出极大的薪资成本来激励成员不断前行。
价值观驱动管理则不同，当企业所有成员的价值观得到统一，这就形成了一种重要的内在驱动力，企业成员将自觉自发地朝着企业愿景前行，并积极主动、灵活应变地为愿景实现创造价值，在此过程中，企业成员的个人价值也将得到实现。
华为则基于其独特的企业文化，采用了价值观驱动管理的方式，始终坚持尊重个性、集体奋斗的价值观。
正是因此，在创业初期，几乎每个华为人都备有一张床垫，这张床垫被卷放在员工的储存铁柜底层或办公桌下，外人很难从整齐的办公环境中发现这个细节，但当午休时，华为人就会席地而卧、稍事休息，当加班到夜深人静时，很多华为人也不会回到宿舍，而是继续在这张床垫上休息。
可以说，一张床垫就是华为人的半个家，他们在这里累了睡、睡醒了继续干，终于在长达8年的艰苦创业中，使华为达到世界领先的地位，成为中国经济地位甚至政治地位的重要基础。
绩效管理方式必然具有滞后性，企业只能对未来进行预测，并制订相应的绩效管理方案，但这就可能导致企业难以灵活应对各种预期外的市场变化，如重大危机或重要机遇。
这就是价值观驱动管理与流程驱动管理的区别。华为深知，只有将价值观融入每个企业成员心中，企业才能有序推进，而非在流程的框架中打转。
正是因此，作为华为企业文化的凝练成果——《华为基本法》也成为无数企业管理者的必备读物，这也是中国第一步总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业各项工作的纲领性文件，是其制定各项管理制度的核心依据，具有极为重要的示范意义。