2.2　物流客户服务水平的制定

以往客户服务水平常常是根据行业标准、管理判断或以往的实践来确定，而不是根据客户需要什么或者什么将使企业的利润最大化来确定。但是，一方面，如果客户不能在零售商店的货架上找到所要的产品，即使企业开发出适合市场需求的产品并很好地促销也很难留住客户。另一方面，过多强调客户服务将会不必要地降低企业利润。因此，企业采用一个基于客户需要的、与总体的市场营销战略相一致的并能促进公司长期利润目标实现的客户服务政策必不可少。

2.2.1　物流客户服务水平的衡量标准

物流客户服务的可得性、作业完成性和可靠性，是衡量物流客户服务水平的主要标准。

1. 可得性

可得性是指当客户需要存货时所拥有的库存能力。可得性可以通过各种方式实现，最普通的做法就是按预期的客户订货进行存货储备。于是，仓库的数目、地点和储存政策等便成了物流系统设计的基本问题之一。

有的公司仅仅建设三四个仓储设施网络为全国提供服务，而有的公司则使用了十多个仓储设施支持上述同一地理区域的客户物流需求。一般说来，一个系统中的仓储设施数目越大，那么支持给定层次的存货可得性所需的平均库存也就越高。

可得性的一个重要方面就是厂商的安全库存政策。安全库存的存在是为了调整预测误差，并在库存的补给期间对递送延迟进行缓冲。一般说来，防止缺货的期望越大，安全库存的需要也越大；安全库存的负荷越大，平均存货的数量也越高。在市场需求高度变化的情况下，安全库存有可能占到厂商平均存货的一半以上。

许多厂商开发了各种物流安排方案，以增补其满足客户存货需求的能力。一家厂商可以经营两个仓库，其中一个指定为主要服务地点，而另一个作为次要的或后援的供给来源。例如，假定该主要仓库是位于北京的一个大型的自动化配送中心，而次要的物流设施则是位于石家庄的一个效率较低的小型作业仓库。主要仓库是厂商用于输出其绝大多数产品的地点，以便利用自动化设施、效率及所处地点的优势。一旦主要仓库发生缺货并且情况继续恶化，就可以利用次要仓库或后援仓库。但是，使用次要仓库或后援仓库的厂商，应尽可能在最大程度上向其提供服务的客户公开，这是因为主要仓库有时候只有客户订货的一部分产品，而次要仓库或后援仓库却能够满足其剩余的需求。在这种情况下，除非这两部分的订货在递送前能够组合在一起，否则，因分开递送会使客户感到不便。需要指出的是，由于厂商已尽了额外的努力保持存货可得性，而不是延交部分订货，这一事实本身会转变成一种积极的形象，说明厂商为满足客户需求尽心尽力。

保持高水准的存货可得性需要进行大量的精心策划，而不是在销售量预测的基础上给各个仓库分配存货。事实上，其关键是要满足重要客户或核心客户的高水准存货可得性，同时使整个存货储备和仓库设施维持在最低限度。显然，如此严格的物流表现需要所有的物流资源都实现一体化，并明确对特定客户所承诺的可得性目标。

可得性以下述的三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比率和订货完成率。这三个衡量指标可以确定一个厂商满足特定客户对存货需求的能力。

（1）缺货频率。缺货频率（stock out frequency）是指缺货发生的概率。换句话说，该衡量方法用于表示一种产品可否按需要装运交付给客户。当需求超过产品可得性时就会发生缺货。缺货频率就是用于衡量一种特定的产品需求超过其可得性的次数。将全部产品所有发生缺货的次数汇总起来，就可以反映一个厂商实现其基本服务承诺的状况。

（2）供应比率。供应比率（fill rate）衡量缺货的程度或影响大小。这是因为一种产品缺货并不必然意味着其客户的需求将得不到满足。在判断缺货是否影响服务绩效以前，首先要弄清楚客户的真实需求。因此，对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是否确实未能获得以及客户究竟想要多少单位。供应比率绩效通常是按客户服务目标予以区分的，于是，对缺货程度的衡量就可以构成厂商在满足客户需求方面的跟踪记录。例如，一位客户订货50个单位，只有47个单位可得，那么订货供应比率为94%。要有效地衡量供应比率，一般在评估程序中还要包括在特定时间内对多个客户的订货完成情况进行衡量。

使用供应比率指标需要区分客户对缺货的反应程度。在前述的例子中，如果所有50个单位都是至关重要的，那么94%的供应比率就有可能导致递送作业中的缺货，并使客户产生不满。然而，如果这50个单位的产品是转移速度相对比较缓慢的货物，那么94%的供应比率有可能使客户满意。客户也许会接受延交订货，甚至愿意对短缺的产品重新订货。因此，厂商应该客观分析客户的需求，并在客户需求的基础上提高供应比率。

（3）订货完成率。订货完成率（order fill rate）用于衡量公司按照客户订单完整出货的次数。这是一种最严格的指标，因为它要求产品必须完整无损地送达客户并且零缺陷。

2. 作业完成性

物流作业是以物流完成周期为结构组成的，物流完成周期是综合分析物流功能的基本单位。可以运用速度、一致性、灵活性、故障与恢复等指标来衡量作业完成性。

（1）速度。完成周期的速度是指从开始订货时起至货物装运实际抵达时止的这段时间。但在考察速度时，应该从客户的角度来考察厂商在这方面所承担的义务，因为厂商根据物流系统的设计完成周期所需的时间与客户理解的时间会有很大的不同。即使在今天高水平的通信和运输技术条件下订货周期也可以短至几个小时，或长达几个星期。一般说来，计划的完成速度越快，客户所需的存货投资水平就越低。

（2）一致性。虽然服务速度至关重要，但大多数物流经理更强调一致性。一致性是指厂商在众多的完成周期中按时递送的能力。一般说来，可得性是指客户一旦需要，物流服务商就可以进行产品装运；完成周期的速度是指持续地按时递送特定订货；一致性是指必须随时按照配送承诺将产品送达客户的能力。由此看来，一致性的问题是物流作业最基本的问题。

（3）灵活性。作业灵活性是指处理异常的客户服务需求的能力。厂商的物流能力直接关系到在始料不及的环境下如何妥善处理的问题。需要厂商灵活作业的典型事件有：①修改基本服务安排，例如改变装运交付的地点；②支持独特的销售和营销方案；③新产品引入；④产品逐步停产；⑤供给中断；⑥产品回收；⑦定制服务；⑧产品的重新定价、组合或包装等。一般说来，厂商的整体物流能力取决于在适当满足关键客户的需求时所拥有的“随机应变”的能力。

（4）故障与恢复。不管厂商的物流作业有多么完美，故障总是会发生的，而在已发生故障的作业条件下继续实现业务需求往往是十分困难的。因此，厂商应制订一些有关预防或调整特殊情况的方案，以防止故障发生。如厂商应通过合理的论证来承担这种应付异常情况的义务，而其制订的基本服务方案应保证提供高水平的服务，实现无故障和无障碍计划。为此，厂商要有能力预测服务过程中可能会发生的故障或服务中断，并有适当的应急计划来完成恢复任务。

3. 可靠性

物流质量与物流服务的可靠性密切相关。研究表明，厂商有无提供精确信息的能力是衡量其客户服务水平高低最重要的一个方面。客户如果能够事前收到信息，就能够对缺货或延迟递送等意外情况做出调整。因此，有越来越多的客户表示，有关订货内容和时间的事前信息与完美订货的履行相比更加重要。

除了服务可靠性外，服务质量的一个重要组成部分是持续改善。与厂商内部的其他经理人员一样，物流经理人员也关心如何尽可能少发生故障以完成作业目标，而完成作业目标的一个重要方法就是从故障中吸取教训，改善作业系统，以防再次发生故障。

2.2.2　物流客户服务水平的制定方法

1. 以消费者对缺货的反应制定物流客户服务水平

在零售业有两个最大的难题：物品脱销（缺货）和偷窃。罗兰贝格的调查证实，商品缺货是中国零售运营中存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，而消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其他店购买。以一家面积为8 000平方米的商店来举例，其年销售额为1.5亿元时就会因缺货而损失1 480万元人民币的业绩。国际上先进的零售企业，它们的缺货比例大都控制在2%～5%。在超市连锁行业，正常的销货利润率为12%～15%，随着竞争加剧，价格战日益激烈，通常利润率不足10个百分点，而在缺货损耗上面再控制不好的话，那毛利将受到严重的损害，生存将更加艰难。

制定提供给批发商和零售商的客户服务水平的一种方法，是考虑在出现缺货的情况下，消费者可能会做什么，即以消费者对缺货的反应制定物流客户服务水平。图2-2列举了在零售层面上，消费者对缺货可能做出的反应。例如，一个消费者进入某家零售店去买某品牌洗衣粉。如果没有该产品，他可以去另一家商店购买该产品。

当然，为了一袋洗衣粉，进行这样的往返可能很不值得，但是的确存在很多让客户愿意为之奔波的产品，比如药品、婴幼儿产品，即使有成分相同的其他品牌，消费者也往往愿意转换商店，而不愿意转换品牌。对于这类产品，频繁缺货可能会使消费者永久地将忠诚度转换到其他商店。因此，制造商应该为零售商制定更长的订货周期，并且通过更大的稳定性和高水平的供货可行性实现适量库存以满足客户需求。

在大多数的缺货情况下，消费者并不愿意接受转换商店所带来的不便。这使我们回到图2-2的第2个决策点——替代产品。对于想买某品牌洗衣粉的消费者，如果家里还有剩余洗衣粉，可能愿意将购买延期，直到下次光顾。如果家里已经用完，消费者可能换用另一个品牌的洗衣粉。消费者一般不太可能为洗衣粉之类的产品下特殊订单。根据图2-2，如果客户愿意接受替代产品，那么零售商就可以在不增加相应库存的条件下，将客户服务水平从70%提高到97%。

对于某些产品而言，大多数消费者愿意等待甚至可能下特殊订单。比如说，购买较大型的电器。实际上，多数消费者愿意等1～3天送货上门及安装，那么零售现场只需要保存样品，配套相应的配送服务就可以了。这样可以在不牺牲必要的客户服务的前提下，大大降低零售系统的库存。

面临缺货，消费者的最后一种选择是转换品牌。他们可以转换到相同价格、更高价格或者更低价格的品牌。当产品替代发生时，零售商并没有失去销售的机会，但是如果品牌转换，制造商则失去了相应的利润。

2. 以客户为导向制定物流客户服务水平

（1）理解客户需求。企业要确定最佳的客户服务水平，首先要识别出正确的客户服务政策，常用的是客户服务调查法。客户服务调查是企业客户服务政策效果的评价标尺，目的是识别关键的客户服务要素，识别这些要素的控制机制，评价内部信息系统的质量和能力。客户服务调查法分为以下两个步骤：

1）外部客户服务调查分析。该调查分析就是通过对有代表性的客户群体进行调查，评价客户对本企业及主要竞争对手各方面服务绩效的满意程度，识别客户关注的重要客户服务要素及其重视程度，诸如订货周期、库存可得性等。主要的途径见表2-2。

2）企业客户服务现状调查分析。该调查分析的主要目的是分析企业的客户服务现状与客户服务需求之间的差距，检查企业实际的客户服务绩效水平，为下一步最佳客户服务策略的制定、最佳客户服务水平的确定提供依据。调查涉及与物流活动相关的所有部门，范围包括：订货处理、存货管理、仓库、运输、客户服务、财务或会计、物料管理、生产、市场营销等。通过企业内外相关人员的评估可以获取企业客户服务的实际水平，发现存在的问题，以便能够有针对性地采取提高企业客户服务水平的有效措施。

（2）评价当前的服务和服务能力。一旦了解到客户的想法，供应商必须找出它们当前的服务和服务能力与实际要求之间的差距，包括采取什么步骤来提供专门的服务，达到服务目标，这有助于决定哪种服务是每个客户都能预期得到的。如果EDI是一项增值的客户服务，并且仅有一个供应商提供，那该供应商就拥有了一项竞争性优势。

（3）解释当前做法与客户要求之间的差距。许多公司都以客户需求与它们提供的服务之间的差距最小为服务宗旨，调查之后，它们就会发现自己曲解了客户需求。例如，对消费品公司客户进行调查，当被问及需求与期望时，一个消费品公司的客户表示，及时送货和无货损送货是评价配送服务的两个最重要的标准，当物流公司检查其提供的服务与客户所需之间的对比情况时，却可能发现它们曲解了客户需求，物流公司通常会在及时送货方面找到差距，但在无货损送货方面关注不够。

（4）满足客户特定需要的针对性服务。为了让尽可能多的客户满意，公司应该按需求和期望的相似性对客户进行分类。许多公司按产业、产品类型、销售量和利润来细分客户群，但现在通行的标准是需求的相近性。如一些客户希望收到的产品以稻草包装，另一些客户可能喜欢以薄纸夹衬。通常调查这些自然而分的客户群，供应商可以更好地提供有针对性的服务。

（5）在客户要求的基础上创造服务。实施客户导向的配送战略，下一步就是在客户要求和期望的基础上创造服务。为了满足客户需求，并超出他们的期望值，供应商不仅必须满足客户的需要，而且应提供增值服务。当竞争者开始把客户满意作为竞争优势时，供应商正着眼于客户对价值的要求，它们把致力于满足客户最低的要求作为客户满意的开端，当供应商提供超出客户最低要求的服务时才会让客户满意，达到增值的目的，促使企业拥有竞争优势。

以顾客为导向制定物流客户服务水平以客户的需求为中心，根据客户的需求来制定企业应当提供的物流服务水平，其在客户重视的方面表现出色，可以获得较高满意度，但是没有考虑成本与收益的配比，可能为低价值客户提供高质量服务。

3. 以成本/收益为导向制定物流客户服务水平

物流客户服务水平是物流活动的结果，这意味着每一客户服务水平都有相应的成本水平。研究表明，客户服务水平与销售收入/经营成本存在一定的正向关系。在客户服务水平比较低的情况下，客户服务的改善会有力地刺激销售，随着客户服务水平的提高，销售收入将继续增长，但增速减缓，呈现明显的边际收益递减趋势。当客户服务达到一个较高水平后，随着服务水平的提高，销售收入基本保持不变。

用物流服务表示物流客户服务水平，用成本表示为了获得相应的物流客户服务水平而付出的成本，两者之间的关系如图2-3所示。在服务水平较低阶段，如果追加X单位的成本，服务水平将提高Y，而在服务水平较高阶段，同样追加X单位的成本服务水平的提高只有Y′（Y′<Y）。

此外，更多、更完善的客户服务，如更快捷的运输服务、更短的订货周期、更准确的单证等都涉及更多的人员培训、更严格的管理制度，有的还需要额外的设备投入和网络设施的建设，往往会引起相应的服务成本的增加。事实上，根据特定的物流活动组合，对应每一服务水平都有许多物流成本方案。一旦了解销售和成本之间的关系，就可以将成本与服务水平对应起来。

鉴于物流客户服务水平与成本是一种正向的关系，适用于收益递减规律，在收益和成本之间获得最大利益就是确定物流客户服务水平的依据。销售-服务关系中的边际收益递减和成本-服务曲线的递减将导致利润形成如图2-4所示的形状。不同服务水平下收入与成本之差就决定了利润水平。利润最大化点一般在水平最低和最高的两个极端点之间。

例题

某企业销售-服务曲线为，其中SL是服务水平，表示订货周期为5天的订单所占的比重。相应的成本曲线为C = 0.000 55SL2。请问：企业如何选择最优的服务水平？

以成本/收益为导向制定物流客户服务水平从企业的利益出发，将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供各项服务所要支付的成本进行比较，选择利润较大的物流客户服务水平作为最终的服务水平。

以上三种方法可以单独使用，也可以结合使用。

制定客户服务水平后，通过服务质量反馈体系，及时了解客户对物流服务的反应。根据实施一段时间后的效果评价，检查客户有没有索赔，产品有无发生事故、破损等。通过客户意见了解服务水平是否已经达到标准，成本合理化达到何种程度，企业利润是否增加，市场是否扩大，等等。由于物流客户服务水平不是一个静态的标准，而是一个动态的过程，所以要定期核查、变更，以保证物流客户服务的质量。

本章小结

物流客户服务是物流企业为促进其产品或服务的销售而进行的与客户之间的互动活动。物流客户服务可以体现为一种具体活动、一种执行的标准或绩效水平或者一种经营理念。物流客户服务的要素包括交易前、交易中和交易后要素。其类型包括基本服务、增值服务和应急服务。客户服务水平的制定主要有三种方法：以消费者对缺货的反应制定物流客户服务水平；以客户为导向制定物流客户服务水平；以成本/收益为导向制定物流客户服务水平。

主要术语

客户服务（customer service）

物流客户服务（logistics customer service）

缺货频率（stock out frequency）

供应比率（fill rate）

订货完成率（order fill rate）

理论自测

1. 解释客户服务的交易前要素、交易中要素和交易后要素的重要性。

2. 结合导入案例及相关理论，谈谈在竞争激烈的市场应该提供怎样的物流客户服务才能赢得客户。

3. 如果你是某家物流公司的负责人，你如何衡量本公司的客户服务水平？

4. 比较三种制定客户服务水平的方法，举例说明如何组合使用。

5. 给定以下信息，利用以成本/收益为导向制定物流客户服务水平的方法，判断是否应该将在库库存供应的客户服务水平从95%提升到98%：①运输成本将增加135 000元；②库存水平将增加3 200 000元；③仓储成本将增加15 000元；④库存持有成本占库存价值的百分比为40%；⑤目前年销售额为50 000 000元；⑥公司产品的边际贡献平均为销售价格的30%。

案例分析2-1

跨越速运服装运输服务

跨越速运集团（以下简称“跨越速运”）成立于2007年，主要提供“限时速运”服务，是一家大型现代化综合物流服务商，拥有AAAAA级物流企业资质。跨越速运非常重视客户服务，有着在服装行业开展物流服务十多年的经验，为多个品牌服装客户提供了优质的物流服务并广受好评。

服装产品具有流行性的特点，其产品生命周期短、品类多，因此服装行业库存管理难度大，这就对服装运输时的精细程度提出高要求。在某种程度上，服装企业运作要高效稳定，很大程度上要依赖物流服务。厂商生产和设计既要考虑换季，又要兼顾时下的流行趋势，这两点就要求物流企业的服务要快，越快越好。只有这样，服装企业在面对换季和流行风向时，才能争取最先出现在消费者的面前，抢占先机，在激烈的市场竞争中获胜。相反，如果物流不及时导致商家供货速度慢，产品大部分时间停留在流通的中间环节，就会错失销售机会，造成库存积压和现金流出现问题，从而给厂家造成巨大的损失。

因此，跨越速运着力解决服装运输时效问题，为服装企业提供跨省最快8小时，最慢不超过12小时的高效物流服务。在客户服务方面，跨越速运着力提升企业客户的用户体验，持续采用一对一、24小时专属客户服务，实时响应客户需求。跨越速运的所有企业客户，都可以享受跨越专属客户经理专业高效、实时响应的VIP服务。哪怕在凌晨一两点，如果客户遇到突发问题，跨越速运的客服也会第一时间跟进解决。

跨越速运优质和精细化的客户服务，不仅为服装企业大大提升了效益，也为跨越速运赢得了口碑，使得跨越速运可以与众多服装企业建立起持久、互助的合作关系。

资料来源：行动派．跨越速运助力服装企业物流提速，强势打造高效安心物流，https://www.sohu.com/a/408208443_120221923，2020-07-18.

|思考|

1. 根据服装行业特点分析服装制造业对于物流的需求特点。

2. 结合当前跨越速运的实践，分析物流企业还可以为服装企业提供哪些增值服务。

案例分析2-2

中国外运为某汽车品牌提供全程供应链物流服务

全球某著名汽车品牌于2012年11月在中国成立合资公司B，主要生产高端汽车。为拓展中国市场，该公司在江苏省常熟市建立工厂，实施本土化战略。B公司需要一家物流服务商为其提供高标准全程供应链解决方案和服务。其物流需求是首先要从英国、欧盟、美国的全部海外供应商处提货，然后要将进口件一直送到中国工厂。同时B公司要求物流服务必须准确及时，确保整个供应链的持续优化。

中国外运股份有限公司（以下简称“中国外运”）是招商局集团物流业务统一运营平台和统一品牌。2013年中国外运成功中标B公司的全球进口件入厂物流业务。

中国外运运营该项目面临着多方面的挑战。首先，高端汽车市场的定制化需求越来越强烈，紧急订单较多，物流需求变化快。这就要求物流服务商对供应链进行柔性管理以快速响应客户需求。其次，B公司刚刚成立，需要与客户、海外供货商和物流服务商进行磨合。海外供应商与B公司存在严重的时差，因此项目运行初期沟通不畅通、信息传递不及时。

为解决这些问题，中国外运为客户提供了一整套供应链解决方案。

首先，为了保证客户的试制车及量产车顺利上线，中国外运结合其多年在入厂物流领域运营的丰富经验，对作业流程、人力资源、设备设施、IT系统、安全运营和应急预案等进行了周密安排。同时，中国外运不断优化作业流程，从海外供货商提货、国际清关、商检，到国际运输、中国段的清关、商检，一直到JIT或JIS送货至生产工厂的整个入厂物流都力求顺畅并节省物流时间。其次，中国外运利用先进的物流信息系统，及时向供应链相关方提供准确的物流信息，帮助客户及供货商及时掌控全程物流进度。最后，针对客户的紧急和柔性化需求，中国外运项目组及时调整原有的运输和配送计划，并在满足客户时限要求的前提下帮助客户优化物流总成本。

该项目运营两年多，B公司原料到货准时率达到96%，其生产线正常运转。同时，通过合理优化客户的物流成本，中国外运帮助客户集中精力发展核心业务，从而增强了客户的市场竞争力和发展活力。

资料来源：中国外运股份有限公司，http://www.sinotrans.com/col/col2394/index.html，2020-05-13.

|思考|

1. 一家汽车组装企业如果从国外进口原材料在国内组装可能需要哪些物流服务？

2. 中国外运为该汽车品牌提供了哪些物流服务支持？

实训项目

物流客户满意度调查

1. 实训目标

能够将物流企业经营中面临的问题转化成具体的调研目标，并结合调研目标设计合理的调研方案。

2. 实训内容

（1）以5～6人组成一组，明确小组成员分工；

（2）每个小组针对某快递企业在本校的服务情况，设计一份用来调查客户满意度的问卷；

（3）各小组在适当范围内发放调查问卷，并收集整理和分析调查结果；

（4）结合调查问卷的分析结果形成对该快递企业在本校物流服务情况的报告；

（5）小组派代表向全班同学展示报告结论，教师点评。