PREFACE
前言

成为一个真正的管理者

你必须成为一个真正的管理者。

如果你在一个组织里拥有一个“管理职位”，你可能已经认为自己是个管理者。但是这不是我所说的管理者。你很可能并没有成为一个真正的管理者。

另一方面，你也许认为“管理者”是一个高高在上的形象，跟自己没有多大关系。其实，不管你从事什么工作，拥有什么职位，你都需要做一个管理者。

什么是真正的管理者？为什么你应该成为真正的管理者？你怎样才能成为一个真正的管理者？本前言将对这三个问题提供我的参考答案。

每个人都是管理者

首先，我介绍管理者的三个定义。根据这三个定义，学管理对你很重要。不过，第三个定义才是我真正想要强调的。

对管理者的“大众定义”

第一个可以称为对管理者的“大众定义”。普通人对管理者的定义是：管理者是有下属的人。

根据这个定义，你也许已经是个管理者，或者将在未来成为管理者。因此，学管理对你很重要。

对管理者的“大师定义”

第二个可以称为对管理者的“大师定义”。管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》[1]一书中提出，一个人如果对组织的整体成果做出实质性的贡献，就是管理者。

因此，德鲁克认为有下属的人不一定是管理者，而相当一部分知识工作者，即使没有下属，也是管理者。你大概率是个知识工作者，也希望对组织的整体成果做出实质性的贡献，成为德鲁克所说的管理者。那么，学管理对你很重要。

德鲁克的这个定义很有启发性，但是也有误导性，我在后面的第五章会具体阐述。

我对管理者的定义

第三个是我对管理者的定义。

我先对管理下个定义：管理就是利用资源实现目标。这个定义可以分为两部分：后半部分的“实现目标”是目的，前半部分的“利用资源”是手段。一个是结果，另一个是过程；一个是输出，另一个是输入。

管理者就是利用资源实现目标的人。根据这个定义，每个人都是管理者。因为每个人都有目标需要实现，都有资源可以利用，所以，每个人都是管理者。

有些人的目标在很大程度上可以自己决定，有些人的目标则在很大程度上被别人决定；有些人要实现的目标很确定，有些人要实现的目标不太确定；有些人可以利用很多资源，有些人的资源就没那么多，比如没有下属这种资源；有些人利用资源的方式在很大程度上被规定好了，有些人则可以自主地决定……但是他们的共性是：利用资源实现目标。

我们可以说，他们是不同层次、不同类型、不同程度的管理者，但是他们都是管理者。

学习管理就是学习如何利用资源实现目标。这对每个人都很重要，因此，对你也很重要。成为真正的管理者，就是成为一个能够有效地利用资源实现目标的人。

人性就是管理

我还可以说得更“哲学”一些。成为真正的管理者，就是充分彰显每个人的人性。

我对管理（者）的定义不仅来自对现实的观察，也来自对人性的追溯。如果把人性定义为人和动物的根本区别，我们可以说人性就是管理。

人和动物的区别

怎么区别人和其他动物？

人是携带工具的动物

人的一个经典定义是：人是制造和使用工具的动物。可是，后来科学家发现黑猩猩也可以制造和使用工具，这个定义就不管用了。

哲学家邓晓芒把这个定义修改为：人是制造、使用和携带工具的动物。[2]我认为，加上“携带工具”是个天才的想法，真正地把人和动物区分开了。

管理是人的“延长的手”

不过，为什么说携带工具区分了动物和人，邓晓芒跟我想到的重点不一样。

邓晓芒强调的是人之所以携带工具，是把工具看作“延长的手”，看作自己的一部分。而我强调的是：携带工具之所以成为动物和人的分野，是因为人为了实现未来的目标，准备利用各种资源，而这就是管理。

比如，黑猩猩可能偶尔会使用树枝钓白蚁，但是，黑猩猩不会随身携带一根树枝。黑猩猩没有未来的目标要实现，它只会根据眼前的情境而行动。而猎人对未来有预见性，并且对利用资源做好了准备。

不过，我和邓晓芒并不矛盾。管理是利用资源实现目标的各种活动。工具是看得见的管理，管理是看不见的工具。管理就是人的“延长的手”。

在携带工具之前，猿只能看到眼前的资源。从携带工具开始，它们可以看到未来的目标。这是从猿到人的飞跃。作为人的“延长的手”，管理不只是空间上的延伸，更是时间上的延长。

人和动物的区别，其实就是管理。

管理使我们成为人

管理使我们成为人，这并不只是哲学家或者管理学者的猜想，还是科学家的发现。进化生物学研究发现，人的大脑最后进化出来的额叶，就是负责为未来的目标做计划。正如一位神经心理学家所指出的：

额叶与目的、意图、复杂决策密切关联。额叶只有在人类身上才得以达到显著的发展，可以这样说，额叶使我们成为人。[3]

额叶使我们成为人，也就是管理使我们成为人。

人类和动物的区别

管理可以是个人层面的管理，不过我们通常谈论的是组织层面的管理。如果说人和动物的区别是管理，那么，人类和动物的区别是组织管理。

虚构故事是组织的基础

历史学家赫拉利在其畅销书《人类简史》中，提出这样的观点：人类的祖先智人之所以成为进化的胜者，是因为智人进化出了完全新式的语言，其最独特的功能是“讨论虚构事物”。赫拉利说：

“虚构”这件事的重点不只在于让人类能够拥有想象，更重要的是可以“一起”想象，编织出种种共同的虚构故事。不管是《圣经》的《创世记》，还是澳大利亚原住民的“梦世纪”（Dreamtime），甚至连现代所谓的国家其实也是种想象。这样的虚构故事赋予智人前所未有的能力，让我们得以集结大批人力，灵活合作。[4]

作为类的动物只能成群，作为类的人才有组织。成群的动物依靠的是本能，成为组织的人依靠的是对某种身份（我们是谁）的认同。这种认同依靠虚构的故事。

现存的和人类最相近的动物是黑猩猩和倭黑猩猩，跟人类的基因差异只有不到2%。但是它们都不会组成很大的群体，只有人类可以形成超过一千人、一万人、十万人甚至更大的组织。因为，只有人类会组织管理。

人的多重身份

诺贝尔经济学奖获得者阿玛蒂亚·森这样说自己的身份：

我可以同时是亚洲人、印度公民、有着孟加拉历史的孟加拉人、居住在美国或英国的人、经济学家、业余哲学家、作家、梵语学者、坚信现世主义和民主的人、男人、女权主义者、身为异性恋者但同时维护同性恋权利的人、有着印度教背景但过着世俗生活的人、非婆罗门、不相信来生的人（如果有人想知道的话，也不相信前世）。[5]

这些身份，用赫拉利的说法，都是森和其他人“一起想象”出来的。动物只能靠本能加入一个群体，而人可以同时认同多个集体、多个身份。

在多个身份中，人还可以选择自己的重点。比如，森有意把自己的身份想得很“大”，而忽略了自己更“小”、更具体的组织身份：英国剑桥大学三一学院前院长、哈佛大学教授……

赫拉利指出：

无论现代国家、中世纪的教堂、古老的城市，或者古老的部落，任何大规模人类合作的根基，都在于某种只存在于集体想象中的虚构故事。[6]

赫拉利用了很大篇幅举的例子是一家企业组织——标致汽车。对于标致汽车来说，如何让员工愿意加入标致汽车而不是其他企业？如何让员工更认同、更投入标致汽车公司员工的身份而不是其他身份（比如业余哲学家或者女权主义者）？

组织故事

组织管理就是利用组织资源实现组织目标的活动。最开始的组织管理跟猿群相似，它们组织起来获取食物、击退天敌。然后，我们的祖先开始讲述一个虚拟的组织目标，跟猿群分道扬镳了。

组织目标是组织讲的第一个故事，是用来吸引和激励成员的第一个工具。[7]最早的组织故事可能是这样的：它们是长毛，我们是短毛，长毛是坏的，短毛是好的，我们要打败它们。这类似于数万年后，苹果公司在著名的“1984”广告里讲述的故事：他们（IBM）是老大哥，是坏的，我们是创新的，是好的，我们要打败他们。[8]

小结一下这一部分：人性就是管理，反过来说，管理是人性的彰显。卓有成效的管理，就是更充分地展现人性。就某种意义而言，是否学好管理，影响着你在多大程度上彰显出人性。由此可见，学好管理很重要。

学好管理，首先要明白三个道理

那么，怎么学好管理呢？要学好管理，你首先要明白三个道理。

没有管理学，只有管理

第一个道理：没有管理学，只有管理。

没有“管理学”

市面上有很多从英文翻译过来的“管理学”教材，其实都是误译。因为英文中根本没有管理学这个词，只有管理（management）。[9]

权威的韦伯斯特词典对management有三个释义：

■ 第一个是管理（managing）的行为或艺术

■ 第二个是为实现一个目标而对手段的有效运用

■ 第三个是集合名词，指一个企业的管理层

第二个释义就是我所说的利用资源实现目标。第一个释义则是第二个释义的名词化。我们可以看到，management没有管理学的意思。总而言之，只有管理，没有管理学。

管理学者是“管理+学者”

所谓的管理学者跟别的学者也不太一样。其他学科的学者是“某某学+者”，管理学者则是“研究管理的学者”。

比如经济学是economics，经济学者则是economist，就是“经济学+者”。心理学者、社会学者、物理学者、生物学者、语言学者等莫不如此。

管理学者却与众不同。管理学者是management scholar，是“管理+学者”。

也就是说，管理还没有成“学”。管理涉及的问题很大很多，成为一门单独的学科难度很大。管理更像是一个研究领域，而非一个学科。各个学科的人都可以研究管理，都可以成为管理学者。

没有管理学，只有学管理

学好管理，你需要明白的第二个道理是：没有管理学，只有学管理。

这包括两个启示。

启示一：功夫在诗外

管理没有成“学”的一个原因，也可以说是一个表现，就是管理研究还不能完全依靠专门的管理学者。

比如，有本叫作《管理学中的伟大思想》[10]的书（准确的翻译应该是“管理中的伟大思想家”），介绍的第一个思想家不是专业的管理思想家，而是社会心理学家班杜拉。

这是对学管理的第一个启示：学管理不能局限在管理之内。

宋代大诗人陆游这样教人写诗：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”如果要学写诗，光是读诗是不够的。这句话对管理一样适用。如果要学管理，光读管理书是不够的。

刚刚提到的社会心理学就是管理的重要的诗外功夫之一。管理的诗外功夫还有很多，因为管理最终是关于人性的。

管理是关于人性的，而管理学者研究这个题目的时间还不够长，研究得还不够深。一位拥有德国哲学专业博士学位的管理咨询顾问这样说：

我意识到，管理思想家缺乏深度，因为他们干这件事只有一个世纪，而哲学家和有创造性的思想家干这件事已经有几千年了。[11]

由此可见，你还应该读哲学、读历史。

《哈佛商业评论》刊登过一份“大师的大师”的排行榜[12]，给出了管理大师心目中的大师的排名。排在第一的是德鲁克，第二是詹姆斯·马奇。德鲁克曾经建议经理人读小说，而马奇则建议经理人读诗[13]。为什么？因为伟大的小说家和诗人比管理思想家更懂人性。顺便说一下，德鲁克本人发表过两本小说，马奇则出版有数部诗集[14]。

德鲁克说过这样一段话：

管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中吸取所需要的知识与见识。[15]

这些是德鲁克眼中的管理的“诗外功夫”。

启示二：读管理书如同读诗歌

管理没有成“学”的另一个原因是：作为一门学科，它应该包括什么内容，大家还没有达成一致。

如果你去看管理的教科书，就会发现它们强调的重点各有不同，甚至内容都很少交叉，让人感觉没有什么内容是管理教科书一定要讲的。

而经济学的教科书就不是这样。比如任何一本宏观经济学的教科书，都会讲IS-LM模型，没有这个模型就不是宏观经济学。而管理教科书则是缺了什么模型都行。

这与前面说的“管理是关于人性的”有关系。人性的内容过于丰富，管理学者试图从中圈出一块叫作“管理”的单独领地，但是干这项工作时间还不够长，质量还不够好，还没有创造出一个核心体系来。

德鲁克曾说“我创建了管理这门独特的学科”[16]。但是，这一说法没有得到公认。除了德鲁克自己，没有一本“管理学”教材或者“管理思想史”著作这么说。

德鲁克去世以后，《哈佛商业评论》纪念他的文章这么写道：

一些人，尤其在学术界内，认为他与其说是学者，不如说是记者；与其说是记者，不如说是口齿伶俐的概括者罢了。[17]

德鲁克自己也承认“我在学术界不是很受人尊敬”[18]。被管理者和管理大师认同的德鲁克，却不被管理学者认同，也是一桩值得讨论的趣事。

德鲁克也写有管理教科书，使用的人并不多。商学院使用的教科书，尽管有几本算是比较流行的，但在主要内容上也没有达成共识。至少在现在这个阶段，写管理教科书有点像写诗，可以自由创作。

这是对学管理的第二个启示：读管理书如同读诗歌。

我们要像读诗歌一样读管理。这可以说有两层意思。

第一，没有哪一本管理书是终极读本，可以完全替代其他。尽管诗人有好坏之分，但是大诗人也不能互相替代。就像李白不能替代杜甫，德鲁克也不能替代马奇。

第二，就像读唐诗不能不读李白、杜甫的诗一样，一些管理大师是我们不能绕过去的。你不能只读管理，但是你又不能不读管理，尤其是管理中的“大诗人”。

一般管理才是管理

学好管理，你要知道的第三个道理是：战略管理不是管理；运营管理不是管理；财务管理不是管理——一般管理才是管理。

某某管理不是管理

我于2016年加入北京大学汇丰商学院，先是给MBA（工商管理硕士）学生开设领导力课程。我假设他们是学过管理之后来学领导力的。但是我惊讶地发现，这些学生大多数是在职的中层经理人[19]，已经在北京大学汇丰商学院学习了快一年，却不懂得管理的关键，甚至连许多管理的常识都不懂。

没有人教过他们去思考那些对于管理者来说既重要又基本的问题，比如：

■ 管理者的重要能力是什么

■ 管理者的基本任务是什么

■ 管理者管理什么

在他们的必修课中，有战略管理、营销管理、运营管理等，就是没有管理。作为工商管理硕士项目的学生，他们竟然没有学过管理。

他们学过的那些课程，尽管带有“管理”两个字，但不是管理。战略管理讲的是战略，营销管理讲的是营销，运营管理讲的是运营，它们讲的都不是管理。说得更绝对一些，某某（战略、营销、运营……）管理不是管理。

每个经理人都在做的事情才是管理

所有经理人都在做、都该做的事情，才是管理。战略、营销、运营，不是每个经理人都要做的事情。

每个经理人都要做的事情是什么？就是我之前给管理下的定义——利用资源实现目标。再说得具体一些，我引用法约尔的说法，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。[20]这五件事，就是每个经理人（或者说每个人）利用资源实现目标具体要做的五件事。

每个管理者都在做、都该做的事情，就是一般管理。英文叫general management，可以译为“一般管理”，还可以译为“通用管理”或者“总的管理”。我们所说的“总经理”，英文叫general manager，直译就是一般管理者。狭义地说，一般管理才是管理。

学习管理，首先就是学习一般管理。学习一般管理，就是学习怎么当好一个总经理。即使管理的是一个小团队，你也是在当总经理。即使没有直接的下属，你也需要当自己的总经理。

“现代管理之父”法约尔

如果说有管理学，那么管理学是法约尔在1916年开创的。这和法约尔本人是总经理有关系。《管理思想史》一书把法约尔称为“现代管理之父”[21]。

顺便说一下，法约尔也开创了“学管理”。他是第一个探讨怎么系统学习管理的人。

为什么是“刘澜极简管理学”

本书的主标题有三个关键词：刘澜、极简、管理学。

关键词：管理学

我前面说：没有管理学，只有管理；或者没有管理学，只有学管理。为什么这本书还是叫管理学呢？

简单说，有两个原因。

第一，这本书探讨的主题与其他叫作“管理学”的书籍是一样的，只是探讨方式不同。因此叫“管理学”是遵循惯例，只不过是不太一样的“管理学”。

第二，这本书来源于我在北京大学汇丰商学院开设的“管理学”课程，因此叫“管理学”也是尊重历史。

我发现北京大学汇丰商学院的MBA没有学过管理之后，建议学院开设这门课程。学院同意作为MBA选修课开设，并让我主讲这门课。学院希望就叫“管理学”，因为我不喜欢这个名字，就取名为“管理者心智”。

学院还有另一个项目，是可授予管理学硕士学位的企业管理研修班。“管理学”倒是这个项目的必修课，已经好长一段时间没有找到合适的人主讲，相关负责人正在为此事发愁。于是，我也主讲了这门课。

这两门课，我教的内容差不多。我认为学习“管理学”，就是让管理者建立“管理者心智”。尽管后者是我更喜欢的名称，但是既然“管理学”这个名称在中国已经约定俗成，用也无妨。

后来，这门课成为MBA项目的必修课，题目也叫“管理学”，由我主讲。

关键词：极简

市面上的管理学教材一般很厚，讲的内容太多，力求面面俱到，反而没有抓住重点。本书则跟它们不同，希望做到极简。

二八法则

本书后面会讲述二八法则，这里先运用一下：读一本书，我们80%的收获往往来自该书20%的内容。

在那些厚厚的管理教科书中，有80%的内容只贡献了20%甚至更少的收获，这些内容即使不是不必要的，至少也是低效率的。而那20%有用的内容，它们又讲得过于简单。

本书跟那些厚厚的管理教材有两个不同：

■ 聚焦管理的关键内容

■ 把这些关键内容讲清楚

也就是说，我找出众多的管理思想中那20%的关键内容，然后把本书100%的篇幅放在上面。

聚焦管理的关键内容，不仅意味着聚焦在一般管理上，而且还意味着进一步聚焦在少数重要的模型上面。所谓极简，就是少而精。

我的“管理学”课程共有八讲，这本书只选择了其中四讲。我觉得这四讲更重要，想要先讲给你听。如果你学好了这四讲，你不是学会了一半，而是学会了八成。

刚才讲了读书的二八法则：读一本书，我们80%的收获，往往来自该书20%的内容。其实，还有另一个更重要的读书的二八法则：我们80%的读书收获，来自我们所读的20%的书。

希望这本书成为你那20%的书的其中之一。

只有深刻，才能极简

我喜欢苹果公司设计团队负责人的一番话：

要想获得简洁，你就必须要挖得足够深。……你必须深刻把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。[22]

也就是说，只有深刻，才能极简。关键在于这种深刻不是那么容易找到的。

这是一本把“不重要的部件”都拿掉，而且试图把“重要的部件”给你讲清楚的“管理学”图书。

智慧增长，知识消减

我也很喜欢哲学家怀特海的一段话：

从某种意义上说，智慧增长，知识就会消减，因为细节会被原则包容。生活中每种职业的知识细节都很重要，可以通过专门学习获得，而养成积极运用理解透彻的原则的习惯才是最终拥有智慧。[23]

老子在《道德经》中所说的“为学日益，为道日损”，和怀特海所说的是相通的。

作为研究者，我们应该少钻研一些管理之学，多探究一些管理之道。作为管理者，你们读书的目的不是记忆知识和细节，而是掌握原则，增长智慧。

关键词：刘澜

我之所以称本书为“刘澜”极简管理学，不是自我膨胀，而是告诉大家，这是一本非常个人视角的管理学，这只是来自我的参考答案。当然，也许更准确的说法是：这是一部关于管理精髓的诗歌。

在这本书中，我提出了以自己名字命名的一些公式和法则，也是告诉大家，它们只是我的一家之言。

我先把它们写在下面。

刘澜管理问题公式：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境

刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。

刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。

刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。

刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。

刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。

刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。

这些带着我的名字的公式和法则对我个人非常重要，是我关于管理的心智模式的地基。

为什么是“管理者的心智模式”

本书的副标题有两个关键词：管理者和心智模式。“管理者”在前面已经讲过了，这里说一说“心智模式”。

有些思想比其他思想更重要

下面这段话经常被人引用：

注意你的思想，它会成为你的言语。

注意你的言语，它会成为你的行动。

注意你的行动，它会成为你的习惯。

注意你的习惯，它会成为你的性格。

注意你的性格，它会成为你的命运。

这段话说的是思想的重要性。但是，不是你的所有思想都具有同样的重要性。比如，对于一个管理者来说，你喜欢哪种类型的歌曲就不是一个重要的思想。

你的思想也分为中心和边缘，或者说底层和表层。处于中心的、底层的少数思想比其他思想更重要。这些思想，就是你的心智模式的主要组成部分。

一个心智模式的例子

本书将在后面对心智模式有一个正式的定义。这里，我先举一个心智模式的例子。

比如，“不要让孩子输在起跑线上”这句话影响了很多家长。你有没有想过，这句话背后隐藏着一个心智模式。

这句话表面看，只是用起跑线来比喻童年，这个比喻好像没有什么问题。然而如果看得更仔细一些，你会看到这句话体现的心智模式是“人生是赛跑”。先有“人生是赛跑”这个比喻，才引申出“童年是起跑线”这个比喻。更确切地说，这句话背后的心智模式是“人生是短跑比赛”。因为只有对于短跑来说，输在起跑线上才是致命的。

你现在可能发现心智模式的重要性了。如果不改变“人生是短跑比赛”这个心智模式，你很可能只是在这个课外班与另一个课外班之间选择。而如果改变“人生是短跑比赛”这个心智模式，你的许多行动和目标都将改变。[24]

学管理就是改变心智模式

关于管理，你现在已经有自己的心智模式。比如，你现在可能认为：有职位的人才是管理者，管理就是管理下属，等等。这些思想就是你的管理心智模式的一部分。如果你在这些思想的指导下行动，你很可能不是一个卓有成效的管理者。

我们未来学到什么知识，在很大程度上取决于我们已有的知识。心智模式就是我们已有知识的底层结构，它在很大程度上决定了我们能够学到什么。

学管理就是改变心智模式（这也是第一讲的重要内容）。你之所以要学管理，就是为了把你关于管理的那些心智模式变得更有效。成为真正的管理者，就是要在管理的那些重要问题上具备高效的心智模式。

首先，你需要在学习、问题、关系、要事这四个关键主题上，具备管理者的心智模式。这就是本书的主题。

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[1] 德鲁克.卓有成效的管理者：中英文双语珍藏版[M].齐若兰，译.北京：机械工业出版社，2005.

[2] 邓晓芒.哲学起步[M].北京：商务印书馆，2017:22.

[3] 高德伯格.大脑总指挥：揭秘最具人性的大脑区域[M].黄有志，邱小菊，译.上海：华东师范大学出版社，2014:2.

[4] 赫拉利.人类简史：从动物到上帝[M].林俊宏，译.北京：中信出版社，2014:26.

[5] 森.身份与暴力：命运的幻象[M].李风华，陈昌升，袁德良，译.北京：中国人民大学出版社，2009:17.

[6] 赫拉利.人类简史：从动物到上帝[M].林俊宏，译.北京：中信出版社，2014:28.

[7] 关于组织中的讲故事，可以参见刘澜《领导力十律》和《领导力：解决挑战性难题》两书中的相关部分。

[8] IBM是一家非常聪明的公司，它有一种改变自己的组织故事的能力，后来走向跟苹果不同的道路。

[9] 比如，罗宾斯（Stephen P. Robbins）和库尔特（Mary Coulter）合著了一本流行的“管理学”教材，我书架上有该书第11版的中文版，书名为“管理学”，但是这本书原名就叫Management（管理）。又比如，我书架上在这本《管理学》旁边的《管理学历史与现状》是著名管理学家小钱德勒（Alfred D. Chandler. Jr）等人合著的。这本书的英文名为Management: Past & Present，直译为“管理：历史与现状”。

[10] 史密斯，希特.管理学中的伟大思想：经典理论的开发历程[M].徐飞，路琳，译.北京：北京大学出版社，2010.

[11] STEWART M. The management myth: debunking the modern management philosophy[M].New York：W. W. Norton & Company，2009:11.

[12] PRUSAK L, DAVENPORT T H. Who are the gurus' gurus? [J].Harvard Business Review，2003（12）.

[13] 关于马奇的建议，参见：刘澜.领导力的第一本书[M].北京：机械工业出版社，2016:190.

[14] 关于马奇与诗歌，参见：刘澜.诗、马奇与领导力[J].清华管理评论，2016（5）：76-79.

[15] 德鲁克.德鲁克管理思想精要[M].李维安，王世权，刘金岩，译.北京：机械工业出版社，2007:10-11.

[16] 马恰列洛.卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指南[M].德鲁克研究室，译.北京：机械工业出版社，2016:85.

[17] KANTROW A M. Why read Peter Drucker[J].Harvard Business Review，2009（11）.

[18] 德鲁克.公司的概念：珍藏版[M].慕凤丽，译.北京：机械工业出版社，2009:234.

[19] 一般来说，本书中的“经理人”这个词专指或主要指有职位、有下属的管理者。

[20] FAYOL H. General and industrial management[M]. Eastford：Martino Publishing，2013:5-6.本书后文对法约尔的引用除特别注明外，均出自该书。另可参见《工业管理与一般管理》，机械工业出版社2007年出版。

[21] 雷恩，贝德安.管理思想史[M].6版.孙健敏，黄小勇，李原，译.北京：中国人民大学出版社，2014:263.

[22] 艾萨克森.史蒂夫·乔布斯传[M].管延圻，等译.北京：中信出版社，2011:314.

[23] 柯维，梅里尔A，梅里尔R.要事第一[M].刘宗亚，王丙飞，陈允明，译.北京：中国青年出版社，2003:84.

[24] 参见第二章的三环学习模型。