1.3 目标与关键成果

目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，最初由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，原本是英特尔公司用于解决目标聚焦与执行效率的工具，之后被谷歌成功使用，现在也逐渐被很多国内的公司采用。OKR金字塔如图1-9所示。

如今的企业正处于风云变幻的市场和国际环境之中，各种不确定性极高。要使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒并且高速发展，需要有不断创新并且具有核心竞争力的产品推出，这就需要公司的产品经理的视野有一定的前瞻性。

正如所谓的“冰激凌效应”，其观点是如果产品经理的工作任务是卖冰激凌，那么产品经理就要在冬天卖，如果产品经理能在冬天这种逆境中生存，就不会害怕在夏天的竞争。

▲ 图1-9 OKR金字塔

原因很简单——冬天顾客少，这会逼迫产品经理想方设法降低成本、改善服务，采用各种产品策略来使自己的冰激凌有竞争力。OKR正是这样的工具，可用于帮助产品经理关注目标、聚焦产品操作，做出卓越的产品。

OKR并不是绩效考核的工具，而是一个体现目标、体现成果的工具。

OKR侧重于结果导向，可以防止产品经理在工作中过度迎合指标，避免仅为了满足指标而“装模作样”，不注重实际效果。

1.3.1 产品经理确定OKR的意义

OKR一方面明确所做产品工作的目标，使管理层知道产品经理所做的事情；另一方面给管理层一个结果，使管理层看到产品经理的产出。

本节讨论产品经理确定OKR的意义。

1．提升产品同公司战略的匹配度

每家公司都有自己的使命和战略，而公司的战略可以看作一个目标。产品经理在设计产品时，首先要同公司战略保持一致。

产品经理通过OKR明确产品的目标与方向，可以很清晰地看到自己准备设计的产品是否符合公司的发展方向，避免同公司的战略目标背道而驰。

2．增强团队成员的目标意识

产品经理一定不能仅会写PRD，如果产品经理仅会写PRD，那么这样的产品经理太呆板。产品经理非常重要的工作任务就是激发产品团队成员的士气。

产品最终的落地需要运营、研发、测试、设计、营销团队的通力协作。各团队成员最初往往不知道你要做什么产品，并且不同成员的知识和性格也各不相同。

因此，产品经理需要通过确定OKR，使团队各成员有共同努力的目标和方向，并能很明确地知道最后的结果标准和范围。通过OKR提升团队成员的归属感，增强团队成员的目标意识，并让他们为之思考与努力，提升产品团队工作效率。

3．快速提升产品适应不断变化的市场的能力

产品经理是产品的指挥官。通过确定OKR，产品经理可以很清晰地描绘出产品战略部署。一般来说，产品经理确定OKR往往需要以半个月、一个月或者一个季度为周期，这样产品团队就能以相对比较高的频率来复盘前期产品设计、产品策略的合理性，从而适应不断变化的市场。

例如，我们设计一款产品，切入一个“蓝海市场”，最初的OKR是让用户熟知；而随着市场的变化，可能出现越来越多的竞争者，此时OKR会调整为做这个领域内“最优秀的产品”。产品经理通过确定OKR，可以使工作聚焦在少数关键事务上，从而提高产品在市场上的竞争力。

1.3.2 OKR和KPI的区别

在实际工作中，一些公司同时使用OKR和KPI。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

OKR注重实施的目标路径，重视结果与方向，而KPI注重更快地朝着结果和方向前行。

如果你经营着一家大巴车公司，下属确定的OKR是“让更多的乘客乘坐大巴车”，KPI则是“提升大巴车的上座率”。上座率是上座人数与总座位数的百分比。

假如大巴车上有50个座位，某个月有10个人乘坐，上座率是20%。用KPI考核，会有什么问题呢？假如下个月的KPI要求上座率不低于20%，但发现下个月仅有5个人乘坐，上座率明显达不到KPI，怎么办呢？

把座位减少到25个，上座率会是20%，似乎可满足KPI的要求，但这对企业发展毫无帮助。

OKR则是让产品经理更深层次地去发现问题。乘坐的人少了，是乘客对服务不满意还是市场有了新的竞争者进入？简而言之，OKR和KPI的区别如表1-1所示。

表1-1 OKR和KPI的区别

1.3.3 产品经理如何确定OKR

产品经理确定OKR需要遵循的原则如下。

● OKR要同企业发展和战略一致。

● OKR要有明确的时间范围。

● OKR要明确方向。

● OKR要具备可实现性并且具有一定挑战。

产品经理确定OKR的方式如下。

● 自上而下，是指管理层或者产品经理的直属主管直接将OKR划分给产品经理，产品经理将之分解后再划分给产品团队。这种方式的优势是可以快速进行划分，有效传递，便于产品经理同上级、同产品团队的协同。这种方式要求管理层即产品经理的上级有较强的规划意识和前瞻视野，对公司、对下属目前正在做的事情和将来要做的事情非常熟悉，这对OKR制定者的能力要求比较高。

● 自下而上，是指由产品经理或者产品团队成员自发制定各自的OKR。产品团队成员的OKR由产品经理汇总，产品经理由此制定OKR，然后由产品经理的上级进行汇总。这种方式的优点是可以激发团队成员的主观能动性，提高团队成员的参与度，使团队成员和产品经理在确定OKR的同时，进一步熟悉公司的战略方向。

产品经理确定OKR的基本流程如下。

（1）明确公司战略与发展方向。

（2）确定OKR及其优先级。

（3）持续跟踪和检视OKR的执行情况。

（4）对OKR升级与迭代。

接下来，介绍产品经理在实际中如何确定OKR。

假如你是一名负责银行消费信贷数字化的产品经理，银行领导决定让你负责开发一款用于实现个人贷款数字化的产品。

作为产品经理，你如何确定OKR？

既然领导让你负责这款新产品的开发，你首先要和领导深入沟通，了解领导的目标和要求。因为每家公司中领导的风格不一样，如果领导已经制定好了他的OKR，产品经理其实自上而下地进行OKR的制定就可以了，这种方式比较简单；如果领导给了产品经理极大的自由度，产品经理就要根据实际情况，确定OKR，这个OKR更像是一个承诺。

作为产品经理，你肯定要规划自己所负责产品的路径图。

最初确定的OKR一般比较简单。既然要数字化个人贷款产品，数字化是关键。非数字化的个人贷款业务可能需要线下申请，也可能申请周期非常长，用户申请的流程复杂。

在撰写这款产品的目标时，从两个方面出发：一个是产品要做什么（[副词]）+（[动词]）+（[名词]）；另一个是为什么这样做（[以动词]+[名词]）。

这款产品可以描述为“一款全数字化、快速的个人贷款产品”。产品经理最初确定的OKR如表1-2所示。

表1-2 产品经理最初确定的OKR

第一期产品上线后，可能会到一个新的阶段。这个时候，产品经理可以通过对OKR复盘，确定新的OKR。产品经理在确定新的OKR时，往往是定性的，而不是定量的。这不是说完全不可以定量，而使用定量目标往往会给产品经理带来压力，太纠结数字会抑制产品经理思考的创新性，而且稍有不慎会使OKR变成KPI，违背确定OKR的初衷。

OKR体系的内容其实是非常多的，本节不可能面面俱到，只能抛砖引玉。因为OKR摒弃了针对产品经理岗位的绩效考核，所以OKR能够充分释放产品经理的潜力，同时可以让产品团队内部的沟通变得更加透明，组织更加扁平，工作更高效。

而对于OKR的检查和评价，我们可以使用SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）方法进行检查。

● 产品经理所确定的OKR是不是比较明确，没有歧义？

● 产品经理所确定的OKR是不是可以定期或不定期地进行跟踪？

● 产品经理所确定的OKR是很容易达到还是具有一定挑战性？实现的可能性是多少？

● 产品经理所确定的OKR是否指定了责任人？

● 产品经理所确定的OKR是否有时间范围？

总而言之，产品经理确定的OKR对组织发展有重大的意义。它能促使产品经理、产品团队，甚至是公司全体员工走出舒适区、超越能力边界。挑战使产品经理有忧患意识，不断改进产品，从而适应竞争激烈的市场。只有不断改善、创新和突破，才能让产品经理的能力不断提升。对个人是如此，对团队如此，对公司也是如此。

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