编者寄语
拆文
前瞻思维
发现未来最好的“我”
我们通常在做重要决定（如招聘）时会依据一个人以前的表现，但过往已经越来越不能代表未来。领导者需要充分挖掘“可能性思维”的价值，将未来作为目标并指导当下的选择。
领导者不妨从可能性思维的七个维度入手，既助推个人的自我发展，同时也帮助他人了解其自身的可能性。
1.改变是可能的 告诉人们因为大脑可以改变，他们也可以随之改变。
2.展望未来理想的自己 人们可以学会“让自己被未来所用”，即塑造自我并根据想象中的未来做出选择。
3.提高标准 提高个人目标和自我期望的标准会让人更有动力。
4.克服障碍 劳累、迷失、陷入困境、沉迷旧习、沮丧焦虑、忧心忡忡、悲观放弃、缺乏想象力，所有这些都是限制可能性思维的因素。
5.积极分裂 我们需要基于最好的、最有价值的自己，考虑成为一个完全不同的人。
6.保持动力 要在可能性思维这条道路上保持内在动力，请关注能力、自主性和社会关系。
7.永远不要限制你的成就 企业发展陷入瓶颈是因为企业与成功公式、核心使命渐行渐远。
一系列问题能够帮助你规划未来道路。例如：你是否愿意接受改变？你是否下定决心改变？你在目前的角色中、目前的组织里以及目前的生活上最大的可能性是什么？你正在做的是自己最擅长的事情吗？
新零售
名创优品，复制不了自己
名创优品的新零售野心，在2020年迎来集中爆发，触角分别伸向美妆、饰品和潮玩，以集合店的形式豪放扩张，谋求新支柱。名创优品自己也在这一年奔赴纽交所上市，成为一支美股新贵，风光无限。
然而，两年后的今天，这家零售企业最大的新动静是预备赴港二次上市。它的新零售子集，同样不够安稳。
包括HAYDON、 WOW COLOUR在内，均不同程度地在关店。我们发现，TOP TOY也在关店，北京西单大悦城店于3月底正式关停，浙江宁波的两家店面，更是在半年前就已撤走。
名创优品走马观花般的开店关店，无外乎两种原因，一是本身增长陷入瓶颈，二是寻找集团第二曲线。
上市一年多以来，名创优品如今股价已经折损六成，基本盘综合零售店业绩增长乏力，想象空间不断压缩。在线下燃起年轻人的兴趣消费热潮后，这家公司似乎看到了希望。
TOP TOY和WOW COLOUR，及后者旗下高端线HAYDON，开启了快速开店计划。在TOP TOY内部，喊的是“大干一百年，开遍全中国”；在WOW COLOUR，计划“两年内冲击1,000家门店”，最快一天开一店；对标HARMAY的HAYDON，开五家店用了前者1/5的时间。
加速狂奔的逻辑与名创优品一脉相承，即抓住窗口期快速铺开，占领消费者心智。对于线下零售品牌来说，这是一条没有悬念的路。
只不过，问题在于，名创优品在做一个“集大成者”。这既是优势，也有劣势。超强的快速复制能力，其B面是靠烧钱打天下，并无核心技术能力。
名创优品想要抓住年轻人，可这届年轻人，真的很薄情。
年轻人特立独行，他们拥有强大的审美和悦己能力，产品或颜值成为他们消费的决定因子之一。这也是一代互联网原住民，他们成长于社交媒体的信息爆炸中，习惯了网红营销下的粉红泡泡。当然，他们极聪明，擅长自己戳破迷幻。
在集合店TOP TOY所处的潮玩赛道，玩家们其实很少关注热门IP以外的产品。一来，热门意味着该形象长在大多数人审美点上；二来，它的保值性更强，入手不亏。这显然是TOP TOY所欠缺的。
对于WOW COLOUR来说，很早就有用户吐槽，“定位平价，却比某宝还贵”。这里也常常发生如同在屈臣氏一类传统美妆集合店的导购推销的恼人问题；还有不少用户发现，多家门店热门产品短缺，断货或干脆无货。
一种观点认为，根本上，名创优品从数千SKU中发现了潮玩与美妆垂类的潜力，并调用了自身积累的产业链能力，赋能WOW COLOUR和TOP TOY。
不能忽略名创优品对热门产品的筛选和发现能力，但相较于这种内驱力，外部市场因素的影响显然更大一点——名创优品本是一家依靠快速复制能力开花结果的零售企业。
新零售
半个朋友圈都在露营，谁赢了
猝不及防间，新冠疫情再一次在全国范围内多点开花。不少年轻人感慨：“青春才几年，疫情占三年。”好在遗憾之余，人们开发出了替代性的娱乐方式。
据天下网商4月29日报道，淘特数据显示，今年五一假期前，小镇青年们选择就地“补偿式玩乐”。于是乎，垂钓、露营类商品需求随之火速上升。
面对着汹涌而来的露营热，许多人不禁要问：这是疫情导致的短暂热潮吗？又能持续多久呢？
目前，我国仍旧处于露营经济开发的最初阶段，需求增量的膨胀使得产业呈现出百花齐放的局面，但一系列问题也在隐秘的角落开始“埋雷”，如果不能尽快解决，未来所影响的不是单一品牌，而是整个行业的长期发展。
第一，宣传无限好，体验胃口倒。
一旦基础设施不够完善，就会大大降低游客的体验感，使得露营成为一项停留在初级阶段的产业，难以向纵深发展。
同时，质量达标还只是第一步，未来，每家露营机构要思考的问题还有如何打破露营地的同质化，打造出富有品牌特色的标志性路线，等等。
第二，安全或踩雷，环保不到位。
说到露营，自然就会联想到篝火晚会、自助烧烤。然而，如何杜绝火灾也成了一道难题。
目前在国内，关于帐篷搭建、户外防护、应急管理等技能均尚未得到普及，加之基础设施的不完善，可以说需求虽热，但软硬件方面的供给远未跟上。
此外，作为依托于自然成就的产业，露营地运营商如果过度使用土地，缺乏对土地的定期维护和对游客的有效引导，生态环境也难以得到保护。
第三，监管强规范，未来依法办。
露营企业的准入、安全措施和医疗服务的保障、营地的后续维护和收费，这些都需要行业标准和管理规范的出台，明确运营方的责任。不然，露营作为一种新业态将不时面临管理真空的尴尬局面，不利于产业的稳定健康发展。
如同当初走红的民宿一样，露营热在持续升温的同时，将不可避免地遇到阵痛期。
新零售
囤货的你，该重新认识罐头了
新冠疫情突如其来、不断反复，越来越多的中国人开始重新了解、购买罐头。
消费者囤货，自然推动罐头企业营业收入增长。2021年全国食品行业1 ～ 7月效益数据显示，我国规模以上罐头食品制造企业营业收入为645.8亿元，同比增长8.4%。
不过，看营收的同时，还得看利润。数据显示，同一时期，我国规模以上罐头食品制造企业利润总额为30.1亿元，同比增长仅有0.7%。
这意味着，面对这股“囤货潮”，我国罐头产业仍然是通过多销来获取薄利，其一以贯之的“淡定”，与囤货之热闹，形成鲜明对照。
究其原因，与沉淀已久的消费者心智密不可分。
具体来说，从2000年开始，在中国消费者心中，罐头食品逐渐和“不健康”挂钩。
2003年，“世卫组织公布的十大垃圾食品名单”里，罐头食品入选，打上“添加防腐剂”“不健康”“没营养”“不新鲜”等标签，“负面印象根植于消费者心中”。
要撼动、重塑消费者心智，不一定得久攻70后、80后，承接Z世代的消费需求，也是值得投入的“着力点”。
事实上，已经有一批企业在努力加强产品对年轻消费群体的吸引力，“寻找与新生代的无缝连接”。这些企业或个人打造的产品具备方便快捷、健康养生等特点，无不深度契合Z世代的消费需求。
暂且不谈健康养生的需求，就是与“方便快捷”紧密关联的懒人经济，也拥有不容小觑的市场空间。
淘宝2018年12月发布的《懒人消费数据》报告显示，2018年中国人为偷懒花了160亿元，较前一年增长70%，Z世代的“懒需求”增长最快，增幅82%。其中，罐头被视为“懒人食品”，也受到Z世代群体的欢迎。
除了Z世代自身，他们所饲养的宠物猫，同样是罐头产业的承接对象。《2021宠物食品行业研究报告》显示，猫主购买的零食品类中，猫罐头位列第一，流质零食、肉干或鱼干均排在其后。
固有的消费者心智既是产业发展的无形“障碍”，也是空间广阔的市场机遇，罐头企业唯有通过产品创新和品牌培育，一步步提升影响力，才能承接到包括Z世代在内的更多人的消费需求，穿越“囤货潮”，行稳致远。
新零售
谁抛弃了大食代
新加坡的美食广场连锁品牌大食代，是面包新语集团旗下七大品牌之一，1997年首次落子上海，继而进驻北京、成都等地，以在繁华商业中心提供多样化平价美食著称。
近些年，大食代却深陷关店潮。
大食代上海来福士店于2月中旬停止营业，这之前，徐家汇美罗城店也已歇业。至此，上海仅余包括迪士尼店在内的8家门店。
北京市场同样不太乐观。去年7月底，大食代富力广场店撤店。北京目前仅剩东方广场、颐堤港、龙德广场和龙湖丽泽四家门店。
大食代的没落并非一朝一夕。在浏览器搜“大食代”相关词条，从数年前开始，它已经与“撤店”深深绑定，杭州万象城、重庆大都会、深圳KK Mall，曾经雄心勃勃开拓的市场，无一幸免。
对于任意一家拥有二十余年历史的企业来说，对抗衰老都是一个必答命题，大食代也是如此。
谁抛弃了大食代，谁又取代了大食代？
第一，在国内，今天的大食代是一种可替代的刚需。《中国餐饮大数据2021》报告中提到，餐饮业庞大的企业数量，是任何行业都无法比拟的，绝对已经是中国所有行业里注册企业最多的。大食代面临的竞争激烈程度，前所未有。
第二，购物中心在夺回主动权。如今，购物中心在消费者心目中的定位，在进一步向社群社交场所转化，而增强与消费者的关联以提升黏性，是购物中心经营者需要深入思考的。
通常，因为改造成本和历史原因，大食代一般与商城的租约在5 ～ 10年，对于现阶段亟需面对潮流变化随时调整的大型购物中心们来说，是一笔代价颇沉的选项。抛弃大食代，成了最简便的选择。
第三，大食代失去了自身优势。
过往的大食代有两种议价能力：对于购物中心，能够调动起地下一层或顶层“死角”的活力，依靠餐饮盘活；对于餐饮，是为小店提供入驻大型购物中心的机遇。
在资本的助推下，如今，平价餐饮连锁化、集团化率快速提升，已有足够的能力立足购物中心，另一方面，新消费品牌们也更爱大食代过往占据的“价廉”角落。
如果拿掉大食代撤店关门的时代悲情因子，会发现，这场再正常不过的新旧更迭还在持续。换言之，没有谁想成为大食代，但大食代的命，谁都可能有。
毕竟，在中国，没有什么行业比餐饮更内卷。
焦点
超越数字化的七大战略要务
虽然很多企业将越来越多的资金、时间和精力投入到数字化建设中，希望借此追赶竞争对手，但巨大的数字化投入并没有给它们带来竞争优势，与竞争对手之间的差距甚至还被拉大。无论是坐拥先进的电子商务引擎，还是应用功能强大的客户关系管理软件，这种简单的数字化已经不够。哪怕推出了再多的数字化举措，如果在流程上因循守旧或完全照搬竞争对手的做法，企业都不能建立起真正的、长久的竞争优势。
什么是最佳的前进之路？我们从这十几家企业的成败中总结了经验教训，确定了超越数字化并塑造未来的七大战略要务。
1.反思价值创造之道，畅想定位
要在新常态下取得成功，企业的眼界不能局限于当前的业务和产品组合，而是需要更长远地畅想“创造什么价值、为谁创造价值”。与五年或十年前相比，依托与时俱进的数字化平台和生态体系，企业的畅想可以更远大。但无论确定了哪种新的价值主张，企业都需要保证自己处于独一无二的绝佳位置，并以能力为支撑。
2.拥抱生态网络体系，共创价值
当今许多问题复杂程度高，任何一家实体都无法独自应对，需要企业和机构组成的网络体系共同应对和解决，朝着共同目标携手前行。身处颠覆性时代，企业要发展壮大的唯一途径是与生态体系合作，利用他人建立的能力来快速、灵活、规模化地实现各自的价值主张。
3.紧贴客户真实需求，获取洞察
随着市场变得更加复杂和多样化，客户对服务、稳定性和信赖感的期望已完全改变。与此同时，数据收集、存储和分析的机会也呈爆炸式增长。建立得天独厚的洞察体系不能单纯依靠采购市场研究服务。企业需要让客户认同自己的目标，获得他们的信任，让客户相信自己分享的数据会得以充分利用。在此基础上，企业可以专注于解决客户最重要的问题，利用该洞察体系强化价值主张、能力体系以及所提供的产品和服务。
4.建设结果导向组织，打破孤岛
通过提升部分差异化能力来创造价值，需要全新的工作方式和团队模式。企业不能简单地把员工从职能部门中抽调出来，让他们抽出10%～ 20%的时间一起工作，或者集中工作六周或六个月（即大家熟知的“跨职能团队”），而是要组建更持久、以结果为导向的团队，将整个组织所需的专业技能、知识、技术、数据、流程和行为聚集在一起。
5.转变领导团队重心，同心协力
建立正确的差异化能力需要企业从战略角度出发，领导团队也需要新的技能和机制，朝着全新的价值创造方式转型。领导团队需要退后一步，彻底反思：岗位设置是否合理？人才是否匹配？关注点是否正确？是在推动必要的转型变革，还是将大部分时间用于应对短期需求？领导团队内部是否能有效地合作？领导团队必须设定大胆的目标，同心协力完成大事。
6.再造员工社会契约，赋能一线
企业需要让员工了解业务发展的方向，同时让他们相信自己在塑造企业未来的过程中将发挥重要的作用。一旦员工清楚了自己的角色，他们的参与就更加有意义：将员工目标与企业目标联系起来，确保他们能够做出贡献并成为解决方案的一部分，塑造社群意识，帮助他们掌握所需的技能和经验，并为他们提供打造差异化能力所需的时间和资源。
7.颠覆自身领导方式，兼收并蓄
现代领导者既要是德才兼备的政治大家，又要是深谋远虑的执行达人；既是精通技术的情商高手，又是谦卑低调的高光英雄；既是放眼全球的本地专家，又是秉承传统的创新先锋。敏锐地意识到所需的特质，将有助于企业领导人更深入地思考企业的发展方向，并在身边聚集起推动领导力发展的人才。
焦点
一达通：外贸服务数字化的探路者
2001年，一达通诞生于深圳。经过20年的发展，一达通已经从最初的外贸服务代理商，成长为参与联合国贸易规则制定的行业巨擘。到今天，一达通不仅是中国最大的外贸综合服务平台，也是这一领域的世界第一。
回顾总结一达通如何基于市场环境和公司基本面做出判断，并不断迭代数字化服务平台模式的发展过程，无疑会给即将踏上数字化转型之路的其他公司带来启发和借鉴。
业务上线：探索标准化和流程化
2001年，中国加入世贸组织。同年7月，外经贸部出台文件，规定进出口经营资格实行登记和核准制。这意味着几乎所有企业都享有外贸经营权，也让之前不得不把进出口业务挂靠在国有外贸企业的魏强感到非常兴奋。他决定创业。
当时，深圳众多进出口代理商都把大公司作为首要客户，但魏强本能地感到其中潜伏的危机。与其跟同行争抢大公司客户，何不把目光转向被忽略的群体？于是，他决定要服务中小微企业。
找准了客户群，又该给它们提供什么样的产品呢？魏强很清楚，对于中小微外贸企业来说，既快又省地完成一系列繁琐的外贸进出口手续，是它们最关心的事情。所以，他想到的产品方案是，按照整个外贸供应链相互关联、相互制约的逻辑关系，开发一套外贸服务软件系统，用标准化服务帮助中小微企业降低进出口业务的运营成本。
为了配合软件系统上马，他大胆提出，一达通采用固定收费模式，每单合同收费1,000元。而当时所有外贸代理公司都是按照合同交易金额的一定比例来收取费用的。
数据闭环：构建外贸综合服务平台
在服务客户的过程中，一达通对外贸运作规则以及中小微企业的诉求有了更深的理解。在此基础上，它对于如何构建业务模式也有了更清晰的认知。
围绕外贸的四个关键要素——匹配、信用、资金、物流，一达通推出了一系列举措。
首先，提升交易双方的匹配度。由于一达通在深入服务中小微企业过程中积累了大量运营数据，平台可以依据算法高效撮合彼此适合的买卖双方建立业务关系，从而大大提升成单效率。
其次，强化信用保障，改善交易条件。经过数百年实践检验的贸易规则虽可降低双方的交易风险，但依然无法彻底解决双方互不信任的问题。为了促成双方迅速达成交易，一达通推出信保业务。只要交易双方的合同是真实的，一达通就可以提供信用保障。
再者，提供融资服务。一达通掌握了众多中小微企业真实的运营与交易记录。基于这些信息，一达通可以快速判定某项交易的真实性及其赢利情况，也可以判断中小微企业的资信情况，并根据新订单预测企业未来的经营状况，从而可以与银行携手给中小微企业提供融资服务。
最后，提供数字化供应链服务。为了帮助中小微企业实现高效通关，一达通推出了智能通关服务，包括智能录单、舱单信息回填、海关状态实时跟踪、数据云端存储等，将制单时间由原来的每单5分钟缩短至30秒以内，大大提升了通关便利性。
生态赋能：实现平台价值最大化
如果说一达通在第二阶段主要是围绕外贸的关键要素构建外贸综合服务平台的基础设施，那么，在第三阶段，它的重点是如何利用平台来赋能利益相关方，从而发挥平台的最大价值。
经过多年努力，一达通打造的外贸综合服务平台实现了多方共赢：一达通通过整合中小微企业的外贸业务，并代表这些企业统一接洽海关、税务、商检等政府部门，以及银行、保险、运输等商业服务机构，化零为整，聚小为大，实现了外贸交易流程的规范化和标准化，降低了外贸业务的操作难度，把控了外贸交易的风险，从而在中小微企业、政府部门、第三方服务机构和一达通平台之间找到了最大的利益交集。
当然，一达通并没有止步于此，他们已经看到贸易综合服务在对外贸易中的重要地位。在一达通前联合创始人肖锋看来，未来一达通不仅要帮助中国的千万家中小微企业走向世界，也要帮助其他国家的千万家中小微企业走向全球，共同享受普惠贸易的红利，并最终实现通过贸易消除贫困的愿景。
焦点
锅圈食汇：用数字化给火锅“加料”
2015年1月，河南锅圈供应链管理有限公司成立。截至2021年底，餐饮食材超市锅圈食汇已在线下开设8,000多家连锁店，覆盖27个省市的104个城市，会员数量超过800万，累计服务了1.3亿多个家庭。在火锅消费规模不断扩大，更多玩家杀入市场的竞争环境下，锅圈食汇究竟如何突出重围，实现快速扩张的？
本文试图从供应链、消费体验、品牌营销三个关键维度，分析锅圈食汇如何借助数字化打造业务增长飞轮，为传统企业数字化转型提供借鉴。
整合数字供应
锅圈食汇能在餐饮零售行业脱颖而出，离不开数字化供应链的建设。锅圈食汇利用大数据精准抓住市场痛点，找准创新重点，打破传统供应模式，凭借数字化供应链建立起竞争壁垒，让对手难以在短期内模仿。具体来说，主要有三点：第一，将供应链与大数据结合，从产品研发开始瞄准消费需求，避免陷入同质化；第二，从源头把控产品品质，利用“自建工厂+专厂订购”模式解决行业信息不对称问题；第三，通过自建物流实现配送全覆盖，为市场扩张创造条件。锅圈食汇以供应链为核心，在餐饮零售行业成功获得发展优势。
提升消费体验
随着消费市场不断发展，餐饮行业出现了两个方面的变化。第一，主流消费群体变成了90后年轻人，“懒人经济”“单身经济”成为行业风口。第二，消费场景发生变化，“家庭餐桌”这一新场景日益受到消费者的关注。面对这些变化，锅圈食汇进行了一系列创新。
锅圈食汇打破传统火锅消费模式的限制，从消费人群和消费场景切入，确定了以消费者为主的服务模式。在消费体验环节，锅圈食汇将目标消费者定位在“宅、急、忙、懒、老”人群，致力于为消费者提供家庭生活便利，从产品线拓宽增加消费选择，到线上线下提高服务效率，再到降低价格为消费者谋福利，实现服务环节的正向循环，推动了一场家庭餐饮革命。
传播品牌形象
在连锁扩张模式下，一家门店出现负面问题，就会影响整个品牌信誉。如何做到品牌维护？关键在于品牌形象的标准化管理。锅圈食汇先在门店设计和服务培训环节保证服务标准化，再利用智能运营平台提高服务效率，最终通过代言人和生动有趣的宣传内容引流，迎合消费者的情感需求，增加企业的私域流量，让消费者提到在家吃火锅就能联想到好吃不贵的锅圈食汇。
可见，锅圈食汇通过数字化建设，已初步形成业务增长飞轮。数字化供应链为企业打造了竞争壁垒，将产品定位与消费者需求精准匹配，保障全过程提供高性价比服务，提升消费体验，而良好的消费体验和优质内容营销，提高了用户对品牌的信任感，实现了品牌形象自传播，最终促进业务快速增长。
案例复盘
大象路面：专精特新企业的成长样本
1990年代末，研究生毕业后，李大为去了广州，在广州公路系统做了多年技术工作。2012年，李大为辞职，创立广州大象超薄路面技术开发有限公司，重点攻关高性能改性沥青材料的研发与应用。大象路面先后参与了十余个省份的公路基础建设项目，成为行业内的技术领先公司，在公路建设的众多关键领域，已经具备和国际品牌一较高下的能力。
2022年年初，我们团队对李大为做了专访，希望通过对大象路面发展历程的梳理，探究专精特新企业的成长之路，为众多技术型中小企业的发展，提供一些借鉴和参考。
创业之初：想不了那么深，更想不到那么远
2010年，为了以更好的城市面貌迎接亚运会，广州提出城市路面“白改黑”工程，即把城市的水泥路面由白色变成黑色。
李大为敏感地意识到，未来10年，全国各地对公路薄层罩面的需求会接踵而至，极有可能形成一个巨大的新兴市场。薄层罩面的核心是改性沥青，这是国际巨头尚未顾及的一个领域，也许这就是他等待了很多年的那个大机会。
2012年，他辞职下海，成立了大象路面。“创业就是踏上一条不归路，你永远不知道前面有什么样的困难，但你还必须硬着头皮走下去。创业之初，很多事情是不可能想明白的，能想明白三成就差不多了。”李大为说，“别想那么多，干就行了。”
从0到1的突破：抓住关键机会，敢于冒险
高性能沥青这样的道路材料，必须依靠一个又一个的工程项目，在各种复杂多变的真实交通环境中，通过实践不断加以检验和论证，才能逐步走向成熟。
在公司成立之初，得益于创始团队之前职业积累的专业口碑和人脉，通过大大小小的市政研发项目，李大为和他的伙伴们推动着大象路面的技术日趋成熟，并迎来对公司发展至关重要的关键性项目。
2015年，广州市环城高速公路的水泥桥面实施“白改黑”工程，将水泥桥面改为沥青桥面。得知消息的李大为敏感地意识到，对大象路面来说，这可能是一次千载难逢的机会。如果大象路面的技术能够经得住广州环城高速的考验，就基本等于拿到了进军全国道路市场的入场券。
最终，大象路面拿到了成立以来的第一个重大项目。“如果不是当时奋力一搏，争取到那个重大项目，就不会有随之而来的各种大项目，更不可能有今天的大象。”李大为说，“作为创业者，在关键时刻，必须对自己的产品有充分的自信。”
从1到10 ：探索商业模式
2017年以前，大象路面承接的项目主要集中在广东省内，基本上能接多少项目就做多少项目。“我个人更希望成为一家有自己专长的研发型公司，能在一个个项目中发挥更大的主导权，而不是完全被项目牵着鼻子走。”李大为说。
2017年开始，全国市场纷至沓来的项目需求让李大为和他的团队应接不暇。从广东走向全国，是李大为长期以来的梦想。但是，当机会真的来临时，李大为发现，技术和商业方面的问题远比想象得要困难。
对此，经过一番努力，李大为找到了应对之道：用小型移动工厂替代传统的实体工厂；通过极简化实现最优性价比；优化商业模式，以技术服务的方式与省级路政公司达成战略合作。
当大象路面在产品成本、服务方式、商业模式、技术开放性等多个方面都走在竞争对手前面时，它的市场规模迅速扩大。截至2021年年底，全国已有12个省份的路政公司应用了大象路面的薄层罩面技术。
面向未来：如何战略调整
经过10年的耕耘和探索，在薄层罩面领域拥有多项核心专利技术的大象路面，正在迎来前所未有的巨大发展机遇。
在李大为的规划里，2022年是大象路面的战略调整年。在这一年中，大象路面要完成四大战略任务：人才队伍建设，寻找战略投资伙伴，全方位拓展核心技术的应用，铆定新增长点。
中国永远不缺机会，任何一个领域的细分需求都可能创造出一个巨大的市场，进而衍生出一个完整的产业生态体系。中国真正缺的是发现机会并抓住机会不断创新的人。从李大为身上，我们看到了新时代科学家的模样，也看到了新一代中国优秀创业者的样子。
专题
元宇宙下的场景化革命
尽管元宇宙技术尚处在初始阶段，但全球各家高科技公司都在迅速投入，这主要是因为传统场景化创新与数字化应用之间存在三道鸿沟，而元宇宙的出现，正好弥合了这三道鸿沟，创造出巨大的技术价值。
第一，从场景化需求到数字技术可供性的设计迭代，需要研发周期与成本。数字技术的可供性能够使数字技术与具体场景相结合，帮助用户完成特定场景下想要完成的任务，从而为用户创造出新的场景价值。但是，要实现场景化创新，需要一定的研发周期和成本。这构成了场景化创新与数字化应用之间的第一道鸿沟。
第二，从单一场景到多元场景和全场景的产品开发，需要底层数字化基础。企业在进行场景化产品开发时，需要从单一场景的产品开发拓展到多元场景的产品开发，以适应用户多样化的场景需求。但是，多元场景的产品开发，除了需要企业具备很强的场景洞察力之外，还需要云计算、大数据、AI、VR/AR等底层数字化基础的支撑，而目前的数字化基础设施尚难很好地起到这一支撑作用，这构成了场景化创新与数字化应用之间的第二道鸿沟。
第三，从基于场景的产品开发到建构全新的场景，需要认知和技术的突破。数字技术的发展大大赋能了场景化产品创新，当前的场景化产品创新主要建立在现实场景的基础之上。但是，在进一步的场景化创新中，面对的场景可能都是我们从未体验过的。对于这种全新场景的建构，尚存在认知和技术上的鸿沟，需要去突破和弥合。
我们认为，元宇宙及构成元宇宙的核心技术为跨越场景化创新与数字技术应用之间的三道鸿沟提供了重要的解决思路。场景数字化的设计过程主要分为三个阶段：初始化阶段、参验阶段和再创/生成阶段。元宇宙的兴起和应用可以加速场景数字化的上述过程，从而推动场景化革命。
在初始化阶段，元宇宙能够简化从需求洞察到技术可供性的设计迭代过程。元宇宙可以在场景化需求洞察、场景化产品开发中发挥巨大的应用价值，从而加速场景数字化设计的初始化阶段的进程，帮助企业缩短产品开发周期，降低产品开发成本，设计制造出更好的产品。宝马公司利用英伟达Omniverse数字化平台，在虚拟世界中构建还原了研发实验室、生产工厂等真实场景，从而快速设计开发出更符合用户需求的产品，大大缩减研发与试错成本。
在参验阶段，元宇宙能够对全场景的产品开发进行赋能。以生成式AI为支撑的元宇宙，能够以虚拟构建的单个场景为基础，智能演化出更多元的应用和训练场景，甚至构建出全场景。腾讯利用生成式AI技术，开发了基于元宇宙的自动驾驶虚拟仿真系统TAD Sim，可以赋能从单一场景到多元场景的自动驾驶开发应用。
在再创/生成阶段， 元宇宙能够规划多种3D互联网新生态，催生各种新场景。元宇宙所加持的场景化革命在消费者端、企业端、政府端等更多领域，同样存在场景化创新的机会。比如，借助元宇宙，可以实现多人的实时在线沉浸式互动和娱乐，可以让用户沉浸式体验现场演出；利用数字孪生技术，实现药物临床测试、手术预演等医疗场景；可以通过传感器采集多维、动态的实体城市信息，然后在元宇宙里建立该城市的数字孪生体——元城市，从而实现元治理。
元宇宙作为一种破局性的底层基础设施，给创新管理者带来了哪些启发？在场景数字化的设计过程中，我们要更好地运用设计思维， 将元宇宙这个数字基础设施和企业或政府的数字战略结合起来。同时，我们也要关注元宇宙催生的崭新商业模式，并将其引入到我们管理的各种场景中。当然，我们还要注意的是，元宇宙作为一种去中心化的虚拟网络，可能会引发新的技术风险、隐私、安全等问题。
专题
设计你的人生
如何找到一份自己喜欢的工作？如何平衡好生活和工作之间的关系？如何实现自己的人生价值？
在人的一生中，会有无数问题不停地出现，人们需要的是一个过程——一个人生设计的过程，在这个过程中，找到自己究竟想要什么、想要成为什么样的人，以及如何拥有自己理想中的生活。
记录美好时光日志 当你不清楚自己的位置，并想找到目的地时，寻路是常用的方法。寻路时，你需要指南针和明确的方向——不是一张地图，而是方向。人生没有一个必须到达的目的地，你无法用GPS定位，然后规划路线，径直到达。你所能做的就是关注眼前出现的线索，尽最大的努力利用现有工具奋力前进。
你可以记录“美好时光日志”，时刻关注自己什么时候特别投入、什么时候产生心流体验、什么时候精力充沛充满能量。你也可以回顾自己过去的巅峰时刻，发现真正能让你投入其中、充满活力的活动，以及对今天的工作有益的见解。
制作你的思维导图 当你找到了自己的路后，接下来就需要尽可能多地想出一些选项，这样就可以进行更多的实验，创造更多的原型。为此，你需要制作一个思维导图，从一个主题词联想到相关的词汇，以此类推，逐渐打开创意空间，让更多想法随之产生。
制订你的“奥德赛计划” 接下来，你可以设计三种真实的人生计划，我们称之为“奥德赛计划”。不要把你的“奥德赛计划”看成“计划A、计划B、计划C”——计划A非常棒；计划B是个不错的选择；而计划C你完全不想采用，但在无可奈何的情况下，你也可以勉强接受。每一个“奥德赛计划”都应是计划A，因为它是你真正的渴望，有可能实现。“奥德赛计划”就是潜在的可能性草图，它可以激发你的想象力，帮助你选择前进的方向，让你开始原型设计，推动你的人生。
人生设计就是为你的生活提供多种选择，设计多种人生的练习能够为你将来的生活提供参考。每个可能的设计版本都包含着未知事件和妥协方案，每一个设计版本都带有一定的意外后果。在这个练习中，与其说你是在寻找答案，不如说你是在学着如何接受、探索问题，对各种可能性保持满满的好奇心。
做出好的选择，而不是最佳选择 对一个选择感到满意的最佳方法就是做出最佳选择，但你不可能做出“最佳选择”，因为在所有的结果一一呈现之前，你不会知道最佳选择是什么。由于你无法获知自己是否做出了最佳选择，你就会一直纠结于自己是否选对了，然后不停地在心里想着已经放弃的选择。
在人生设计中，我们知道有无数种可能性，但不应受这个事实的阻挠。我们应尽情探索其中的可能性，然后确定一个选项，采取行动。只有真正行动起来，我们才能够铺设前进的道路。学会对不需要的选项放手，前行的道路就会越走越顺。
对失败免疫 永不失败是不可能的，但对失败免疫是可能的。我们并不是说你可以心想事成，一切都会按照你希望的方式进行，而是说你可以对失败带来的负面情绪免疫，消除它们给你的生活带来的不必要的负担。
如果你正在设计你的人生，那么你就不会是一个失败者。在原型设计和体验中，你可能无法实现自己的目标，但你仍可以从这个过程中获益。人生是一个过程，而不是一个结果，不要以结果评判我们的人生。
人生设计从根本上来讲是一种生活方式，一种会改变你如何看待生活，以及如何生活的方法。精心设计美好人生的最终目的就是要让你的生活更充实、更有意义，不虚度此生。
专题
后疫情时代，看女性企业家逆势而上
2017年，李俊创立鄄城舜富工艺品有限公司，专营假发产品的研发生产及出口销售。
在李俊的努力下，同时也受惠于全球跨境电商的迅猛发展，公司从最初十几人，成长到五十多人。公司能够快速成长，既源于团队每个人的努力，也离不开全球物流企业UPS等合作伙伴的支持。
2020年新冠疫情肆虐，全球物流服务系统遭受巨大压力，UPS稳定的运输网络成为李俊向海外客户履行订单的首选。与此同时，UPS根据李俊业务量的变化，配置更合适、更优惠的寄件方案，在疫情期间为她节省运输成本。
随着业务扩张，订单量不断增加，李俊和团队成员每天需要花费大量时间手工填写运单及发票信息，工作效率较低。UPS及时为他们提供了无纸化发票服务，通过整合订单和发货处理简化了过程，提高了运营效率，使李俊可以把更多时间和精力放在核心业务上。
谢春英在2019年创立悠科物联，由于主营业务是定制化窗饰产品，每一个订单的产品尺寸、细节都不尽相同，所以，无论是产品研发、设计，还是生产、供应链布局，都面临不小的挑战。谢春英希望通过技术创新解决这一问题，提升整体的运营效率。
UPS在了解她的需求后，与她的团队共同探索，为他们提供开放端口、平台对接等多项技术支持。经过一年的努力，UPS与悠科物联合力研发出一套完整、高效的ERP系统，不仅使公司各部门能够在线上实现协同作业，也能够让客户查看所购产品从订单生产、发货到末端派送的整个流程，从而提升客户体验和满意度。
李俊和谢春英是UPS服务的千千万万女性创业者的缩影，她们身上展现了多元化和包容性的女性创业者品质。
“多元化与包容性始终是UPS的核心价值观。”UPS中国区市场部总监李颖表示，“我们一直非常关注中小企业，尤其是女性中小企业家的发展与成长。依托于UPS覆盖全球220多个国家和地区的物流网络和不断创新的智慧物流解决方案，我们期望为她们在业务层面提供多项支持。我们与多位女性中小企业家保持着长期良好的合作关系，助力她们深度拓展海外市场，赢得更多业务增长的机会。”
专题
新产品如何从小众到主流
许多公司在推出新产品时都未能触及主流市场，因为它们皆无法破解这样一个难题：如何才能让一款新产品既新奇又熟悉？如果以新奇为重，消费者可能会排斥过于与众不同的产品；如果产品给人似曾相识的感觉，消费者又会觉得没有必要放弃之前的最爱来追这款新产品。
尽管由早期尝新者构成的小众市场总会存在，他们会满怀热情地拥抱任何新鲜事物，但激发更保守的主流市场的广泛兴趣与接纳则要困难许多。克服这一障碍就是杰弗里·摩尔所说的“跨越鸿沟”。
我们研究了几十个行业在向新兴市场推出新产品时所采用的品类标签，结果发现当品类标签在熟悉与不太熟悉、新奇亦非过于新奇之间取得微妙平衡时，市场接纳度就能达到最大。
为提升公司“跨越鸿沟”的成功率，我们建议企业在产品设计和传播策略中同时关注新奇感和熟悉度。
产品设计策略 苹果的iPod就是一个很好的正面案例，它将数码显示屏和机械滚轮结合在一起，就像在模拟人们所熟知的一款设备：旋转拨号盘式电话。这里的关键在于为设计打上似曾相识的烙印，但又不能单纯地全盘照抄。同时，新奇元素也不应该过分极端。重新组合熟悉的元素以创造新奇的表达，才是正解。
传播策略 如今，技术上所谓的“增材制造”已经被统称为“3D打印”了。这一表述将两个本来极少被放在一起使用的熟悉词语，有效地组合到了一起。这个案例展示了我们应该如何利用消费者可能知晓的词汇，轻松达成效果。另外，我们也可以用耐人寻味但又不会让人迷惑的方式来重新组合熟悉的词汇，进而传达产品的新奇性。
当熟悉度和新奇感得以正确组合，同时我们又能将这种特质的组合传递给利益相关者时，产品自然就会得到市场最大程度的接纳。
SMR专刊
什么样的亏损有意义
许多初创企业在成立之初往往一门心思追求增长。通常情况下，这意味着企业会亏损，那么这种亏损是否健康？
如果预计商业模式既能创造价值，又能获取价值，那么发生亏损只是因为创业者将资金主要用于促进增长、扩大规模，随着时间的推移和规模的扩大，亏损就会自行消失。这种亏损是健康的亏损。
但是，如果商业模式存在根本缺陷，无法从其创造的价值中获取部分价值，那么即使规模扩大，亏损也不会转化为利润。
有一种简单的分析方法，可以帮助创业者尽早确定自己产生的亏损是否健康：单位经济效益（UE），也就是单位贡献毛利。用单位预期收入减去公司提供该单位所产生的成本，即可得出这一数值。如果公司设定的价格高于可避免成本，那么业务利润率很可能会因销量增加而提升；如果定价低于可避免成本，即使收入增加往往也无法阻止高额亏损。
只要透彻理解UE，我们就能弄清某项业务究竟只是在短期内烧钱扩大规模，但最后终将赢利，还是商业模式本身就存在根本缺陷。我们可以应用UE来评估商业模式的长期生命力，具体而言要用到三项测试——规模测试、收入来源测试和价值主张测试。
● 规模测试：如果有充足的销量、规模经济或经验经济，或者相对于供应商的议价能力，我们的单位成本将足够低。
● 收入来源测试：只要有足够的销量，我们就能开辟额外的收入来源。
● 价值主张测试：随着销量的增加，我们的产品或服务将越来越受客户欢迎，从而赚到更多的钱。
在应用UE时，管理者需要注意以下问题。
仔细定义UE中的单位 选出正确的单位进行分析是关键所在。公司可以考虑新老产品、客户或经营单位及其组合的UE。
多角度评估 我们不妨从多单位的角度来研判业务的生命力。例如，NephroPlus公司为终末期肾病患者提供透析治疗，可考虑每名患者（在其有生之年）、每次治疗（单次透析）和每个透析中心的利润率。
了解单位的层次结构 出于现实考虑，创业者和管理者通常将公司层面的贡献毛利等同于UE。表面看来，这似乎很合理，但损益表中报告的贡献毛利具有误导性，并不能反映真实的UE值。贡献毛利应在相关单位层面上计算。
明确假设，并进行小规模测试 高度不确定状态的特点就是信息有限，此时，创业者和管理者难免要在假设的基础上启动一些小规模实验。建议创业者明确自己的假设，将它们记录下来，在每次实验时测试其中一个或多个假设。
考虑情况的动态变化 任何UE分析都仅在特定时间点、特定环境中有效。价格可能会因竞争加剧而随时波动，资源稀缺可能导致成本上涨，客户也许会喜新厌旧，改用其他产品和服务。这些情况都会影响UE分析。
应用UE可为管理者带来以下好处。
● UE能帮助管理者预测业务赢利所需的销量。
● 对UE的仔细思考将指导公司内部资源配置。
● 管理者了解UE之后可以做到心中有数：如果公司必须应对竞争对手发起的价格战，那么自家的价格底线在哪里。
● 思考自己与竞争对手商业模式的UE有何异同，管理层就可以判断公司为获取市场份额可以激进到何种程度。
SMR专刊
如何让可持续发展业务赚钱
越来越多的企业领导意识到，当诸多紧迫的问题摆在人类面前时，自己应该尽可能为解决这些问题出一份力。然而，一旦真的要去提高可持续性并减少不平等现象，他们却又被财务问题绊住了手脚。
我们总是假定任何可持续发展举措都会增加成本、税收和财务赤字，而这些最终必将导致价格上涨。然而，我们忽略了一个重要因素——价格机制。我们要利用价格机制中内置的激励因素和信息来分配责任，从而使商品与服务的获取更加广泛而公平，实现秉持良知的有效消费，并提高废弃物处理的效率。
一切价格决策都要以下面三个基本问题的答案为基础。
● 顾客付钱买的是什么？
● 这笔钱由谁来掏？
● 我们何时交易？如何交易？
如果我们能够拓宽思路认真想一想这些问题，就能发掘出创造性的解决方案。
重新思考顾客付钱买的是什么很重要，因为这决定了组织能在何种程度上通过交付顾客想要的结果，而不是单纯地为其提供产品和服务来创造收入。如今涌现了许多新的商业交易方式，例如订阅会员制、随买随付模式、协作消费、收入分成协议和基于绩效的合约，可以缓解传统交易中固有的可及性问题。随买随付和共享模式会鼓励理性消费，因为顾客是在每次消费行为发生时付费，而基于绩效的合约则确保企业只有在兑现价值而不是许诺价值时才能收到付款。
企业领导者在思考由谁来付钱时，必须质疑让所有顾客都支付同样价格的做法是否合理，甚至让顾客付钱这件事本身是不是也有问题。企业可以考虑根据人们的支付能力或支付意愿差异化定价。
在某些情况下，企业可以从关联货币的角度去思考，让顾客有可能用金钱以外的东西付款满足自己的基本需求。一个例子就是为购买净水器提供补贴，这样顾客就不必再用木柴生火烧水使其达到饮用标准。由于较少使用木柴生火，碳排放也随之减少，其在碳市场上产生的货币价值就可以用来为企业提供资金。
企业同样应该重新考虑何时以及如何收取货款。它们可以借助小额支付让顾客以更精细化的方式获取商品。如有可能，它们还可以让顾客延期付款，以减轻他们的财务负担，或者优化成本和收益的时间匹配。
如果组织希望在可持续发展和赢利之间达成更好的平衡，就必须重新思考上述三个关键问题，并采取以下做法为这些问题找到创造性的新答案。
让“绿色溢价”透明化且具可操作性 如果管理者能更清楚地看到哪些因素在推高成本，就可以重新思考定价模式以及在供应链中减少往常业务足迹的决策，从而就重点关注哪些领域做出更合理的决定。
专注于结果，而非产品 这种思维方式的转变迫使人们拓宽视野，更精准地聚焦外部性。
支付与获益同步化 预付款的替代方案，如订阅、租赁、随买随付模式，甚至基于绩效的协议，都可以改变支付时间，使其更好地匹配顾客感知到获益的时间。通过在较长一段时间内分摊费用，这些方案还能让更多人用得起产品。
服务于人群，而非细分市场 基于目标细分市场的最优定价法从定义上来说具有排他性，而基于人群的定价法则力图找到一种能实现广泛共享的方案。
激活生态系统 重新思考公司的解决方案或者将今年的收入延期至未来收取，往往会创造出公司无法靠一己之力实现的机会。
赢得股东的支持 可持续发展和赢利能力之间的冲突或许永远存在，但越来越多的利益相关者已经将前者视为长期价值创造的一部分。将股东的抵触转化为支持是一项重要因素。对价格机制进行重大调整需要同所有利益相关者进行专门的沟通和接触。
SMR专刊
做对十件事，搞定企业文化
一项近期研究显示，近三分之二的员工将企业文化列为自己决定去留时最重要的考量因素。大多数领导者原则上同意企业文化很重要，但要追问哪些企业文化要素最重要，则意见纷纭。公司正式发布的核心价值观反映了高层管理者的企业文化追求，但并不能反映员工心目中最重要的企业文化要素。
我们通过“员工自然语言理解”平台分析了140万条员工对企业文化的评论，研究哪些企业文化因素对预测公司的整体文化得分影响最大。实际结果或许会让你大跌眼镜。你可能认为很重要的话题，如友爱的同事、灵活的工作日程和可控的工作量等，通常会在讨论范围之内，但对公司的整体文化得分几乎毫无影响。
最后，我们发现员工最在乎的十大企业文化要素分别是：员工感到受尊重、支持型领导、领导者践行核心价值观、“有毒”的管理者、违背职业道德的行为、福利、额外待遇、学习与发展、工作保障、重组。
其中，“员工是否感到受尊重”对于预测企业文化整体的效度几乎是研究模型中典型因子的18倍，约两倍于位列第二的预测因子。员工对最高领导团队的整体评价也是一个特别有力的企业文化预测指标——其效度是典型因子的四倍。
作为企业文化得分的预测指标，福利的重要性是薪酬的两倍多。在各种额外待遇中，公司组织的社交活动是企业文化获得高分的一个特别有力的预测因子，它行之有效且成本相对低廉。提供学习和发展机会的福利对于白领员工较一线员工更重要。
在评价企业文化时，缺乏工作保障会在员工思想上造成极大负担。谈论裁员、外包或被解雇可能性的员工比例越高，公司的文化排名就越低。员工们在谈到重组话题时，97%的时间都是消极负面的。提及重组的人越少，公司的文化得分就越高。
了解对员工最重要的企业文化要素，有助于领导者在引领组织转向新常态的过程中保持员工敬业度，维持生机勃勃的企业文化。
SMR专刊
什么阻碍了AI走出实验室
AI系统有助于企业保持竞争优势，但它们在这方面的能力很大程度上取决于能否获得优质的数据。许多人在评定数据质量时，主要依据的是其准确度和完整性，却忽视了数据可被机器访问的程度（数据质量的一个维度），后者才是将AI从实验成果转化为商业应用过程中将遇到的更大挑战。
这一挑战因为以下两个彼此关联的原因而变得更加艰巨。首先，AI项目通常会牵涉各种利益相关者群体，他们对数据可访问性的兴趣各不相同。例如业务主管、数据科学家和科学顾问对数据可访问性的兴趣不大，数据工程师会适当关注一下数据的可访问性，而软件工程师则更看重数据可访问性。
其次，典型的AI开发生命周期往往会削弱数据可访问性的重要性。典型的AI生命周期分为五个阶段：构思、蓝图、概念验证、最简可行产品（MVP）、生产。在构思和蓝图阶段，团队关注的重点都是数据的存在，而不是数据可访问性；在概念验证阶段，团队主要关心的是获取数据来推进他们的短期工作，几乎不会考虑AI进入生产阶段后，数据访问最终会采取何种形式；在MVP阶段，模型开发是大家密切关注的问题，对生产中数据可访问性的考虑已退居次要地位；在最后的生产阶段，可能需要从多个系统中提取并转换数据，与AI集成相关的真正问题总是会在这一步浮现出来。
除了弄清AI开发的不同作用和阶段及其对数据可访问性的影响之外，了解人们对数据性质的一些主要误解，以及许多组织如何看待数据的性质，也会有所帮助。
误解一：数据可访问性是个技术问题 数据可访问性其实是一个涉及技术的管理问题。在设计AI解决方案之初就必须明确认识到，哪怕是完整、准确、及时的数据，如果无法实现快速方便的检索，也没有任何价值。
误解二：数据只是运营的副产品 虽然运营系统（例如企业资源规划和客户关系管理）消费并生产数据，但没有人了解这些数据对AI的潜在价值。
误解三：数据可访问性问题可以等到AI生命周期的后期阶段再解决 如果公司不尽早解决数据可访问性问题，最终往往就会付出始料未及的额外成本。
误解四：实验室数据和实际运营数据是一样的
运营对数据量和速度的要求，或许与反复训练模型的要求相差甚远。
数据可访问性问题会影响AI在组织中的成功。为了解决这一问题，我们提出三条建议。
1.宣传数据可访问性时，首先强调它是业务问题，其次才是技术问题。项目的所有利益相关者必须对数据可访问性形成统一认知，将其视为数据质量的必要组成部分，不仅影响IT，还影响运营，因此在AI的整个生命周期内都要予以关注。
2.任何数据都可作为AI的潜在备选数据。组织面临的许多问题，都会有各种不同的AI解决方案，这意味着任何数据都有可能成为AI项目的宝贵输入项。改进整个组织的数据可访问性，一个关键因素就是跳出“数据只是运营的副产品”这一思维框架。换言之，某些数据即使在执行特定流程的有效生命周期结束时，仍可作为AI的输入项继续创造价值。
3.在AI项目启动之初解决数据可访问性问题。在我们研究的一些案例中，在蓝图阶段就让软件工程师和IT人员参与进来，从而使嵌入AI的最终产品或服务的高级参数广为人知，对数据可访问性的担忧也能相应地被提出来。更重要的是，这将确保组织在流程后期尽量减少意外的同时，也考虑到今后将AI集成到组织基础设施中的问题。
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拆解工作应对“用工荒”
面对离职潮，企业通常的应对方法是涨薪，提高工作弹性，提供更丰厚、更个性化的福利，但这些都是短期解决方案，对于长期问题收效不大。大部分企业都把目光聚焦在工作等式的劳动力供给侧，而积极进取的企业看到一个机会——通过打造新的敏捷、灵活、包容且有弹性的工作运行系统，帮助组织改变工作等式的需求侧。
在新的工作运行系统中，组织对人才的搜寻不再是寻找与岗位匹配的“合适”候选人。正确的问题不是：“这个工作者完全胜任这份工作吗？”而是：“这个岗位捆绑了哪些任务？哪些人能胜任其中的哪些任务？可以怎样将上述任务解绑、重构？”
将岗位解构为任务，识别其背后的技能/能力，现已成为应对关键人才和劳动力缺口的有效解决方案。比如，Providence健康服务机构为解决护士短缺问题，解构了护理人员的岗位职责。护理工作包含一部分需要专业技能的“高级别”任务和一部分不需要高级技能的低级别任务，如给患者测体温、录入病历信息等。于是，它将高级别任务与可由实习护士执行的任务区分开来，并据此创设了一个患者看护岗位，不仅解放了认证护士，也为培养未来的熟练护士建立了后备力量。
当领导层能够从任务视角而非岗位视角出发进行思考时，组织不仅更容易获得人才，而且能够更灵活地应对运营挑战和采纳新技术。领导者可以通过岗位解构，从更广的层面上重新思考组织的工作流或各方面流程（如制造、信息系统、客户服务或供应链等）。新工作运行系统以业务弹性为特色，而组织快速重新部署员工应对新优先事项的能力则为打造业务弹性奠定了基础。