自杀基因

组织各大构件捆绑得越紧密，企业越容易发展壮大，而企业越壮大，组织对于市场的反应就会越迟钝。这种悖论如诅咒一般被植入了所有企业的基因之中。随着企业的规模越来越大，构件之间的紧密性就会在组织表面结成一层动态的膜。这层膜可以弱化外界的负面因素，减缓或者消化它们对于组织的冲击力。然而，企业的历史越辉煌、在行业中的地位越高，这层膜就会变得越厚、越硬，从而又会阻滞组织与市场即时反馈系统。

1972年，IBM、通用汽车和西尔斯（Sears）在《财富》500强名单中分别名列第1、第4和第6位。1983年，它们还当选了全美国最受尊敬的公司。实际上，IBM在1982年度受尊敬程度调查中是排名第一的。然而，到1992年时，这些公司全都麻烦重重，没有一家能进入《财富》20强公司的行列。单单1992年一年，它们加起来的损失就达到了324亿美元。事情怎么会发展成这样呢？那些理应机智过人、为保证公司的成功而享受着超高薪水的管理者怎么会让这些巨头企业失去竞争力优势呢？

托马斯·沃森（Thomas Watson）可能是美国最著名的高管之一了。1963年，他在哥伦比亚大学为一群MBA学生授课时指出，在1900年美国工业公司的25强中，只有两家至今依然坚守在原来的行业中。他接着说道：“诸如此类的数据提醒我们……成功充其量只是一项暂时的成就，它随时随地会从手中溜走。”差不多30年后，这句话就在IBM身上直接应验了。在20世纪80年代中期，IBM占据了计算机产业40%的销售额和70%的利润。这家公司在技术、财务、市场和人力资源方面均拥有巨大的优势。正如20世纪70年代的施乐霸占着复印机市场一样，IBM统治着计算机市场。然而，在从1986年至1994年年末的这段时间里，IBM不得不解雇了将近20万名员工。在硬件的利润中，有总计140亿美元化为了泡影。而据其公布的数据，它在1993年一年中的损失就有81亿美元。

20世纪80年代的商业新闻中，充斥着种种来自于丰田、美国人民捷运等公司在管理学上的丰功伟绩。如今，美国人民捷运已经寿终正寝，而像梅赛德斯这样的欧洲汽车制造商已经将福特树立为自己的标杆，而非丰田。在20世纪80年代，管理者竞相推行质量闭环、即时库存和精益生产等措施，而我们在90年代的文章中读到的却是全面质量管理（TQM）的失败和瘦身重组公司的危险。ABB、通用电气和微软等公司如今在商业和学术期刊上风头正劲，如果历史有那么一丁点指导意义的话，10年后的商业杂志报道的很可能就是这几家公司的衰落。

这种规律，即成功之后紧随着失败，创新之后紧随着惰性，在从古至今的公司和行业中是非常普遍的。这并不仅仅是美洲、欧洲或者亚洲的现象，而是一种全球性的通病，组织中每个层级的管理者都可能中招。无论是胜家衣车、国际收割机或者西部联盟（一度是全世界最成功的技术公司）这样伟大的美国公司的死亡，还是飞利浦、日产或者菲亚特这样仍在艰难求生的公司，我们看到的教训是显而易见的：高处不胜寒，成功是脆弱的。

不过，我们并非一定会被成功束缚住手脚。即便是在建立组织能力、实现长期战略革新的同时，最成功的公司也可以保持短期优势所创造的利润。它们通过前瞻性的创新和战略变化来改变自身。有前瞻性的公司懂得如何设定行业的创新步调，从而从今天的强势迈向明天的强势。

为了把握今天和明天的成功，管理者必须同时参与两场不同的竞赛。首先，他们必须持续不断地在短期竞争中做得更好，这一点就需要强化战略、组织结构、人员、文化和流程之间的协同合作。这场效率竞赛要求的是掌握基本实力。然而，光有效率并不能保证长期的成功。实际上，今天的成功可能反倒会增加未来失败的可能性。为了实现可持续的成功，管理者还必须赢得另一场竞赛：理解该在何时以何种方式发起革命性的创新，并继而发起组织革新。

组织的革新要求我们掌控创新和组织变化的动态过程。优秀的管理者应该同时经营好现在和未来。同时应对两场竞赛是实现长期生存和成功所需的一项重要能力。身处任何领域的管理者都必须理解和掌握发挥这项能力所需的工具。有了这些工具，管理者就会成为组织的建筑师，时刻管理好人们工作的环境。