第二节 不是所有管理方法都算得上“兵法”

俗话说：“商场如战场。”市场中充满着竞争，而竞争犹如战争，有拼杀，有智取，有合作，有兼并，因此很多战争法则可以用于商战。这本不无道理，但是把战争法则等同于企业管理就失之偏颇了。诚然，企业管理就是为了提高竞争力，现在众多的管理方法都是针对企业的特定问题，如营销管理、战略管理、人力资源管理等，而相当多的管理方法是力图寻找一个问题的最优解。但是，战争不是寻找最优解，因为战争是破坏力最大的解决问题方式。现在人们的共识是：战争是外交政策的延续，也就是说战争是在与对手不能达成外交协商时才采用的进一步措施，并且中国兵法的目的是促进外交，不战而屈人之兵，而不是持续地进行战争。因此，对于各种管理方法，我们需要有所区分，哪些是用于“外交”，即促成内外部多方合作，寻求“最优解”的；哪些是用于“战争”，用牺牲更多成本的方式追求风险利益，寻求“极大值”的。

对外用兵最直接的目的是维护领土的主权，这是惠及子孙万代的最大利益，所以很多国家都会声称，国家领土再大也没有一寸是多余的。但是，必然会付出许许多多生命的代价，这种损失是无可挽回的。任何一件事情做错了大部分都可以重来，但生命只有一次，因此追求极大值的付出也是极大的。这就让我们想到很多企业搞的“内部竞争”是否值得？“内部竞争”诚然是一种有效的激励机制，竞争的火苗放到内部要有一定的制约力，避免熊熊大火对自身企业资源的伤害。如果内部竞争是有一定的差异化的，例如A团队做手机，B团队做电脑，看谁被市场接受得更好，这样是有益的，但如果两个团队都做相同的产品，虽然可以逼着一方更加努力，但失败的一方也消耗了公司一半的资源，也是一种不可逆转的牺牲。虽是显而易见的道理，但很多企业仍然普遍采取这种方法，称之为“试错”。

“试错”当然也是成功路上必须付出的代价，例如很多发明创造背后必有无数次失败的实验，但是否把追求“试错”作为一种企业思想，对企业管理会造成不同的影响。之所以存在“试错”现象，是因为规划的成本太高，在工作没有开展之前就要假设很多异常情况，如果这种假设没有发生呢？岂不浪费了很多规划的精力！因此，“试错”的思想就是先行动，在实践中发现异常情况，再反过来修订方案，虽然存在事后反复迭代的成本，但是总成本未必高。实践这种运营思路的企业有很多，例如腾讯在开发微信软件的初期，并不确定是否能够成功，于是让三个团队同时进行研发，哪个好就用哪个，一切资源都要倾向于这三个团队。最后，广州做E-mail的张小龙团队最先开发出来了，并且用户体验最好，他这个团队胜出，另外两个团队被淘汰。海尔的“人单合一”模式也是在内部成立若干创业小微，由他们自由发挥，谁能闯出一条路子，公司就继续支持谁。凡此种种，虽然有一部分资源浪费在失败者身上，但总比把所有鸡蛋放在一个篮子里好吧。

但是，如果用这样的思路去开发芯片，那就九死一生了。因为一个芯片的流片（试产和测试）成本极其高昂，一个小小的设计错误就可能导致数百数千万元的资金打了水漂。对待芯片设计，就是得像对待战争一样，只有孤注一掷，背水一战，没有侥幸之道。1991年，华为的第一款芯片是任正非借高利贷开发出来的，他在6楼的办公室对着员工说：“新产品研发不成功，你们可以换个工作，我只能从这里跳下去了！”所幸的是一次流片便成功了，这款芯片成为华为走向成功的起点。否则，华为这家公司早就湮没在历史长河中，绝没有今天的辉煌。

其实华为这一路走来，一直是在钢丝上跳舞，每一步都充满惊险，而每一次成功都源于对自己极为严苛的要求——只能成功，不能失败。如果华为在2000年前后因为市场热度而分散资源去做小灵通和CDMA98，就不能把3G做到国际水平，进而走上国际化之路；同样，如果不是在1999年拿出几乎一年的利润向IBM“交学费”，那么也学不到过硬的管理方法。也许正是因为任正非经过军队的洗礼，才会带出一家军队一样的企业，每到关键时刻敢于破釜沉舟，用军事标准要求自己一战必胜。所以，我们研究华为的管理方法，不能离开这种军事化特征。否则，无论如何学习华为，首先在气势上就相形见绌，效果自然就大打折扣。

这里说的“军事化”并非要求动作标准的军容，也不是一切行动听指挥的军纪，而是针对管理方法，即用一种类似战争指挥的方法管理企业。战争指挥和管理之法自古称为“兵法”，所以我们这里也用“兵法”这个词来形象地解释华为“军事化”管理的特征。这些特征可以说是华为管理的一块基石，体现在华为管理的方方面面，先列举几个方面简单说一说。

首先，华为兵法强调的是质量高于一切。简单讲，就是一次性把事情做正确。正如人的生命只有一次，客户给我们的机会也只有一次，因此，必须把质量的要求带入企业的各个环节——不仅仅是生产环节，也包括研发、销售、财务等各个环节。华为的质量工作（如质量保障岗位）不仅仅在生产部门、研发部门，也涉及销售部门。不仅如此，质量工作能够做得好的更深层次原因不在于最后一关，而是前端要做好，要有流程保障，以及团队协作、共担责任的机制。抓住质量这个目标才能够带动整个企业的深层管理。战斗的胜利不取决于战场的拼杀，胜利者往往事先布好了战局，并提前做好了一切的准备。

其次，兵法重“将”更重“兵”。我们看到的关云长一战定乾坤往往只是故事里的事，实际的战争靠的是训练有素的士兵，他们平时积累的作战和协作经验是保持战斗力的根本。华为的成功包括集体领导的法则，也包括企业文化熏陶下组织部门间的合作。这一点与很多企业是不同的，很多企业摆脱不了对关键人物的依赖，甚至很多管理方法也是强化个人领导力，这些是不符合“兵法”原则的，至少也是不全面的。

再次，“工欲善其事，必先利其器”这句话用在兵法上也同样适用。很多人眼中的商战只是在销售上的拼杀，但技术的发展已经让大量的士兵退守后方，用远距离精准打击的方法最大限度地降低自身的伤亡。在很多企业高呼市场第一、客户第一的时候，华为走的是“技工贸”路线，投入大量资金不是搞客户关系，而是研发满足客户需求的产品。“贸工技”与“技工贸”两种不同的路线背后是对“最优”和“极优”的追求，“贸工技”主张优先满足客户现有的需求，哪怕产品是拿来主义的也行，只是当下的最优。但极优往往指下一个最优，因为历史的坐标总是在移动，谁先抢先一步，谁就取得胜利，这也是兵法的原则。

作为开篇，这里不能一一列举华为兵法的所有特征。我们只要明白一点，华为的管理方法有其灵魂，在学习华为的过程中，一定要抓住这个“军魂”。