前言

综观古今中外，导师对被辅导者的影响都极其深刻。在人的一生中，如果能遇到一位良师益友，会终身受益。这样的导师可能是人们进入成年时期前的父母、求学时期的老师，进入职场后遇到的直属上级或企业高管等。在我的职业生涯中，就有幸遇到了一位这样的导师。那是在17年前，在走了一大圈弯路进入人力资源领域后，我加入了一家法资公司。当时我的部门负责人是 Alan Tan。她，就是使我在人力资源工作上不断提升和精进的导师。在这家公司工作的十余年里，她不但一直给予我信任，而且十分善于根据我的能力水平给我成长的机会和空间，让我接受不同的挑战和历练，更是一直陪伴我成长。除在工作上得到她的指导和支持外，我们还建立了深厚的友谊，我们两家人会时不时地一起聚餐和交流。

也正是在这家公司，我开始深耕于人才发展领域。怀着希望他人也得益于导师带教辅导的初心，我陆陆续续启动了一些导师制项目。最深刻的一次导师制项目发生在2008年，当时公司从全国各大高校招聘了一批优秀的管培生，期望经过一段时间的培养，他们能够在各自的部门担任要职。作为管培生项目的负责人，我为这批学生设计了为期6个月的集训+导师制培养项目，具体包括：

1.组织拓展培训，帮助管培生完成从学生到职场人士的心态转变；

2.邀请公司高管给管培生进行公司文化、行业及业务状况、业务流程等内容的介绍；

3.为管培生指派导师进行在岗辅导培训，期望导师能帮助管培生顺利适应公司、独立上岗。

当时，拓展活动和高管培训都进行得非常顺利。但当集训完毕，管培生回到各自部门、各自岗位后，出乎我的意料，情况可以用“完全失控”来形容。很多管培生都向我吐槽，不是说导师没时间带教辅导，就是说导师带教的内容难懂，还有的说从导师那里根本学不到东西。

同样的问题也出现在之后的一个高潜人才导师制项目中。除了师徒配对之后的“完全失控”，高潜人才导师制项目还有一个突出的问题，那就是在导师辅导内容上没有规划，以至于师徒都在项目中迷失了方向，项目最终不了了之。

这两个导师制项目的失败，让我开始反思：作为一种重要的人才培养手段，导师制项目为何如此脆弱？为何如此容易失败？有什么好的方法可以推动其落地并成功呢？这些问题一直萦绕在我的脑海中，直到我在2018年遇到了雅各布斯教授（《结构化在岗培训》一书的作者）。在为他两天的公开课做了现场翻译工作，并深刻理解了结构化在岗培训的精髓之后，我终于看到了解决这些问题的一丝曙光。在那之后的3年多时间里，我把结构化在岗培训的精髓和要素融入了导师制项目中，并在不同企业、不同人群的培养中进行实践和迭代，形成了本书的核心方法论——推拉结合，软硬兼施，也开发出了用于实施嵌入结构化在岗培训的导师制项目AD5SE模型，帮助企业导师制在企业中成功落地。

同样，怀着希望更多企业得益于嵌入结构化在岗培训的导师制的人才培养模式这一初心，我于 2021年开始了本书的写作。正因为有这样的初心，我把本书定位为一本工具书。本书在把嵌入结构化在岗培训的导师制方法论讲解清楚（第1章）的基础上，对该方法论在企业的实施和落地流程、要点进行了详细介绍（第 2～9章），并专门提炼了在企业导师制落地过程中容易踩到的 6个坑及相应的避坑指南，在实施过程中用到的8个工具表单（附录1～8），以及一些参考意义较大的样例和示例。同时，我还在本书中分享了大量的实操案例和名企实践借鉴（集中在第 10 章），力求让读者“一看就知道如何操作，一操作就理解其中的要领”。

在此，我要感谢在我写作过程中曾经帮助、支持我的朋友和家人。他们是：迈特管理咨询公司（简称迈特咨询）总经理罗胜飞，在我初步构思本书的结构和定位时，他给了我很多有价值的建议和意见；本书第二作者秦文靖老师，她是我实践嵌入结构化在岗培训的导师制的最佳搭档，她的工作让本书增色不少；我的客户，包括但不限于在本书中提及的客户，我分享了他们实践嵌入结构化在岗培训的导师制的经验；还有我的丈夫和我的两个可爱的女儿，在我为本书伏案的无数个日日夜夜，他们给予了我无限的支持和理解。

最后，期望本书能为企业的人才培养带来真正的帮助，也期望收到大家在实践嵌入结构化在岗培训的导师制过程中的心得。

吴穗敏