第2章
故事是提炼过的经历

经历是最好的老师——从来就是，永远都是。经历可以转换思维，改变决定，催生同心合力的行动。

如果我们真有魔法能为自己想影响的人带来一段别样的人生经历，我们将改变世界。假如一名软件工程师突然穿越到某客户的日常生活中，亲身体验他自己设计的系统，感受系统漏洞带来的苦恼；假如某位政府官员附体于某位低收入的单亲妈妈，过一天她过的日子，不要多，只要一天，想想那情形该是何等“温馨而魔幻”——一个平时连自己的干洗衣物都不去取的家伙，现在却要带着三个小捣蛋鬼去超市购物，还要精打细算，用最低收入的工资买新鲜水果和蔬菜，这位政府官员这辈子能忘记这段经历吗？

直接体验是斯克鲁奇式教育[1]，即让只重眼前的老板、伙计、顾客、小年轻穿越到某个地点和时间，在他们脑海最深处留下一段难以磨灭的经历。这种亲身体验深潜于理性认知的意识层面之中，它所带来的深层次认识，会让人产生真正的共情，进而挑战由顽固的本位主义和浮夸的官僚作风带来的貌似清楚、实则错误的认知。设想把一位投资商放到某个欠发达国家的小作坊里去汗流浃背地干上一阵子，然后再问问他，真的不可能敦促供应商去改善工人的工作条件吗？听他怎么回答。

然而，亲身经历——这种最能影响他人的做法在大多数情境中却行不通。即便有人急需跳出自身狭隘的视角，放眼外部，你也不能把他绑架了去体验。你最好的做法只能是用一个生动且有感染力的故事，将这些经历讲给人听，让他们身临其境。他们每听一个故事，就像是亲身经历了一次，哪怕这经历是他们间接感受到的。这也是我为什么将故事定义为再想象的经历，因为要融入充分的细节和感受来讲述，以此引发听者的想象，让他们感到自己好似真的经历过一样。我们还有其他一些从文字和文法上对故事的定义，也很有益，但我的这个定义是让你将关注点放在故事如何影响和改变人们的感觉上。

你可能都没意识到自己什么时候讲了亲身经历，讲了多少次，但你讲的每个故事都会进到“故事库”里，人们会用它们来解读新的信息。战争故事、逸闻趣事、评头论足、肯定认可，每一则都会营造你的团队的文化氛围。你是否成功，关键取决于别人心中有关你工作、个人、社交生活的故事是怎样的。这些故事甚至形成你对自我的看法，因为它们反映了这个世界是如何对你的。

或许你一向遵循从事实和数据出发的策略，将情绪因素置之度外。然而，基于大数据的经历证明，数据和事实过多只能导致回报递减，让我们产生一种“被淹没”的情绪。我们的大脑需要编故事来认识复杂的事，而每天扑面而来的信息以及我们经历的事情都越来越复杂。我们的故事能帮我们权衡信息重要与否，也能根据我们的观点来判断信息是好是坏。当今世界，复杂性和模糊性无处不在，若不主动用故事引导，我们就只能被动地听凭对方用故事对复杂性和模糊性做出解读，而这可能对组织不利。关键是要对你讲述的故事特别留心，这样你才能从中受益。