1.3 学习组织行为学的目的和意义

国家统计局2018年2月28日公报显示，2017年中国GDP为827122亿元人民币，约为127126.32亿美元，居世界第二位。中国经济继续保持平稳较快的增长，占世界经济的比重从2006年的5.5%提高到15%左右。改革开放40年来我国国民经济年均增长9.51%，社会事业快速发展，与1978年（GDP为1600亿美元）相比，国内生产总值增长了79倍，综合国力大大增强。国家建设突飞猛进最重要的原因之一，就是中国人民这些年表现出了前所未有的积极性和创造性。人是生产力中最活跃的因素，无论组织或个人的成功，都要取决于人的正确行为。组织行为学就是研究人的行为规律的一门学科。尽管人的行为是复杂的和变化的，但也是有规律的。只要我们能够掌握并运用这些基本规律，就能够使我们自己以及自己管理的团队和组织得到不断的发展和成长——由能管理好自己，发展到能管理好一个团队和组织，进而能够为国富民强作出贡献。

1.3.1 学习组织行为学的目的

组织行为学在工商管理学科中占有重要位置。工商管理学科研究的对象包括人、财、物、技术、运作流程、信息、知识等，而组织行为学研究的对象则是人。因此，组织行为学是工商管理学科的重要组成部分，已被教育部列为MBA教育的核心课程。工商管理教育的课程分为两大类：一是针对组织中专业部门的管理课程（如生产运作管理、财务管理、基础会计、信息知识管理等）；二是综合性的、任何管理者都需要的课程（如组织行为学和管理经济学等）。任何方面和层次的管理者，工作中都要与人打交道，因此都应该掌握组织行为学方面的基本知识和技能。

随着中国企业和管理教育的发展，组织行为学越来越引起管理学界和业界的重视。学习组织行为学的最终目的就是要提升管理者驾驭人的行为的能力，使个人、群体和组织都获得成功。

组织行为学是研究组织中人的行为规律的学科。对规律的描述就是理论，好的理论要具备“三力”——解释力、预测力、执行力，读者在学习过程中要自觉地从这三方面去把握教材介绍的理论。具体而言，学习组织行为学的目的就是要理解、掌握和应用这些理论和相关知识，提高了解、预测和控制或塑造员工行为的能力，改善人际交往技能，提高管理的有效性，完成组织目标。

行为一般是可以预测的，这是因为人的行为不是随机的，行为是由某种原因引起的，所有人的行为中存在一些基本的一致性，找到这些一致性，并加以修正以反映个体间的差异。在这个基础上建立的系统研究（Systematic Study）可以对行为作出合理准确的预测。系统研究是指考察事物间重要的事实与关系，解释其原因和结果，把结论建立在科学的论据之上，即所获得的数据是在控制条件下获取并且用合理严谨的方式证明和解释过的。

改善人际交往技能和提高管理的有效性之间有着某种因果关系。专家提示，为什么管理者会失败？最大的原因就是缺乏人际交往技能。而一半以上的经理和30%的高级经理都存在人际交往的困难。本书的目的之一就是要帮助他们开发人际交往能力。

1.3.2 学习与应用组织行为学的意义

学习组织行为学有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；有助于知人善任，合理地使用人才；有助于改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展；有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。从宏观与现实的角度看，组织行为学可以满足当今中国组织与职业经理人多层次与多方面的实际需要。

1.中国企业的现实需要

资料链接：市场新进入者的后发优势

国内技术专利申请排名第一的华为公司在国际专利申请方面早已进入了全球领先水平。近期欧洲专利局公布，华为2016年的专利数量已升至第二位，仅次于飞利浦。2000年行业世界巨头爱立信合同收入约是华为的10倍，仅用7年，华为合同收入便与之几乎持平。更难能可贵的是，华为公司最近5年海外市场收入占其总收入的60%以上。2016年华为公司销售收入5216亿元，相当于2012年2202亿元的2.37倍。

将阿尔卡特朗讯与华为对比，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。华为显示了一种在短时间内根据运营商需求拿出定制化产品的能力。专业电信咨询公司（BDA）首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

该资料展示了事关核心竞争力的两项关键内容：技术专利和产品研发快速且准确的执行能力。前者展示了华为的创新能力，后者则展现了其组织效率和管理水平。类似的中国企业还有占领全球70%市场份额的振华重工等。它们都以惊人的速度，讲述了中国崛起的故事。据全国工商联组编的《中国民营经济发展报告》统计，2007年内资民营经济在GDP中已占六成比重，如果加上外商和港澳台投资，私有制经济将占七成比重。民营企业数量占全国企业总数的70%以上，提供的就业岗位占全社会的80%以上。私营工业企业的利润大幅度增加。据国家统计局统计，2007年1~11月，规模以上私营工业利润总额为4000亿元，同比增长50.9%。据国家工商总局数据，2016年年初以来中国私营企业已达2000多万家，跨国公司和民营企业面临巨大的历史发展机遇，但有自主知识产权和管理较好的企业还不够多。

与此同时，大多数民营企业劳动关系存在问题，如中小企业劳动合同签订率不高，执行不到位；部分企业仍然未真正执行最低工资标准，农民工欠薪问题仍然突出，工资集体协商制度覆盖面不大；工会有名无实，企业员工参保比例不高；社保关系转移困难，劳动争议案件数量不断上升等。在这种组织环境中生存，员工能心情愉快吗？无良雇主的存在有损和谐社会的大局。民营企业中，制造业领域企业最多，占74%，90%左右以家族形式经营，相当多的企业管理混乱，领导方式专制，决策方式风险较大，属于罗宾斯所说的“领导者一次心脏病发作就足以颠覆”的组织。很多企业内部的薪酬方案、管理方式、员工流失率、工作满意度、管理流程、员工培训等方面均需改善。国有企业在整个经济生活中仍然举足轻重，作出了巨大贡献，但严重存在效率不高、体制僵化等问题，2008年特大铁路交通事故“4·28惨剧”，造成71人死亡，是典型的人为责任事故，暴露出国有企业存在的一些弊端。事故原因有管理混乱的因素，更有人为的事故责任，这些亟待在改革深化中解决。上述组织中，“人”的问题相当突出。种种情况表明中国企业的现实需要先进的组织行为学的帮助。

2.增强组织核心能力的需要

尽管中国已经成了“世界工厂”，然而，在国际产业链中，境外企业控制了高端。它们耗费的资源少，人工成本低，利润稳定而丰厚。中国台湾成为跨国品牌的设计中心，印度凭借高素质、低价格人才和语言优势成为美国IT业外包基地……中国相当多的企业只能分工在最低端，牺牲了环境，耗费了大量的水、电、煤等资源，收益微薄却时常受到倾销指责。

我国民营企业有300多万家，据调查，经营10年以上的企业仅有10%。世界500强企业的平均寿命为40岁，跨国公司为12岁。而中国企业平均寿命为7.5岁，其中民营企业平均寿命仅为2.9岁，表现出“高死亡、短寿命”的特征。据研究，死亡更容易发生在创业成功进入成长阶段的企业。我国民营企业原始积累的过程虽相对较快（比照国外几代积累成富而言），然而一旦步入成长阶段，因为经营粗放、管理不善、道德缺失，“升得高跌得重”，大都难以为继。

据分析，我国民营企业寿命短的原因主要是没有独立开发技术和产品的能力，不考虑企业的长期利益，或着重于价格竞争，一味追求眼前利益，或盲目扩张互相倾轧；另外，管理混乱、内讧也是原因之一。

可见，“无技术的工业化”正面临着一个结构性的调整，如不及时转型升级，将无法再支撑劳动密集型加工业规模与利润的同步增长。所以，我国企业必须加快从粗放型增长向集约型增长转变，区域竞争重点从以廉价资源为基础的比较优势转向以技术创新为中心的竞争优势来主导，产业从加工制造业向装备制造业等资金与技术含量更高的产业方向转移。“中国制造”的产业升级和自主创新，事关企业核心竞争力，是我国下一轮经济大发展的关键所在，这些均涉及组织行为学中“组织变革”研究的范畴。

资料链接：小公司效应

如果一个行业中，公司的核心能力主要存在于个人而不是组织，这一行业就将是小公司的天下；或者，这一行业的比较竞争优势很容易战胜核心能力优势，导致行业领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力，那么行业就存在“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司能打败大公司。

比如饮食业，饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆就很难做大。若大厨一撂挑子，后果就很难预料。咨询业与律师、会计等行业一样，公司能力主要存在于某几个优秀专家身上。

房地产是另一种小公司效应的典型。公司好坏一大半由土地因素决定。土地控制者是政府，当地小房地产商轻易就获得了比较竞争优势。中国若干竞争性行业如计算机、家电、服装、饮料等，存在本土公司发展到一定程度，就出现停滞或倒退的现象，这本质上也是小公司效应在起作用。价格战的胜利是比较竞争优势的外在规模优势的胜利，不是核心能力的胜利，结果是永远有打不死的后起之秀，用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！

任何存在“小公司效应”的行业中，企业要想成为500强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面。

麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。

全球经营的世界上最优秀的咨询公司麦肯锡之所以进不了500强，本质上也是“小公司效应”在起作用。这一行业中，公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。这些应该对国内企业有所启迪。

3.尽快提升组织执行力的需要

近年来加工制造业企业的日子越来越难过，接连遭遇“劳工荒”“电荒”“油荒”，土地、劳动力、能源价格都出现大幅上涨，人民币升值导致一些国家实施贸易保护，企业竞争力受到严峻挑战。2012年初“用工荒”已从沿海地区扩展到内陆地区。有识之士指出，“整体上来讲，珠三角地区不缺民工，而是缺掌握熟练技术的民工，缺产业工人，说到底，我们缺的是实现民工向现代产业工人转化的制度”，这里谈的又是本书的主题——“人”的问题。有关人员转化的问题，本书第6章将进行讨论。近年来的重大责任事故都证明，凡是安全事故都与“人”有关，这些企业都有看似完整的规章制度，包括岗位责任与监督制度，但其领导者及操作人员责任意识淡漠、有章不循、有责不为、失职渎职、伦理缺失，最终酿成大祸。目标、责任与监测形同虚设，是组织行为学所谓的“命令链（指挥链）含监督链隐性整体性脱落”。从技术上看是整体组织执行力出了问题。在如此严峻的组织环境下，要想力挽狂澜，现实的做法是提升组织的执行力。执行力的内涵包括用人、战略、流程三个因素，本书第5章将进行介绍。如何提升组织的执行力？本书第6章介绍的软硬两手即“组织文化”与“企业再造”可作参考。一句话，尽快提升组织执行力，需要学习与运用组织行为学的基本理论。

1.3.3 怎样学好组织行为学

学习运用组织行为学须结合国情实际，要有权变思想。中国的情况是复杂的，简言之，即东西南北发展不平衡，在东南沿海出现的经济现象经过一段时间差之后，才能出现在北方或中西部，这个时间差甚至长到以年为单位，而且各地区或组织都有发展阶段，现状参差不齐，条件各有不同。另外，理论与方法本身的适用性也各不相同。所以，必须从权变观点出发，具体问题具体分析。

1.从组织所处发展阶段的实际出发

有人不加选择地提倡学习世界最先进的管理手段和技术，他们忽略了一个重要前提，即目前国内的企业很多处于现代企业组织的前夜。首先要改变的是基本观念的建设，而不是采用流于形式的花架子。我国相当多的组织还处于“科学管理”阶段的初级水平，需要的是组织基本流程的优化，是“泰勒制”式的常规工作设计。从劳动者待遇来说，相当数量还处在起步阶段，需要的是有效的劳动合同与基本的劳动保险。管理上踏踏实实从最基本的工作做起，尽快越过开创阶段，采用与之相适应的管理方式和领导方式，条件成熟就可以迎头进入发展阶段。这部分具体理论介绍在本书后半部分。但在对待人的问题上，不能停留在“经济人”或“社会人”的地步，要牢记“以人为本”不能停留在“人力不是成本，是资源”的水平上。从根本意义上讲，“以人为本”是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人。在今天这种社会氛围里要做到“以人为本”是极不容易的。作为管理者要承担自己的道德责任，作为员工要学会维护自己的权益。

对于管理模式，企业不一定要采用最新模式，关键要抓住提高绩效达到组织目标，抓住德鲁克关于“组织三大任务”的理论要点，兼顾利润、用户、社会与个人。模式是完成目的的手段，模式新旧跟绩效大小不一定成正比，例如，麦当劳至今还在采用传统的科层制结构，仍然生意兴隆。

资料链接：三种类型的企业

三种类型的企业包括流程卓越型、产品领先型和客户至上型。前者如Dell、沃尔玛——做同样的东西，总比别人的成本更低；第二种如苹果、微软、Intel——我有世界上独一无二的东西，不管多贵，只要你需要就得向我买；第三种如德勤、麦肯锡——综合专业知识和经验，为客户提供长期稳定的服务，赚取客户身上的长期价值。显然，三种不同类型的企业在管理上、财务战略上和企业文化的方方面面都有非常大的差异。

比如，产品领先型企业需要浓厚的创新文化，进而在管理上可能采取弹性工作时间；而客户至上型公司则强调客户服务的满意度，对于有发展潜力的客户，开始的时候可以赔本做生意；而流程卓越型企业则需要处处精打细算，有限的投资一定要“好钢用到刀刃上”。关键是，任何一个成功的企业都必须创立自己独有的经营哲学。从某种意义上说，企业表面上进行的是业务结构的调整，实际上更要完成经营哲学的确立或转变。

任何一家企业，都要从组织的实际出发，自觉定位自己的经营哲学模式。现在倡导学习型组织，不少企业热衷于引进工具方法，最终却是成效有限。究其原因，那些企业最高主管到基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，结果成了“东施效颦”。读者学习时，首先，要从掌握组织行为学的基本思想入手，在此基础上分析自身或所在企业的情况与存在的问题，绘出问题图，分清重要程度，抓住主要矛盾作出决定。其次，要从一开始就注意在行为规范上的问题，对组织而言则应在旧有流程图的改善与操作规范设计的具体改变上用心。一句话，学了就要做，做就要在根本上着力。

2.从提高个体基本素质出发

资料链接：彼得·德鲁克认为卓有成效的管理者具有的6个特征

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定任务的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他经常问自己：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人作出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息；他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

（6）他只做有效的决策。

要成为卓有成效的管理者必须具备良好的素质，上面的资料里已经点出了这些素质，需要指出的是，诸多素质里最重要和最基本的是人的思想素质。思想素质包括两个意识，一是人格意识，二是创新意识。人格意识就是要有独立的人格，要有尊严，不能有奴才思想，不搞人身依附，待人不卑不亢。独立人格是自由思想的前提，有人格的人才有上进心，才敢创新，才敢为人先。同时还要求有正直的品格。管理者仁义，企业才有信义，企业也是“仁者寿”，有信用的企业胜出的机会就大。随着全国范围信用体系的建立，诚信更是进入市场经济的通行证。创新有两个层次，一是与众不同，二是前无古人。做到前无古人不容易，相比之下，做到出众还是可能的。做企业也是这样，振华港机（现更名为“振华重工”）就是由一位思想素质过人的长者，带领十余人以100万美元起家，7年时间先做到与众不同，再做到前无古人，继而连续9年成为世界港机行业的绝对龙头，2017年年初振华重工总市值约合33.38亿美元，证明了成功学泰斗拿破仑·希尔“思考致富”（Think and Grow Rich）的观点，以及“正确的思想方法再加上积极进取的精神，可以使一个人获得伟大成就”的公式。要想学好组织行为学就要从提高思想素质入手，进而提高整体素质，为成功创造条件。

3.从提高方法论水平与价值观出发

学习组织行为学要摆脱一般人的简单直觉思维方式，进入高级思维的层次。比如，中学学的三角形内角之和是180°，到了大学就发现答案不一定是180°。原来180°在阿基米德几何学就正确，非阿基米德几何学则不然。这就告诉我们，在中学认为是天经地义的事情，到了大学却“不一定”。世界上的事物是复杂的，答案必然也是复杂的，要用复杂思维来对待。组织行为学反映了它所研究的客观事物本身的特性。人是错综复杂的，解释人的活动的理论应用也不会是简单的。所以，罗宾斯强调在组织行为学中没有绝对真理。阅读本书，会看到大量关于人的行为的理论研究，但在许多问题之间很难找到直接的因果关系。几乎没有简单的和万能的原理来解释组织行为，甚至在同一个问题上组织行为学领域会存在截然相反的观点。比如“企业再造”在“分工”问题上与传统组织理论有巨大分歧；“团队”成员的“通才”条件与传统的“专才”之间的区别也是如此。这里并没有简单的对错之分。其实这些观点的并存可以强化一个事实：在组织行为学领域中，人们对许多问题的看法还存在分歧。通过互相矛盾的正论和反论的思考，我们会有机会探讨不同的观点，了解不同观点如何互相补充，从争论和思辨中获得灵感。这本来就是组织行为学题中应有之义。

前面关于人性的探讨也说明了这一点，人们的认识由简单趋向复杂。比如世界上的人，绝对的好人是少数，坏人也是少数，大部分人是亦好亦坏、这面好那面坏、有时好有时坏，表现为一种动态，但也有规律，比如“人无完人”，所以“水至清则无鱼，人至察则无徒”，这是东方式的结论，典雅而疏阔，属于“定性”式的。西方的思维方式则要求再精确些，要“定量”，如罗宾斯表述：只在Z（权变变量）所限定的条件下，X导致Y。即在组织行为学概念或理论中必须反映情境或权变条件，才可以对人类行为提出合理而准确的解释或作出有效的预测。组织行为学是通过把一般的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境中而发展起来的。所以，要避免这样的说法：有效的领导在作决策之前应该征求下属的意见和看法。有些情境下，参与式的风格确实有其优越性，相反，在有些情境下，专制的决策风格更有效。比如，乔布斯是苹果公司的独裁者，所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他作出的，这并不妨碍苹果公司富可敌国。所以组织行为学家应该说，一种领导风格的有效性随着实施这种风格的情境的不同而不同。学习组织行为学一定要自觉地引发方法论与价值观的转变，避免片面性与绝对化，达到思维的质的飞跃。价值观的具体问题可参看第2章。