1.2 在解决问题的过程中论点扮演的角色

以论点思考重建纽约的朱利安尼

问题解决能力强的人，其实就是论点思考能力强的人。

每当说到问题解决能力，人们总是把焦点放在“如何解决既有问题”上，却不知是因为一开始的问题设定得高明，才能漂亮利落地解决问题。找对问题核心才是解决问题的关键，胜负早已因论点思考的巧拙而定。

前纽约市长鲁迪·朱利安尼在1994年至2001年的任期之内，在打击纽约市的重大犯罪事件上做出了亮眼的成果。除了凶杀案降为原来的2/3，其他犯罪案件也减少了57%，枪击案件减少了75%。他成功地把纽约市的犯罪率抑制到全美平均值以下，纽约市成为全美最安全的大城市，他也赢得了“净化纽约市的市长”的美名，并以“令犯罪率降低最多的市长”提名吉尼斯世界纪录。

他在自传《领导》一书中指出：“长期以来，每当开始投入新计划，我总会尽量在很早的阶段，就开始在脑海中勾勒明确且关键的胜利示意图。不必一开始就跨出一大步，以清楚易解、容易找出解决方案的小问题为佳。只要提出解决方案，就会萌生希望。选民、下属，甚至原本站在批判立场的人，都会察觉我并非光说不练，而是真正付诸行动，令问题出现明显的变化。”

朱利安尼就任纽约市长之初，社会大众的想法是：没人能改善得了纽约。市政在许多层面都需要做彻底且根本的改革。问题堆积如山，又不能一次全面解决。究竟先从什么问题下手，正是展现其高超手腕之处。

在竞选活动期间，他就在政见中宣称“要让纽约成为安全城市”，上任后他立刻着手研拟打击犯罪的对策。然而，减少犯罪需要时间。另外，不仅要降低犯罪率，还必须让市民有切身感受，认为纽约市政府确实在积极改善治安。

严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低

首先，他从“洗车流氓”的问题着手解决。这个论点是：如何减少街头的洗车流氓。所谓“洗车流氓”，指的是那些走近等待红灯或因堵车而停下的车子旁，擅自擦拭车窗之后，要挟驾驶人并强迫对方付钱的无赖。

他之所以率先处理此问题，是基于下述理由：洗车流氓在桥梁或隧道附近的行径特别恶劣又嚣张。如果游客在最初抵达或即将离开纽约之前，去过的场所都充斥着犯罪行为，当然无法安心游玩。

如果没有当场逮捕对开车者暴力相向或敲诈勒索的洗车流氓，事后就不能再逮捕他们，因此在一开始实施这项措施时，人们认为不可能收到成效。

不过，他根据自己担任检察官的经验，想到以“漠视交通规则，违规穿越马路”为由，明令禁止这些洗车流氓的嚣张行为。不管有没有勒索驾驶人，只要行人走进车道，就触犯了交通法规。这时就可以开出违反交通规则的罚单。而在这个阶段，可调查违规者是否有前科或被通缉。结果该措施实施不到一个月，洗车流氓就已锐减。

“每个人都清楚地看到了改变。不管是市民还是游客，都乐于见到这样的变化。游客增加，纽约市的收入会随之增加，市民的工作机会也相应增加。这是最初的成果。”（摘自《领导》）

要重建纽约，这是值得纪念的第一步。换句话说，他把“如何减少街头的洗车流氓”设定为第一个应解决的论点。

他的政策被称为“绝不宽容的政策”。他把预算分配的重心放在警力配置上，除了增加五千名警察，加强街头巡逻之外，还彻底禁止了任意涂鸦、未成年抽烟、搭霸王车、扒窃等行为。

一般认为，这些措施的依据是“破窗理论”：当建筑物的窗户破碎时，如果置之不理或拖延修理，将成为“根本没人在意这里”的信号，进而导致这个区域成为犯罪滋生的温床，乱丢垃圾、扒窃等轻度犯罪行为也会屡见不鲜。

如此一来，当地居民的道德感将会减弱，他们不再协助小区维护安全，从而导致居住质量更加恶化，一再发生包括重大刑案在内的各种犯罪。

重要的是，如果想要维持良好的治安，那么即使是非常轻微的违反秩序的行为，也必须严厉打击。

朱利安尼注意到“重大犯罪事件的发生率不可能突然降低，不过，严厉打击轻微的犯罪行为较为容易，且能让城市变得更安全”，从而将“严禁违规穿越马路”设定为当下必须解决的课题——这就是小论点。

首先对被指派的问题存疑

我想聪明的读者已经发现，担任管理顾问的我，对于客户最初的委托（论点），总会抱着怀疑的态度。当客户委托“应该开发何种新产品”“应推动何种市场营销策略”时，我会思考：“解决该论点是否有助于带动客户公司的发展？”当客户委托为其“从全球的企业赢家中找出最佳合作对象”时，我会思考：“和赢家携手合作，难道就能保证一定好？”

不知道各位读者在接到上司指派的课题时，会是什么反应呢？我想，可能有时想也不想、二话不说就开始思考解决方案；有时虽然心存怀疑，却因为是上司的吩咐，所以直接遵照指示办理。毕竟，提出疑问说不定会挨一顿臭骂，例如被上司怒斥：“有时间东想西想，不如赶快解决问题！”但还是要请各位读者少安毋躁。

下属接到上司指派的问题时，其实问题本身不一定正确。原封不动地直接针对指派的问题作答，可能无法得出“正确的答案”，或者不能取得成效。换句话说，这对于指派问题让你解决的人毫无帮助。

接到问题时，我总是抱持“这个问题真的正确吗？”，也就是“设定的论点真的没错吗？”的观点。

当上司指派问题给你时，也就是当你接到解决问题的命令时，应该从怀疑收到的问题开始思考。

论点思考，解决问题的最上游步骤

一般而言，当职场工作者解决问题时，诸如“问题是什么”“应该解决哪个问题”等问题，多半已由管理层或上司事先完成，自己只需要负责思考解决方法。

也许有人会认为，升任管理层之前，在日常业务中执行解决问题的最上游步骤——论点思考（设定论点的过程）的机会并不多，所以学了也没用。其实这种想法是错的，原因有二。

原因之一是，在看似琐碎的日常工作中，必定存在作为问题解决关键点的论点。因此，工作能够取得的成效将因处理工作时是否意识到该论点而大为不同。

明明遵照上司的指示完成了工作，却没有得到较高的评价，我想大家都有这样的经验。这是论点偏离导致的结果。相对地，有些人明明没有按照上司的指示行动，不知为何上司却大为肯定，这些别人眼里“聪明伶俐”的人，其实都正确掌握了论点。

中层上司或年轻员工同样需要论点思考的第二个理由在于，精通论点思考的关键大多取决于经验。如果没有从年轻时训练自己发现论点，特别是发现最重要的大论点的能力，那么等到有朝一日成为管理层，也只是难以顺利解决眼前问题的上司。

因此，我们可以断言，对于高管、中层上司、一般员工等所有职位的人而言，解决问题的关键，在于“论点思考”这一最上游的步骤。以前纽约市长朱利安尼为例，可以说他设定的“如何减少街头的洗车流氓”的论点极佳。

只要正确设立论点，也就是正确设定问题，就等于成功解决了问题的一半。相反，如果问题设定错误，那么后续的策略拟定与执行做得再精彩，也会由于一开始的方向设定错误，遗憾地得不到好成果。

以管理顾问公司的项目为例，只要能提出目的或论点正确的优质提案书，就可获得期待的成果，项目成功的概率也会大幅提高。因此，管理顾问公司的合伙人虽然会把其他的调查、分析工作全权交由下属处理，但是会投入自己全部的经验和能力用于提出正确的论点，并绞尽脑汁，努力做出最好的提案书。

竞争激烈的商场也一样，胜败完全取决于锁定的问题及设定的论点。