前言

我想很多人都有这样的经历：明明照着上司的指示解答了问题并予以执行，但是不知为何，上司并不满意。

可能上司本就是挑剔的人，不过，很多时候是因为我们解决的是“错误的问题”，才无法让上司满意。

虽然解决问题是工作中重要的一环，然而前提仅限于破解“正确的问题”。

职场和学校不同，没有人会教导我们“如何解决这个问题”。也许刚开始时，上司会指示我们“解决这个课题”，但是慢慢地，必须自己思考“课题是什么”，甚至必须自行思索解决方法。如果没有培养这种能力，就当不了领导或经营者。

如果因为某些机缘，欠缺这种能力的人当上了领导或经营者，其率领的组织或团体就会因为不知道应解决什么课题，从而陷入没有方向、如无头苍蝇般混乱的状态。

怎么做才能找到问题所在或应解决的问题呢？波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，以下简称BCG）将应解决的问题（课题、议题）称为“论点”。在公司内部几乎天天都有这样的讨论：“这个项目计划的论点是什么？”“这里的论点是这个和那个。”

所谓“论点”，指的是“应该解决的问题”，而确定所需解决的问题的过程，即为论点思考。问题解决的过程按如下的步骤进行：

先从几个可能的论点当中设定真正的论点，再针对该论点想出几个解决方案，然后从中选择最佳解决方案，付诸实践。换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。

如果一开始设定了错误的论点，处理的就是错误的问题，那么即使之后的问题解决工作做得再正确，也不会出现有意义的结果，只能回到设定论点的原点，从头再来。如果想在短时间内提出解决方案，一开始的论点设定十分重要。

企业都有数不尽的问题，即使想一一解决，也没有时间，且人手不足。工作都有期限，且能自由运用的工时有限。因此，必须先从中筛选出应优先解决的问题，再着手去解决，如此才能彰显成效。我想各位读者都已了解，若要彰显成效，选择的问题极为重要。

正确地设定论点，将会限定思考的方向，舍弃不需要思考的部分，这是论点思考的好处。

一位优秀的管理顾问会把自己的经验和直觉、顾客（或自己的上司）的问题及对于现象的解释等所有要素相互对照后，再设定论点。如果是合伙人层级的管理顾问，他可能会把调查、分析工作全权交给下属处理，但对于论点设定，他一定会亲力亲为。

本书试着把一直以来存放在管理顾问头脑中的知识、一般被认为只有专家才拥有的高超技艺，以因数分解的方式，转化为读者所能理解的形式并详加说明。

笔者在前作《波士顿咨询工作法：精准预测答案》中，主要阐述了如何用最高的效率、最有效的方式解决问题，有幸获得了读者的许多反馈，比如有读者说：“还好有这本书，让我处理工作的速度变快了！”“读了以后才恍然大悟！”等。

这次，本书要提出下面这个问题：“如果手边正在解决的问题本身就是错误的，该怎么办才好？”要想在工作领域取得成果，解决问题是一项非常重要的工作。解决的是“正确的问题”则是不成文的前提。

然而，试想你目前正在解决的问题、接下来要解决的问题，真的是正确的吗？会不会有其他应解决的问题？请试着利用这个机会，思索这个问题，这也是本书的目的之一。

本书如能对众多希望厘清问题真正本质的职场工作者有所帮助，将是笔者最大的荣幸。

内田和成