第一部分 为什么要做大蛋糕？
第一章 做大蛋糕的思维——一种对投资者和社会都有用的全新商业方法
朱迪思·阿伯格（Judith Aberg）走出地铁，本以为迎接她的不过是一个寻常的工作日。她的办公大楼横跨纽约市第五大道的六个街区，俯瞰中央公园。然而，占据如此令人垂涎的地段的并非阔绰的投资银行，而是全美最大的教学型医院之一——西奈山医学院。
阿伯格的工作很辛苦。她担任传染病科主任，不仅要亲自治疗患者，还领导着数百名研究人员、临床医生和工作人员。她的工作也很有意义。2014年，在她领导下，高级医学研究所成功创办起来，该研究所联合了多个学科的医生，为纽约市超过1万名艾滋病患者提供护理。
但2015年8月25日这一天不是个寻常日子。医院一名弓形体病患者正服用达拉匹林（化学名称为乙胺嘧啶）进行治疗。弓形体病源于一种寄生虫感染，会导致发烧、肌肉疼痛和疲劳。此时，达拉匹林的库存所剩无几，于是药房想再订购一些。照理说，重新订购药品是例行公事，但药房的工作人员却迎来了一个意外的消息：供应商说医院剩余的信用额度不够。这立刻引起了阿伯格的注意。
“一定是搞错了！”她心想。医院的信用额度是4万美元，足够买一瓶100片装的达拉匹林。然而，她打电话给达拉匹林的供应商图灵制药时震惊地发现，达拉匹林的价格刚刚从每片13.50美元猛涨到750美元，上涨幅度几乎达5 500%。所以，一瓶100片装的达拉匹林涨到了75 000美元，这价格几乎是医院信用额度的两倍。
图灵制药创办于2015年2月，得名于英国计算机科学之父艾伦·图灵（Alan Turing）。图灵因在第二次世界大战中破解了德国使用的英格玛密码而名噪一时。尽管图灵以创新和开辟新领域为毕生使命，图灵制药却恰恰相反，无意创新。它的战略并非开发新药，而是买下现有药物，大肆炒作以提高其价格。
这样的策略看上去就显得贪得无厌，但对图灵制药32岁的首席执行官马丁·谢克雷利（Martin Shkreli）来说却分外自然。谢克雷利是个初代移民看门人的儿子，17岁时，他在CNBC《疯狂金钱》（Mad Money）节目主持人吉姆·克莱默（Jim Cramer）创办的对冲基金克莱默—伯科维茨（Cramer, Berkowitz ＆ Co.）找到了一份实习工作，起初只是在收发室跑跑腿，但时间来到2003年初，他发现了一家叫“再生元”（Regeneron，这是一家开发减肥药的生物科技公司）的公司，并认为它过度炒作，股价过高，他建议老板做空该公司的股票。几个月后的3月31日，“再生元”公司承认药物的临床试验失败。该公司的股票当天就跌去一半，克莱默—伯科维茨基金一举赚到了数百万美元。谢克雷利一战成名。
但在谢克雷利看来，为别人赚上几百万美元还远远不够，他更想为自己赚上几百万美元。2006年，年仅23岁的他创办了自己的对冲基金——埃利亚资本管理公司（Elea Capital Management），同样以做空为主，押注于股价的暴跌。在一轮对赌失败的影响下，埃利亚破产了，但这并未阻挡谢克雷利的发财野心。2009年，他从头来过，跟儿时好友马雷克·比斯特克（Marek Biestek）创办了另一家对冲基金，并以各自名字的首字母为公司命名，即MSMB资本管理公司。
跟埃利亚一样，MSMB的尝试并不成功。只不过这一回谢克雷利试图掩盖真相。2010年12月，他声称MSMB价值3 500万美元，但实际上公司连1 000美元都拿不出来。他打着“对冲基金有再多钱也不够”的幌子[1]，把自己从反生物技术的投机者变成了一家生物技术公司的首席执行官——这真是件充满讽刺意味的事情。2011年3月，他先创办了雷特龙芬（Retrophin），接着又创办了图灵制药。
谢克雷利的赚钱策略是把对新药的投资抛诸脑后，转而以便宜的价格购买现成药品，大幅提高其价格并限量供应。图灵制药从三种药物入手——分别是治疗抑郁症的氯胺酮、用于引产的催产素、一种治疗高血压的神经节阻断剂。所有这些药物的知识产权都是雷特龙芬收购来的。2015年8月10日，图灵制药用5 500万美元买下了达拉匹林这种药物，并在第二天将它提价约5 500%。
这是桩一本万利的买卖，但对整个社会却是一场灾难。弓形体病是一种对孕妇、老年人和艾滋病患者而言尤其危险的疾病。如未能及时治疗，它会导致癫痫、瘫痪、失明、出生缺陷甚至死亡。它危害极大，世界卫生组织早就把乙胺嘧啶列入了“基本药物清单”。但价格疯涨，意味着人们再也无法负担这种基本药物。阿伯格不得不将这种药的使用量从每月5次减少到最多1次，她在接受《纽约时报》采访时还说，有时她不得不“换用其他可能达不到同样效果的治疗方法”[2]。这些替代药物接受过的测试较少，副作用未知。“它无法带给患者信心，也不会带给我们信心。”她接受美国有线电视新闻网采访（CNN）时说。[3]
限量销售与勒索式的高昂价格同样具有破坏性。尽管达拉匹林是一种基本药物，图灵制药却只通过沃尔格林（Walgreens）这一家药店出售，而且仅在非常规药店的“专卖店”出售。[4]这就阻止了竞争对手染指它来开发更便宜的替代品。要想获得它太难了，艾滋病医学会甚至不得不建立专门网页，方便医生分享经验。有人报告说，在图灵制药买下达拉匹林之前，自己需要用药时立刻就能买到，如今却要花4天半才能到手。
蛋糕：为社会创造的价值
我们可以用蛋糕的比喻来阐释谢克雷利的策略。蛋糕代表企业为社会创造的价值——对图灵制药来说，这一价值来自自己手里握有的药物。社会包含许多不同的成员，如图1.1所示。谢克雷利的策略使得这些成员分到的蛋糕块可能有着极大的差异。
图1.1 社会的构成
谢克雷利聚焦的成员是喜欢利润的投资者。一如导言中所强调，投资者不是“他们”，而是“我们”。企业如果未能满足投资者的要求，就有可能在整个社会引起动荡。据报道，英国高校退休金计划因出现175亿英镑的赤字，不得不在2018年宣布削减退休金福利。这导致4.2万名教职员工罢工[5]，12.6万名学生因教职员缺课而要求退还学费[6]。一些大学不得不将未能授课的内容从考试中删除。故此，利润很重要。投资者是社会的重要成员，但他们并非唯一成员。
因为蛋糕包含的远远不只利润。
蛋糕包括一家企业给予员工的价值，其中包括薪酬，也包含培训、晋升机会、工作与生活的平衡，还包括这样一种能力——不懈追求事业，对世界产生深远的影响。我们把这称为“价值生计”，以反映职场环境和企业对员工家庭生活的影响。
蛋糕包括客户在支付价格之外享受到的长期价值，我们称之为盈余（surplus）。发明一种能够实质性改善客户生活的产品、提供免费售后服务、不使用误导性营销手法，都是企业创造盈余的方式。
蛋糕包括供应商从稳定收入来源所获得的价值。我们称之为融资（funding），其中重要的不仅仅是供应商获得多少资金，还涉及它们是否能够及时地获得资金。
蛋糕包括对环境产生的价值，通过企业减少资源消耗和碳排放，采取植树造林和鼓励循环利用等积极行动来实现。我们称之为价值更新（renewal）。[7]
蛋糕包括社区所享有的价值，通过企业提供就业机会、改善用水和医疗卫生条件、向当地科普相关知识或捐赠产品等举措来实现。我们称之为活力（vibrancy）。
最后，蛋糕包括通过税收收入向政府提供的价值。
故此，一家企业不仅为投资者服务，还要为员工、客户、供应商、环境、社区和政府服务。后者统称为企业的利益相关者（stakeholders），他们共同享有价值。成员（members）指投资者或利益相关者，个人（citizens）指生活在社会中的人。[8]
分蛋糕的思维
谢克雷利的思维是分蛋糕。这种思维认为蛋糕的大小是固定不变的。那么，要想增大一个成员获得的蛋糕份额，就要用不同的方法来切蛋糕，减少其他人分到的份额。其他成员就是你的对头，你要跟他们斗争，以抢夺尽量多的蛋糕。
谢克雷利最想维护的、给予其最大块蛋糕的是投资者。他本人是图灵制药的大股东，如果他不能使企业产生足够的收益，可能会面临来自其他投资者的压力。他认为自己的目标只有一个（“我的投资者希望我实现利润最大化”[9]），为实现这一目标，他必须从利益相关者那里抢蛋糕，如图1.2所示。
图1.2 分蛋糕思维图示——蛋糕大小固定
到目前为止，谢克雷利的主要利益相关者是客户——患者和医疗机构。但谢克雷利同样也从自己的员工那里得到了好处——他们兴许以为自己加入了一家生物技术初创企业，为发明新药感到兴奋，结果企业却要他们整天忙着从现有药物中榨取更高的利润。他也从供应商那里获取了好处，因为限制达拉匹林的销售（进而也就限制了其生产）使得对达拉匹林生产原料的需求大幅下降。他还从社区获取了好处，因为减少达拉匹林的获取途径伤害了患者及其亲友。
在对利润的不懈追求下，谢克雷利很少关注通过开发新药来提高利润。更糟糕的是，他的举动还让蛋糕变小了。限制对达拉匹林的获取，也减少了造福社会的机会。但如果投资者的蛋糕份额增加得足够多，哪怕蛋糕本身变小，其切取的部分也会变大，如图1.3所示。[10]
图1.3 分蛋糕思维图示——蛋糕变小
这种分蛋糕的思维很有吸引力。分蛋糕是一件立刻就能完成的事情，而且成本为零。谢克雷利没花一分钱就把达拉匹林的价格提高了近5 500%。跟开发新药、获得美国食品和药物管理局批准、营销上市相比，分蛋糕不需要付出大量的费用和时间，也不需要承担太多的风险。它还完全合法。谢克雷利厚颜无耻地宣称，“我们所做的一切都合乎法律”，“我会把自己比作强盗大亨”（也就是19世纪末以同样不道德但合法手段致富的美国商人）[11]。尽管谢克雷利后来被判处7年监禁，但他的罪名是用自己的对冲基金进行证券欺诈，而与图灵制药哄抬价格无关。
在导言中，我们讨论过，不管你想说明什么样的观点，总能找到一个合适的故事。可悲的是，图灵制药远远不是极少数的例外。企业不仅可以通过哄抬价格，还可以通过向客户推销其不需要或不理解的产品来获利。从1990年到2010年中期，英国的银行向申请贷款和信用卡的客户出售付款保护险。这种保险承诺在客户失业或生病时替其偿还债务。但这是欺骗性销售——银行欺骗性地告知130万客户，只有购买了该保险申请才获得批准；还向200万客户出售了一份永远无法索赔的保单（例如，因为他们是自雇就业者）。银行很少透露这种保险的价格，哪怕它一般会使贷款成本提高20%，有时甚至高达50%。[12]
企业还可以剥削工人。据称，英国体育用品零售商Sports Direct付给工人的工资低于法定最低水平；工人如果请病假，就会遭到解雇；该企业还跟工人签订无雇佣保证的“无固定时限”合同，并以次日不让工人上班作为威胁，强迫签订这种合同的工人免费加班。[13]新冠肺炎疫情暴发后，英国政府下令，公民如无必要不得上班。Sports Direct却堂而皇之地宣称，运动设备在疫情中至关重要，并试图迫使员工继续到门店上班——罔顾他们有可能感染并传染给其他人的风险。2020年6月，德国肉制品生产商通内斯（Tönnies）旗下一家工厂的1 500多名员工因被迫在拥挤和不安全的条件下工作和睡觉，感染了新型冠状病毒。这导致该地区暴发疫情，并迫使附近两个地区进入封锁状态。
企业还可以利用自身庞大的规模要求获得最低价，同时尽量推迟付款，压榨供应商，或是直接放弃合同，全然不怕遭受报复。爱炫耀的亿万富翁菲利普·格林爵士（Sir Philip Green）持有的英国服装零售集团阿卡迪亚（Arcadia），在疫情期间取消了价值1亿英镑的订单，尽管部分商品已经生产出来。[14]订单中有900万英镑来自对服装行业极度依赖的孟加拉国。一家供应商损失了价值200万英镑的许诺销售，该供应商负责人称，阿卡迪亚的断然违约让他的企业濒临崩溃，2 000名员工面临赤贫。截至2020年5月底，全球时尚品牌纷纷取消订单，要求降价并推迟付款，孟加拉国服装厂损失了37亿美元的销售额，全球成衣工人被拖欠工资达58亿美元。[15]
在所有这些案例中，企业都把社会看作砧板上的肉——任人宰割。就算它们不主动剥削利益相关者，也有可能直接忽视利益相关者，专注于利润最大化，对利益相关者是否也能受益毫不在乎。正如导言提到的，通用电气的韦尔奇是历史上最受尊敬的一位首席执行官，他靠的就是不屈不挠地追求利润，并实现成功。韦尔奇只有一个目标——让通用电气成为全球股东价值最大的企业。他认为，为利益相关者服务会让人分心，导致效率低下。
如果企业剥削社会，人们会向政策制定者施压，要求他们通过监管来保护自己的那份蛋糕。作为回应，企业则会试图绕过法律。冲突仍将持续。
但还有另一种方法。
罗伊·瓦杰洛斯（Roy Vagelos）迫切需要钱。
1978年，默克公司的科学家威廉·坎贝尔（William Campbell）提出了一项可能具有突破性的建议。伊维菌素是默克公司开发出来用于治疗家畜寄生虫感染的药物，它兴许也能治愈人类的盘尾丝虫病。
盘尾丝虫病是一种残酷的疾病，通过黑蝇传播。黑蝇在河边繁殖，而河边土壤肥沃、水源充足，它同时也是人们生活、玩耍和劳作的地方。黑蝇在叮咬时会向人体内带入盘尾丝虫的幼虫，幼虫在人的皮肤下长成蠕虫，最长可长到60多厘米。幼虫会引起严重瘙痒，甚至导致部分患者自杀。一旦幼虫侵入眼睛，往往会导致失明——因此，盘尾丝虫病俗称河盲症。
盘尾丝虫病是一种严重的流行病。已感染者达到1 800万人，还有1亿多人面临感染危险。[16]它即将在34个发展中国家（主要在西非，部分在拉丁美洲）流行开来。[17]在受影响最严重的村庄，所有人口到15岁时就会被感染，到30岁时失明。一旦失明，他们就需要孩子们来带路——而出于这个原因，孩子们相信失明只是成长的必经环节。如果为了降低染病风险搬离肥沃的河岸，受波及的家庭又无法种植出足够多的粮食。不愿失明就得挨饿，这样的两难选择让社区变成了空壳子，无法实现任何真正的经济发展。
因此，威廉的建议有着重大的意义（他后来与其他人共同获得2015年的诺贝尔医学奖）。但在1978年，这仍然只是一个设想，需要进行严格的测试。抗寄生虫药物通常无法用于不同的物种。继威廉的实验室研究之后，默克公司的另一位研究人员穆罕默德·阿齐兹（Mohammed Aziz）于1981年在塞内加尔启动了伊维菌素的首次人体临床试验。试验证明伊维菌素的药效惊人——只要一粒药就能完全治愈该疾病，没有任何抗寄生虫药物常见的副作用，世界卫生组织甚至认为数据肯定存在记录错误。但接下来的几年，默克公司又在其他非洲国家开展了试验，也取得了类似的成功。1987年，伊维菌素获批用于人类，品牌名为“异阿凡曼菌素”（Mectizan）。
但还有最后一个挑战——钱。默克公司需要花费200万美元，建立通往西非的分销渠道，每年还要另外再花2 000万美元进行生产，这还没算上默克公司已经投入的数百万美元研发费用。受盘尾丝虫病折磨的西非人是世界上最贫穷的人群之一。他们住在用泥土修筑的小屋里，穿的是草编裙子。他们无力支付异阿凡曼菌素的费用，债台高筑的政府也掏不出这笔钱。默克公司当时的首席执行官罗伊请求世界卫生组织为异阿凡曼菌素提供资金，但世界卫生组织拒绝了。他向美国国际开发署和国务院求助，结果还是被拒绝。这就是罗伊迫切需要钱的原因。
随后，罗伊找到了最后一个（也是最为激进的）资金来源——默克公司本身。1987年10月21日，罗伊宣布默克公司将向世界各地任何有需要的人士免费提供异阿凡曼菌素，“需要多少就给多少，需要多久就用多久”。默克公司发起了异阿凡曼菌素捐赠计划，该计划打算借助世界卫生组织、世界银行、联合国儿童基金会、几十个国家的卫生部和30多个社会组织的力量，监督和资助异阿凡曼菌素的分发工作。
表面看来，捐赠药物是个疯狂的想法。异阿凡曼菌素捐赠计划将让默克公司的投资者耗费数百万美元，而这些投资者大多是对客户（也即储蓄者）负有责任的机构。投资者可能会抛售手中的股票，拉低股价，或是向默克公司董事会施加压力，要求解雇首席执行官。
但这个看似棘手的决定，对罗伊来说却是必然之举。他的动力不在于利润，而是实现科学为社会服务的愿望。罗伊是希腊移民的儿子，从小就在家里开的“艾斯特”餐馆削土豆、擦桌子和洗盘子。餐馆的主要顾客是附近默克实验室的科学家和工程师，罗伊时常能听到他们兴奋地谈论正在开发改善人健康的药物。他回忆道：
“他们有了不起的想法，热爱自己所做的事情。[18]他们对自己的工作充满热情，这感染了我……他们鼓励我从事化学研究。”[19]罗伊最在乎的不是异阿凡曼菌素捐赠计划将花费数百万美元，而是它将改变数百万人的生活。
事实证明，异阿凡曼菌素捐赠计划非常成功。这是目前同类项目中运行时间最长的特定疾病药物捐赠活动。它已向29个非洲国家、6个拉美国家，以及地处中东的也门提供了34亿次治疗，现在每年惠及3亿人。在异阿凡曼菌素捐赠计划的帮助下，世界卫生组织已经认证4个拉美国家（哥伦比亚、厄瓜多尔、墨西哥和危地马拉）消灭了盘尾丝虫病。盘尾丝虫病也不再是西非大草原地区的主要公共健康问题。
捐赠异阿凡曼菌素的决定做大了蛋糕。最初，蛋糕的增加部分，大多分给了西非和拉美国家、社区和个人。但默克公司随后也受益了，尽管这些利益并不是公司做出这一决定的主要原因。异阿凡曼菌素捐赠计划提升了默克公司在企业责任方面的声誉。1988年1月，《商业周刊》称默克公司提供了“最佳公共服务”，并称异阿凡曼菌素捐赠计划展现出“不寻常的人道主义姿态”。从1987年到1993年，《财富》杂志连续7年将默克公司评为美国最受尊敬的企业，这项纪录目前而言可谓空前绝后。
这种服务社会的声誉，反过来又吸引了投资者和利益相关者。尽管投资者承担了异阿凡曼菌素捐赠计划的财务成本，但正如我们在第二章中的讨论，许多投资者不但关心财务回报，也关心社会回报。发起异阿凡曼菌素捐赠计划10年后，罗伊报告说，他没有听到任何来自股东的抱怨[20]——相反，他还收到了无数来自员工的信件，说自己正是因为该计划才加入默克的。为默克公司效力，有望解决世界上最严重的健康问题，这让他们感到兴奋。[21]如今，部分地依靠这一声誉，默克公司已成为世界上最大的制药公司之一，市值超过2 000亿美元。它仍然是一家极受员工欢迎的雇佣机构，也仍然位列《财富》杂志美国最受尊敬的企业名单。投资者也从中受益。自1978年以来，他们享受到了13%的年均回报率，几乎是标准普尔500指数回报率（9%）的1.5倍。
做大蛋糕的思维
罗伊是个要把蛋糕做大的人：他有着做大蛋糕的思维。这种思维认为，蛋糕是可以变大的。这种思维渴望把蛋糕做大——为社会创造价值——因为这样做既能让投资者受益，也能让利益相关者受益。利润不再是最终目标，而是创造价值的副产品，如图1.4所示。由于企业经营成了正和博弈，投资者不会想着跟利益相关者争抢，利益相关者也无须保护自己的份额以免被投资者抢走。他们站到了同一阵营。
图1.4 做大蛋糕思维图示
我们使用“蛋糕经济学”这个术语来形容本书要讲的做大蛋糕的行为。蛋糕经济学是一种只通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。毫无疑问，蛋糕经济学认为投资者很重要。但企业为投资者服务，不是要从现有的蛋糕里切出更大的一块给他们，而是要把蛋糕做得更大。在蛋糕经济学下，领导者会不断追问自己：是通过创造价值来增加利润，还是从利益相关者那里重新分配价值来增加利润？新产品能真正改善用户福祉，还是导致其上瘾？价格高是因为产品质量好，还是市场力量使然？企业是否致力于提供健康的工作场所，哪怕随着技术的发展，某些领域注定会出现岗位的流失？利润的提高，是因为企业忽视了对环境的影响吗？
其他的商业方法，如企业社会责任等，同样意识到了企业需要服务社会。但蛋糕经济学超越了企业社会责任的范畴，它意味着在企业的责任是什么、领导者应该如何经营企业、企业及其领导者应该如何承担责任等问题上转变观念。关键转变有以下四项。
从附属到核心
在早期的天主教会，富人可以随意犯罪，并通过购买（或做善事换取）“赎罪券”免除惩罚。实践企业社会责任往往也遵循类似的方式。一家企业可以在不改变核心业务的情况下承担社会责任，它仅通过企业社会责任活动——如慈善捐赠——来抵消其核心业务造成的损害。但沃达丰前集团企业事务总监马特·皮科克（Matt Peacock）在我的课堂上说过，企业社会责任就像是企业对村民说：“没错，我们砍伐了你们那片承载着文化意义和宗教意义的森林。但别担心，我们用原木给你们修了个青年俱乐部。”
相比之下，蛋糕经济学嵌入核心业务当中，并确保其主要宗旨是服务社会。在蛋糕经济学下，如果企业的核心业务造成了社会性损害，那么，企业再做多少慈善都于事无补了——一家烟草公司进行慈善捐赠，只是在承担社会责任，而非做大蛋糕。类似地，正如我们在第八章中强调的，企业服务社会的主要方式是在核心业务中不遗余力地追求卓越，或是创造性地将核心竞争力应用到新的挑战上（例如，奔驰汽车公司就把自己的精密工程专业知识应用到了制造呼吸机上），而不是参与一些与企业比较优势无关的附属活动。
这一见解的力量在于，蛋糕经济学随时可由任何企业加以实践，它不仅仅适用于经济上行时期资金充裕的大企业，也适用于小企业，我们将在本章最后部分（身陷危机）讨论。以不同的方式分蛋糕，开展引人注目的社会责任行动，都需要花钱。但卓越的核心业务，或是出色地利用你的比较优势来解决社会问题，通常不涉及重大的财务支出。它只需要一种态度上的转变——以为社会创造价值的渴望为动力，哪怕还看不清利润这一直接的利益。
从胡作非为之过到疏忽不作为之过
企业社会责任的一个常见口号是“不作恶”，也即不通过不公平地分蛋糕（如通过价格勒索），从其他利益相关者那里攫取利益。[22]而蛋糕经济学强调，对一家企业而言，更重要的是通过做大蛋糕来“主动行善”——类似默克公司开发出异阿凡曼菌素供人类使用。企业行动不负责任的主要表现，并非胡作非为之过（向领导者或投资者分配了大块蛋糕），而在于疏忽不作为之过（未能主动做大蛋糕）。
1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”（Mavica）。[23]柯达完全有能力采取应对举动——毕竟，它在1975年就发明了数码相机，并拥有相关专利。但固守现状（使用胶片）实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。干吗要改变呢？柯达市场情报负责人文斯·巴拉巴（Vince Barabba）在一项研究中预测，数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。于是，柯达什么也没有做，而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。
柯达的惰性就属于疏忽不作为之过，这导致它在2012年宣告破产——在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。然而，跟如今首席执行官高薪、股票回购等胡作非为之过遭到媒体猛烈抨击不同，柯达从未遭到过媒体的强烈批评。大多数人并不认为柯达是不负责任的企业，因为不管是高管还是股东，都并未从中受益。投资者固然同样蒙受了损失，但这并不会让被裁的工人感到些许安慰。柯达高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。
胡作非为之过和疏忽不作为之过的区别，暗示我们应该对商业信任这一概念重新定义。这一概念如今正受到审视。信任通常的定义是“说到做到”——履行合同义务，信守默契。但这主要是围绕胡作非为之过来说的。按照这个定义，短期小额现金贷的放贷人是值得信赖的。放贷人说自己能以高利率提供紧急资金，而且自己也这么做了。类似地，如果一家企业坚守现有产品，不推出任何存在失败风险的创新举措，也会被视为值得信赖。但不违背承诺并不足以赢得公众的信任。一家值得信赖的企业，要利用自己的专业知识和资源，解决社会所面临的挑战。
从榨取价值到创造价值
尽管蛋糕经济学认为，不作为是在破坏社会价值，但它也强调，追求高利润不需要以牺牲社会利益为代价。新闻标题总是突出一家企业一天（甚至是一分钟）之内赚了多少利润，如同这是一件需要道歉的事情。《时代》杂志曾刊登专栏文章，题为《每60秒，苹果公司赚的钱比你一年都要多》。[24]
这就是分蛋糕的思维。至关重要的是，这种思维不仅被剥削利益相关者的企业高管奉为圭臬，也存在于评判企业的个人和政策制定者身上。高利润兴许的确是价值榨取的结果。但在批评高利润之前，我们必须首先调查它从何而来。特别是从长期来看，它很可能来自生产出改善了客户生活的产品、为员工提供了健康而适宜的工作场所、为后代更新了环境。如果社会持有的是分蛋糕思维，那么，领导者的首要目标就不再是精于业务。事实上，如果利润高到让别人觉得太多，成功就成了一种负债。[25]然而，获取高利润不一定是可耻的。未能通过创造社会价值来创造利润，才是可耻的。
同样，秉持此种分蛋糕思维，政策制定者的目标就成了确保企业不会赚取过高的利润。2019年2月，亚马逊放弃了在纽约市皇后区建造第二个北美总部一半园区的决定。新总部原本有望创造2.5万至4万个就业岗位，每个岗位的平均工资为15万美元，并带来275亿美元的税收。它还能促进当地企业的发展，再创造10万个就业岗位，促进经济发展，产生诸如减少犯罪等连锁效应。但由于当地一些政客和居民在分蛋糕思维驱使下强烈表示反对，亚马逊选择了退出。这些人反对皇后区政府为亚马逊提供30亿美元的税收优惠，认为这牺牲了社区利益。国会议员亚历山德里娅·奥卡西奥—科尔特斯（Alexandria Ocasio-Cortez）对亚马逊的退出表示庆祝，称这30亿美元现在可以用于维修地铁和发放教师工资。
可情况根本不是这样。税收减免并不是提前把资金从其他用途上抽走。所减免的是未来的税款，只有当亚马逊把蛋糕做大了，它才需要支付相应的税款。皇后区仍然能分到比之前大得多的蛋糕块，所收税款可能是税收优惠额的9倍多。奥卡西奥—科尔特斯发表推文说：“一切皆有可能：今天是一群敬业的纽约人和他们的邻居击败贪婪的亚马逊的日子。”但击败亚马逊，并不意味着皇后区赢了。所有人都输了，因为蛋糕小了。
蛋糕的分配当然很重要，我们很快就会讲到它，但分享战利品的前提必须是最开始的时候获得了战利品。拿着丰厚薪酬的领导者，有时会遭到指责说从企业里偷钱，但领导者不作为带来的损失要大得多。丰厚的薪酬有时被称为价值榨取，但价值毁灭却是一个恶劣得多的问题。2019年，标准普尔500指数成分股企业首席执行官的平均薪酬为1 480万美元。跟全美平均工资相比，这是个很可观的数字，但跟240亿美元的企业规模中值相比，它就微不足道了。哪怕高管多拿了一倍的薪酬，也不过是1 480万美元。但要是他未能让企业创造出1%的价值，社会就会损失2.4亿美元。
这种对利润的积极看法表明，我们应该重新思考“利益相关者资本主义”这一概念。这一术语如今非常流行，但在任何词典或维基百科上都找不到正式定义。[26]通常，人们将它阐释为给予利益相关者与股东同等的优先权，牺牲利润，让利益相关者获得更大块的蛋糕——跟“反股东资本主义”类似。但这仍然建立在分蛋糕的思维上。一家负责任的企业绝对需要确保公平地分享价值，但更加重要的是，它首先创造出了价值。我们需要的既不是对股东资本主义也不是对利益相关者资本主义的常见解释，我们需要的是一种对投资者和社会都有效的商业方法。因此，在本书中我们不会使用“利益相关者资本主义”这个说法。但如果在实践中使用它，我们建议将其定义为“仅通过为社会创造价值来创造利润”，跟我们所提的蛋糕经济学定义相同。
同样，利润只是“蛋糕”中的一块，这跟“去增长经济学”形成了重要对比。支持“去增长经济学”观点的人认为，经济体不应该增长过快或创造太多价值，否则，我们将超出地球的承载力，如资源限制或温度阈值等。但这是从纯粹的财务角度来看待增长和价值。相反，做大蛋糕需要创造社会价值——尊重员工，发展员工技能，解决全球健康问题，开创性地解决气候变化问题，或是发明生产技术，从更少的资源中获得更多。这样的增长是没有限制的。
从事前到事后
除了怎么分蛋糕，蛋糕的大小还跟另一点重要区别挂钩：事前激励与事后结果。默克公司的抗癌药物可瑞达（Keytruda）为患者、员工、供应商创造了价值。然而，投资者也受益颇丰——2019年，可瑞达的销售额达到了111亿美元。这是因为，专利禁止其他企业在2028年之前生产同类药物。或许，在可瑞达发明出来之后，为确保更公平地分配收益，任何企业都应该获允生产并销售——其他企业的投资者、员工和供应商也可分享蛋糕，患者和医疗机构将享受到更低的价格。但这样做会削弱开发药物的事前动机。一种新药的开发和获批平均要花费30亿美元[27]，而且，绝大多数的新药开发都以失败告终。如果连极少数成功者都看不到盈利前景，它们就永远找不到理由去探索新设想。默克公司首席执行官肯尼斯·弗雷泽（Kenneth Frazier）指出：“一种成功新药的价格，要为90%以上失败的项目买单。如果我们没法为输家买单，就不可能出现赢家。”[28]
事前和事后的对比，远不只专利这一领域。提供事前激励以扩大蛋糕，或许需要向这么做的人提供事后奖励。如果蛋糕能否做大并不确定，一旦失败可能要承担巨大的损失，那么，或许有必要拿出较大的份额作为奖励。我在第五章中会强调，这部分应该分给所有出力做大蛋糕的人——除了领导者，还有员工。如果不能用成功后的奖励来平衡失败的风险，领导者有可能会停滞不前，安于现状——这就是疏忽不作为之过。分配不平等，总比什么都没得分要好。
表1.1强调了蛋糕经济学和企业社会责任之间的一些关键区别：
表1.1 蛋糕经济学与企业社会责任的比较
权衡取舍和蛋糕变小
蛋糕经济学的关键吸引力之一在于，做大蛋糕能让每个成员分到更大块的蛋糕。但这里有个关键词：“能”。就算做大了蛋糕，一名成员分到的蛋糕块也可能变小，因为价值创造往往涉及权衡取舍。新技术可能会为客户带来更好的产品，为投资者带来更高的利润，为留岗员工带来更轻松的工作——但其他员工却遭到了裁减。
诺贝尔经济学奖得主、经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase）提出了著名的科斯定理。[29]该理论认为，如果蛋糕变大，总是有可能找到一种方法补偿那些没法再分到蛋糕的人，这样就不会有成员遭受损失，同时至少有一名成员受益。这种和谐的结果，叫作帕累托改进，得名自意大利经济学家和政治学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）。[30]
帕累托改进不会自动发生，所以，领导者必须采取积极的举措，确保该定理成为现实。一家做大蛋糕的企业，首先要做大蛋糕，其次要努力保证没有成员分到的蛋糕块变小。采用新技术的企业可以投资于再就业和再培训，以减小裁员的影响，哪怕这样做会降低技术带来的利润增长。修建新工厂的企业可以把钱花在减少排放和噪声污染上。但重要的是，投资者分到的蛋糕块也不应该变小。如果一家企业完全通过牺牲利润来为利益相关者提供价值，那么这并不是在做大蛋糕，而是在采用不同的方式分蛋糕。
现在，一家企业哪怕是倾尽全力仍无法达到第二项标准。即使有再就业和再培训举措，一些被淘汰的工人可能也找不到其他工作。许多权衡取舍是真实存在的，无法规避。尽管企业社会责任要求企业“不作恶”，但做大蛋糕的不少行为至少会伤害一种利益相关者。
领导者怎样才能知道该不该采取行动做大蛋糕，同时减小一些成员分到的蛋糕块呢？第三章将介绍三条原则，帮助领导者在投资者和利益相关者之间进行权衡取舍。第八章强调的企业宗旨（企业存在的理由以及它特别渴望服务的成员）有助于指引在不同利益相关者之间进行权衡取舍。
做大蛋糕的企业能分享蛋糕变大带来的收益；如果蛋糕变小，它也承担相应的损失。2009年初，在金融危机的余波中，制造商巴里—韦米勒（Barry-Wehmiller）短短几天就损失了40%的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1 000万美元，并开始讨论裁员。通常而言，这份痛苦将由员工承受，高管毫发无损。但公司的首席执行官鲍勃·查普曼（Bob Chapman）另有打算——他想分摊负担。所有人，不管是秘书还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放，领导们承受额外的损失。查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”
次年，巴里—韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。还有的员工在假期当志愿者，或是花更多的时间陪伴孩子。最终，巴里—韦米勒省下了2 000万美元（这是最初目标的两倍），而且员工士气高涨。
金融危机是一场严重的冲击——但经济后来复苏了，这就是巴里—韦米勒能够撑过难关的原因。相比之下，新冠肺炎疫情永久性地损害了整个行业。例如，就算现在已经有了疫苗，旅游业也不大可能完全恢复——人们逐渐习惯了远程会议和虚拟会议。因此，2020年5月，爱彼迎做出了裁员1/4的艰难决定。我们将在第三章中强调，蛋糕经济学并非回避做出艰难决策的借口。保障所有岗位是不负责任的，因为这将危及爱彼迎的长期生存和所有员工的生计。然而，爱彼迎以一种人性化的方式，做出了这一商业上必要的决定。公司向所有解聘员工发放了至少14周的遣散费（尽管美国并无这一要求），保证他们在疫情期间享有全年的健康保险，让他们保留公司发放的笔记本电脑来帮助自己找到新工作，并将其招聘部门的一部分工作调整为替被裁员工介绍新工作。
对比来看，不共同分担损失，有可能造成严重的后果。桑德拉·舒切尔（Sandra Suche）和莎琳娜·古普塔（Shalene Gupta）描述了芬兰电信公司诺基亚的案例。[31]2008年，诺基亚面临着来自亚洲低成本竞争对手的激烈竞争，短短几年时间，后者将手机价格压低了35%。同一时期，诺基亚在德国波鸿工厂的劳动力成本上涨了20%。诺基亚决定关掉波鸿工厂。此次关闭本有可能做大蛋糕：不采取这一措施，诺基亚的长期生存可能会受到威胁。但2 300名工人丢掉了饭碗。诺基亚没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。关闭工厂的消息宣布一周后，15 000名德国公民在波鸿抗议，德国政界人士要求诺基亚退回政府提供的补贴，工会也呼吁抵制诺基亚手机。员工哭泣和抗议者砸碎诺基亚手机的照片，在新闻和社交媒体上大肆传播。2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。即便这样，仍可能低估了长期后果。大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。无情地抛弃员工，可能会妨碍未来多年的招聘工作。
所以，2011年，当诺基亚因为手机业务困难而需要裁撤18 000名员工时，它吸取了教训。该公司发起了转职安置计划，为这些员工提供了五条潜在的前进道路：在诺基亚内部寻找另一岗位；通过再就业项目在诺基亚以外的企业找到工作；创业；参加商业或贸易课程；或者选择一条新道路，如志愿服务工作等。如员工选择后三条道路，诺基亚均提供资金支持。转职安置计划耗资5 000万欧元，较之2011年至2013年13.5亿欧元的重组预算，简直是小菜一碟。此举带来的结果是：18 000名员工中有60%的人在被裁的当天就知道接下来要做什么；在裁员波及的13个国家中，没有一个国家出现抗议活动。
集体责任
我们已经讨论过企业的“做大蛋糕”和“分蛋糕”思维。但企业并非空泛无实的模块。它是投资者、领导者和利益相关者的集合体。“做大蛋糕”并不光是领导者的责任——每一个利益相关者都能出力做大蛋糕。没错，只有罗伊·瓦杰洛斯才掌握着免费分派异阿凡曼菌素的权力。但哪怕没有明确要求或合同奖励，员工也有能力多走一千米。巴里—韦米勒宣布全员休假计划时，由于部分员工无法承受损失4周薪酬的打击，另一些员工选择了无薪休假两轮。客户有能力承担风险，从新进入市场的商家处购买商品，提供反馈以帮助商家实现改进，或在网站上进行评价，帮助其他客户，而不是出于稳妥考虑，从市场领导者手里购买。社区有能力向考虑进入该区域的企业建设性地表达其担忧，而不是参与“只要别在我家后院就行”的抗议。
努力想瓜分蛋糕的，不只有投资者和领导者。员工们可能不愿改变工作惯例，而改变工作惯例有助于保障企业的长期生存能力。如果一家企业的首席执行官获得丰厚的报酬（哪怕这是因为他创造了价值），可能会招来消费者的抵制。消费者还有可能因为怕麻烦而不愿意参加循环再利用计划。做大蛋糕或许主要是领导者的责任，但要是所有个体都不愿发挥自己的作用，做大蛋糕也不可能实现。我们将在本书第十章再次讨论这一问题。
为什么如今迫切需要蛋糕经济学
企业意识到承担社会责任的迫切感，可以说比以往任何时候都更强烈。企业的庞大规模、雇用的庞大劳动力，以及流经企业的数十亿美元，使得企业有力量解决社会问题，为员工提供令他们满意的职业生涯，为公民创造回报。但人们同时特别担心的是，企业反而利用这种权力加剧社会问题，剥削员工，只为精英阶层创造回报——2020年爱德曼全球信任度调查报告发现，56%的受访者认为资本主义在这个世界上作恶多于行善。[32]快速增长的人口群体感到自己被排除在经济增长带来的利益之外。普通民众的收入停滞不前，而利润和高管薪酬却在飙升。
不光企业影响社会问题的能力增强了，问题本身也在加剧。从社会的角度看，我们正面临着规模和复杂性所带来的挑战，而面对这些问题，我们所熟知的资本主义制度解决起来也十分纠结。一些问题部分甚至主要是企业所导致的——如收入不平等、资源过度使用、气候变化，以及机器取代工人。企业对社会施加影响但并不反映在其利润上的结果，叫作外部性。如果企业不大幅减少其负外部性，它们便将失去经营的社会许可——日益增长的民粹主义已经展示了这种前景。这可能会导致反商业监管，进而影响其长期生产力。
人们早就认识到，企业应该“不作恶”——克制其负外部性。这是企业社会责任的典型实践方式。而蛋糕经济学强调，企业应该积极做好事。诸如人口增长、老龄化和新冠肺炎疫情等全球性问题，并非企业之过。一家只关注利润、很少考虑到这些挑战的企业，并没有作恶。但光不作恶还不够。一家企业如果有着强大的力量可以解决社会问题，但却对它们视若无睹，这是不可接受的。相比之下，承诺只通过为社会创造价值来创造利润，做大蛋糕的企业就在帮忙重建对资本的信任——回忆一下，一家值得信赖的企业，会利用自身的专业知识和资源来应对社会挑战。
如今迫切需要蛋糕经济学（而非企业社会责任）的原因之二在于，许多企业负担不起践行社会责任。人们常常把企业社会责任看成在解决问题上砸钱——例如，印度有一项法律要求大企业至少将其利润的2%用于企业社会责任。类似地，面对疫情，许多良好的举措都涉及更公平地分配蛋糕。一些首席执行官接受了零报酬；联合利华向地方社区捐赠了价值1亿欧元的食品和消毒剂，保住了15.5万名工人的就业岗位（包括清洁工和餐饮服务员等外包员工）。
这些行动值得高度赞扬，绝不应遭到低估。但仅仅将责任视为分蛋糕带来的问题是，许多企业没有蛋糕可分，尤其是在新冠肺炎疫情仍在大规模流行的情况下。如果你并不来自食品和消毒剂行业，你没有相关的产品可供捐赠，那怎么办？如果你是一家小企业，没有数百万美元的闲置资金，又或者，你是一家收入直线下降的大企业，比如航空公司，那该怎么办？你知道，保住所有员工的饭碗、让他们拿全薪是“一件正确的事”——但这将是商业自杀行为。
把责任视为做大蛋糕的价值在于，它让所有企业将发挥作用的潜力释放了出来。一位负责任的领导者会问自己：“我手里有些什么？”我的企业掌握着哪些资源和专业知识？我应该怎样创新性地配置它们为社会效劳？
这样的思维可以激发出一些伟大的设想——一如默克公司将用于牲畜的伊维菌素转用到人类身上。切尔西足球俱乐部跟新冠肺炎疫情没有任何明显的关联。对于疫情，足球票和纪念品几乎没有价值。但俱乐部的产业包括酒店，它让医护人员免费入住，省去了他们在前线奋战一天后长途通勤的辛劳。路易威登的奢侈香水在新冠肺炎疫情期间的确是奢侈品。但路易威登手里掌握着一家使用酒精的工厂，便把酒精重新用于生产洗手液。由于乘客数量骤降，捷蓝航空的许多飞机停飞。于是，该公司与红十字会和无国界医生等合作，依靠这些飞机，把医护人员、医疗设备和物资运送到最需要的地方。这种思维也适用于社会组织——英国国家歌剧院推出了一个项目，向从长期的新冠病毒感染中康复的公民传授呼吸技巧。
有时候，企业掌握的是自己跟其他组织的关系。由于业务受到严重打击，澳洲航空公司无法继续支付停工员工的薪酬。但它跟沃尔沃斯超市有关系，顾客在沃尔沃斯购物便可换取公司航空里程。利用这一关系，它将员工全部重新部署到沃尔沃斯超市，不光保障了他们的收入，也满足了消费者对日用品的需求。奔驰汽车公司通过校园一级方程式赛车等项目，与伦敦大学学院建立了合作关系。它将自己的专业工程知识与伦敦大学学院的医学知识结合起来，对持续气道正压（CPAP）呼吸辅助设备进行逆向工程，这是一种侵入性比呼吸机要小的替代解决方案。[33]接着，奔驰汽车公司把原本用于制造一级方程式赛车发动机活塞和涡轮增压器的机器，用来大规模生产这种改良版的呼吸辅助设备。此举不仅利用了奔驰汽车公司的人际关系，还应用了它的技能。精英赛车运动所需要的精密工程（几乎无犯错余地），对医疗设备来说同样是必不可少的。伦敦大学学院和奔驰汽车公司还在一个星期内，将其设计免费分享给25个国家的1 300支团队。
把责任看作做大蛋糕，对那些没有蛋糕可分的小企业来说尤其重要。以精品健身工作室巴里（Barry's）为例。它手里掌握的是健身专业知识，这些知识曾用于提供免费观看的健身直播——在疫情期间，人们困在家里时，这尤其可贵。现在看来，健身工作室提供健身课程（哪怕是在网上）并没有特别的创新之处。真正的创意来自它怎样重新部署办公场地和办公人员。他们中有些人曾做过演员；由于表演工作并不稳定，他们为巴里工作以获得稳定的收入。如果你是个演员，那么，你手里的东西就是你能提供娱乐。这在危机中有什么帮助呢？巴里推出了“巴里照料”项目，包括让员工在Zoom上为孩子朗读故事提供娱乐——从而减轻了学校停课导致孩子们待在家里时上班族家长的负担。
这些鼓舞人心的例子，哪怕在至暗时刻也给我们带来了希望。如果说这场危机透出了一线希望，那就是它将带来一种思维上的永久改变：让人们重新思考负责任企业应该是什么样的——从花钱分蛋糕到创新性地运用手中资源来做大蛋糕。不管是大企业还是小企业，不管是经济景气还是经济萧条，后者都是可以实践的。我们将在第十章和第十一章强调，公民和普通员工就可以做大蛋糕，而只有高管控制着钱袋子，可以决定把企业的钱花到哪里。
此外，需要蛋糕经济学的紧迫性不仅仅来自新冠肺炎疫情，也不会在疫情结束后就消失。尤其是，新生代认为为社会服务特别重要。市场调研公司凯度和美国运通在疫情暴发前所做的一项调查发现，62%的千禧一代（1980年至1996年出生的人）认同“因为对世界产生积极影响而为人所知，这对我来说很重要”。相比而言，X一代（1965年至1979年出生的人）对此观点表示认同的仅有52%。[34]然而，千禧一代也认识到利润的重要性，58%的人同意“未来成功的企业将使股东价值/利润最大化”，而X一代中只有51%的人这么认为。普华永道和国际经济学商学学生联合会（AIESEC）联合开展了一项研究，把普华永道对首席执行官的调查结果与国际经济学商学学生联合会对年轻领导者的调查结果相结合。[35]只有32%的首席执行官认为股东比利益相关者重要，67%的首席执行官认为利益相关者比股东重要。相比之下，年轻领导者的回答中认为股东比利益相关者重要的比例和认为利益相关者比股东重要的比例几乎相同（分别为46%和48%）。故此，为了激励新一代的工作者，并为他们提供职业而不仅仅是工作，未来的企业必须为社会创造价值——在做大蛋糕的同时交付利润。
就算我们承认做大蛋糕很重要，企业的所有成员都有责任帮助企业创造价值，但这个想法似乎失之笼统模糊。我们怎么知道一种行为能不能做大蛋糕？一家具体的企业为社会创造价值，这到底是什么意思？零售商为社会创造价值，自然有别于制药企业。我们将在第三章讨论这些问题，并在第八章再次谈及。但首先，在第二章，我们要讨论蛋糕经济学跟其他强调企业为利益相关者效力的方法有何不同。
本章小结
·蛋糕代表企业为社会创造的价值。社会不光包括投资者，还包括员工、客户、供应商、环境、政府和社区。企业如果只考虑投资者，忽视利益相关者，就将失去经营的社会许可——许多企业已经走在这条路上了。
·分蛋糕是减少其他人分到的部分，增加某一成员分到的部分。最常见的情况是，企业对客户哄抬价格，或是剥削工人，以增加利润。但利益相关者也可能有分蛋糕的思维，认为削减利润是增大自己所获份额的最佳途径。
·做大蛋糕增加了企业为社会创造的价值——开发更好的新产品，培育和发展劳动力，或是更新环境。
·蛋糕经济学追求只通过为社会创造价值来创造利润。这么做可能会比直接追求利润带来更多的利润，比牺牲利润能为利益相关者带来更多的价值。
·蛋糕经济学和企业社会责任的不同之处在于：
·做大蛋糕涉及权衡取舍。做大蛋糕的企业首先以做大蛋糕为目标，其次尽量保证任何成员分到的蛋糕块不会变小。第二个目标不见得总是可行，领导者的判断和企业的宗旨对进行此种权衡取舍十分重要。
·鉴于社会问题的规模，以及企业缓解或加剧这些问题的能力，全社会迫切需要以蛋糕经济学为指导。解决这些问题的创新和卓越之举，往往涉及态度的转变，而非大笔的财务支出，所有的企业（不管是小企业还是财务拮据的企业）都能够实践。
注释：
[1]Bethany McLean, ‘Everything You Know about Martin Shkreli Is Wrong-Or Is It?’, Vanity Fair (February 2016).
[2]Andrew Pollack, ‘Drug Goes from $13.50 a Tablet to $750, Overnight’, New York Times (20 September 2015).
[3]Heather Long, ‘Here's What Happened to AIDS Drug that Spiked 5,000%’, CNN Business (25 August 2016).
[4]谢克雷利称，这一封闭的分销系统在图灵购买达拉匹林之前的两三个月就已经实施了，而且并不是他自己要执行的。然而，在实际收购前的几个月图灵就已经对达拉匹林产生了兴趣。由于制药企业Impax并未采取过封闭的分销系统而图灵采取了，故此，有可能是该公司为了迎接即将到来的卖出而选择了这一做法。哪怕事情不是这样，图灵在收购后也并未取消这一做法。
[5]Nicola Woolcock, ‘University Lecturers to Strike as Students Sit Summer Exams’, The Times (9 March 2018).
[6]‘University Strike Talks Resume after Twitter Skirmishes’, BBC (6 March 2018).
[7]常见的说法是“环境保护”或“环保”。我们用“更新”一词来强调保持现状（如并不提高污染水平）远远不够。
[8]一些研究者把“投资者”放到了“利益相关者”当中。为清晰起见，我们用“利益相关者”来指非投资者的成员，用“社会”来统称投资者和利益相关者。我们并未把企业的领导者作为一个单独的类别，因为他们也是员工（通常还是投资者）。有时，“成员”仅指投资者，英国公司法中就是如此。我们使用的定义更为宽泛，因为我们不明白，为什么员工就不能跟投资者一样是企业的成员。
[9]Forbes Healthcare Summit, December 2015.
[10]我们使用“份额”（share）指代相对价值，也即成员获得的百分比；用“切取的部分”（slice）指代绝对价值，也即份额乘以蛋糕的总体大小。
[11]同上。
[12]‘Protection Racket: CAB Evidence on the Cost and Effectiveness of Payment Protection Insurance’, Citizens Advice Bureau (September 2005).
[13]Zlata Rodionova, ‘The 7 Most Shocking Testimonies from Workers at Sports Direct’, The Independent (22 July 2016).
[14]Ben Chapman, ‘Workers Facing Destitution as Factory Set to Close Within Days Unless Philip Green's Fashion Empire Pays for Existing Orders’, The Independent (24 June 2020).
[15]Business ＆ Human Rights Resource Centre, ‘COVID-19 Apparel Action Tracker’ (2020).
[16]‘A Conversation with Roy P.Vagelos’, Annual Reviews Conversations (2011).
[17]Bonnie J.Davis and Cindy Kluger, ‘Onchocerciasis and Its Control: Report of a WHO Expert Committee on Onchocerciasis Control’ (1995) 89 Geneva: World Health Organisation 1-104.
[18]Ushma S.Neill, ‘A Conversation with P.Roy Vagelos’ (2014) 124 Journal of Clinical Investigation 2291-2292.
[19]Paul Hond, ‘Doctors without Debt’, Columbia Magazine (Fall 2018).
[20]Michael Useem, The Leadership Moment(New York: New Rivers Press, 1998).
[21]Kimberly Collins, ‘Profitable Gifts: A History of the Merck Mectizan Donation Program and Its Implications for International Health’ (2004) 47 Perspectives in Biology and Medicine 100-109.
[22]例如，2012年6月28日，彼得·卡洛夫（Peter Karoff）在《斯坦福社会创新评论》（Stanford Social Innovation Review）上发表了一篇题为《企业社会责任第一规则：不伤害》（CSR Rule # 1: Do No Harm）的文章。谷歌的行为准则也包含了著名的相关短语“不作恶”。
[23]索尼“马维卡”是无胶片的电子相机，但还不是数码相机，因为图像是以模拟扫描线（类似于电视画面）的形式保存的。
[24]Matt Vella, ‘Every 60 Seconds, Apple Makes More Money than You Do in a Year’, Time (20 March 2014).
[25]Phil Mullan, ‘CSR: The Dangers of “Doing the Right Thing”’, Spiked (31 March 2014).
[26]Alex Edmans and Bruce Bolger, ‘Can Stakeholder Capitalism Save Capitalism? First We Must Define It’, Forbes (26 August 2020).
[27]Joseph A.DiMasi, Henry G.Grabowski and Ronald W.Hansen, ‘Innovation in the Pharmaceutical Industry: New Estimates of R＆D Costs’ (2016) 47 Journal of Health Economics 20-33.以2013年美元计算，该数字为28.7亿美元。
[28]Adi Ignatius, ‘Businesses Exist to Deliver Value to Society’, Harvard Business Review (March-April 2018).
[29]Ronald H.Coase, ‘The Problem of Social Cost’ (1960) 3 Journal of Law and Economics 1-44.
[30]Vilfredo Pareto, ‘Il Massimo di Utilità Dato Dalla Libera Concorrenza’9 (1894) Giornale degli Economisti 48-66.
[31]Sandra J.Sucher and Shalene Gupta, ‘Layoffs that Don't Break Your Company’, Harvard Business Review (May-June 2018).
[32]Edelman, ‘Edelman Trust Barometer 2020’ (2020).
[33]呼吸机还有一个问题是，它们需要训练有素的人员进行操作。而在英国，此类人员匮乏。新冠肺炎疫情刚开始时，伦敦大学学院的麻醉顾问戴夫·布里利（Dave Brealey）医生，在博物馆展柜里发现了一台叫WhisperFlow的老式CPAP呼吸机。他记得这种机器在20世纪90年代使用过，未经过严格培训的人员也能操作。于是，他把机器带到了学院的机械工程车间，看看能否对其进行逆向工程。学院的蒂姆·贝克（Tim Baker）教授给他在奔驰汽车公司的长期合作者致电。由于一级方程式赛车项目处于暂停状态，合作者立刻开着车，带上了计算机辅助设计设备来到伦敦大学学院。第一次会面后不到100个小时，来自奔驰汽车公司、伦敦大学学院机械工程和医疗工程专业的联合团队就做出了第一台原型机。对从前使用过的设备进行逆向工程还有一个额外的好处：它迅速获得了监管部门的批准。
[34]Kantar Futures and American Express, ‘Redefining the C-Suite: Business the Millennial Way’ (2017).
[35]PwC and AIESEC, ‘Tomorrow's Leaders Today’ (2016).