1.2 企业常见的导师与导师制

【场景1】千头万绪，止于一端

某公司想开展导师制。可是，对哪些员工开展导师制更有意义、效果更好呢？

【场景问题解析】

很多人才发展工作者对于开展企业导师制有一定的了解，但于要针对哪些员工开展导师制，理解得还不太透彻。我们建议以终为始，明确企业当下的人才需求和培养目标，并基于此，选择开展不同类型的企业导师制进行人才发展的落地。企业导师制主流应用场景如图1-1所示。

据笔者的不完全统计，在已开展企业导师制的企业中，约 75%选择针对校招生或社招新员工的场景，对“新人”开展企业导师制；约18%选择对新管理岗位的“新岗”员工开展企业导师制；约 7%选择对需要掌握某些“新技能”的员工群体开展企业导师制。

企业导师类型

从员工进入企业的发展时间轴和企业导师的应用场景来看，常见的企业导师有以下3类，称为“三新”导师。

新员工的导师

这里的新员工是一个相对广泛的概念，不但包含从学校、社会招聘进入企业的员工；也包含因在企业内部转岗而新进入某个岗位的员工。这类员工的共同特点是还未掌握或完全掌握岗位知识和技能、未胜任岗位工作、绩效未完全达标。对于新加入企业的员工，其导师一般分为技能导师和生活导师两类，有些企业会为新员工分别安排技能导师和生活导师，也有些企业会把这两类导师的功能合并在一名导师身上实现。技能导师也称作岗位带教导师，一般为组织内某个领域的骨干或被辅导者的上司，主要为新进入此领域的员工提供岗位所需的业务知识和技能等相关内容的带教辅导。生活导师也称作入职引导人，特别适用于校招生场景，一般由部门内的老员工担任。通常老员工对企业十分熟悉，对企业文化的认同度极高，且归属感强，相比其他人，他们更能胜任新员工生活导师的角色。生活导师能为新员工提供入职后工作和生活等方面的指引，注重陪伴新员工，帮助新员工尽快适应岗位要求，融入公司文化，注重关系、关怀、关爱；一般不要求他们对岗位的专业知识和技能进行带教辅导。

新管理者的导师

这类导师一般为职级相对较高的管理人员，他们可以为职级相对较低的新晋管理人员或管理人员后备人才（高潜人才）提供管理相关的辅导，注重管理技能、职业发展、人生方向、人际关系等方面的经验分享和指导。在企业的实际应用中，通常把此类导师融入一个周期为 3～18个月的培养项目中，在培养项目中设计了集中授课、行动学习、自学、导师辅导等形式，旨在通过多样化的学习形式加速管理者的能力提升，促进管理者的晋升，为企业业务发展供应源源不断的管理人才。

辅导老员工学习新技能的导师

这种导师一般是年轻员工，他们可以为老员工提供与新观念、新技能相关的辅导，有些企业也称其为逆向导师。在企业中安排此类导师可以打通代际沟通，建立老员工的创新精神，增加接触新事物的机会，增强公司内部的多样性和包容性。年轻员工一般能向老员工传授的新知识和新技能包括但不限于互联网、新科技、新消费观念、自媒体、社区运营等，这对年轻员工来说是一个很好的锻炼和展现自己的机会；同时在师徒互动过程中，老员工也可以通过分享自己的工作经验和人生阅历，帮助年轻员工更成熟地思考与处理工作和生活中遇到的种种问题，更好地应对困难和挫折。需要提醒的一点是，此种导师形式开展得成功与否，与企业文化有很大的关系。通常企业文化比较开放、层级观念不强的企业在开展此种形式的导师制时相对来说更容易取得成效。

还有一些企业提倡“一岗多能”，鼓励老员工学习更多的新技能，以增强自身的竞争力，同时提升企业人员安排的灵活性，提升组织效能。此时导师和徒弟的配对可能是老员工之间的配对。此外，针对不同的技能，老员工之间可能互为导师/徒弟。这样的导师制不但可以激发老员工的工作热情和活力，还可以增进老员工在技术、工作、生活上的相互促进和深入交流。

导师与教练

谈到企业导师，不可回避的一个问题是：导师（Mentor）与教练（Coach）有什么区别？“教练”一词最早出现在16世纪，最初是指一种特定的马车。现在所说的企业教练则起源于 40 多年前。一般认为是一名叫添·高威的美国网球教练率先将教练技术从体育界引入企业界的。发展至今，教练技术在企业中的应用越来越广泛。例如，员工的上级通常被赋予帮助员工提升绩效的“教练”角色和责任；为帮助管理人员提升绩效而从企业外聘请“高管教练”。

一般认为，教练与被教练者之间的关系建立和维持相对短期，主要聚焦在帮助被教练者提升特定的绩效表现上；而导师更强调以促进学习为导向，与被辅导者之间的关系建立和维持相对长期，旨在帮助发展被辅导者的长期能力，包括职场和个人事务等更广泛的范畴。当然，企业可依据各自的习惯和业务特点，选择对促进他人学习的指导者的合适称谓。例如，在某些企业的以绩效改进为目的项目中；会为每个绩效改进小组配备一个指导人，其主要职责是在一个有限的时间段内帮助、辅导小组成员达成绩效改进的目的。但对于这些指导人，有些企业称为教练，有些企业则称为导师。

需要强调的是，导师在与被辅导者建立相对长期的关系的基础上促进其学习，这个定调很重要。建立相对长期的关系不但意味着导师和被辅导者双方需要投入时间建立彼此之间的关系，即师徒关系是双向作用的，双方除了工作领域，还可以在个人领域有更多的分享和探讨；还意味着企业导师制项目的发起人需要用更长远的眼光看待企业导师制的价值，因此在导师制项目组织过程中，发起人需要多地从帮助师徒双方建立与维护关系的角度思考和组织相关的活动。以上这些认知，对在企业内开展企业导师制项目有深远的影响。

企业导师制类型

从企业人才发展管理者组织培养项目的角度来看，常见的企业导师制分为一对一导师制、小组导师制、混合型导师制、多对一导师制4种。

一对一导师制

一对一导师制是最传统的导师制形式。毫无疑问，一对一导师制的师徒双方都能更加专注，更容易建立比较深入和互信的师徒关系，师徒之间的情感连接会更强。导师制项目的组织者选择一对一导师制时，需要考虑胜任的导师人数是否能够满足被辅导者人数的需求，以及是否有足够智能的跟进系统或足够多的人手跟进、监控导师制项目的全流程。

小组导师制

当企业里的胜任导师人数不满足被辅导者的人数需求，且有些被辅导者有共性的成长目标和需求时，可以考虑小组导师制。小组导师制通常由一位导师带领两位或两位以上的被辅导者就同一主题进行定期的辅导和研讨。这种情况在新员工，特别是校招生中尤为普遍。有些企业通常需要为短时间内集中加入企业的校招生配备导师，而导师的储备数量普遍不足，这时小组导师制就是一个比较好的选择。需要注意，开展小组导师制时，导师可能会因为业务繁忙或被辅导者人数过多而忽略与每位被辅导者建立关系，或者忽略被辅导者的个性化需求，从而影响辅导的效果。

混合型导师制

为避免一对一导师制和小组导师制的不足，有些企业会采取混合型导师制，也就是将一对一导师制与小组导师制搭配起来开展项目。在这种情况下，一对一导师甚至可以考虑让被辅导者互为对方的导师（有些企业称为同伴导师、“结对子”或 Buddy Program）。这样的安排一方面可以减轻小组导师在辅导时间上的压力，减少被辅导者对小组导师的依赖；另一方面可以降低对一对一导师的要求，也能更好地发挥一对一导师的作用。让同级、同辈的同事互为导师，可促使他们就同一领域的成长目标互相切磋、共同成长。如果安排来自两个不同领域的同伴互为导师，一个额外的好处是可以促进双方加强对彼此所在业务领域的了解及跨领域交流。

多对一导师制

有些企业为了减轻导师的工作负担，会使用多对一导师制，为同一被辅导者安排两位或两位以上导师。最常见的是安排两位导师，称为“双导师制”。同一被辅导者的不同导师，基于辅导目的的差异，通常有着明确的角色和分工，如业务导师与人力导师、技能导师与生活导师，成长导师与专业领域导师等。这样做的好处是能在不同层面给予被辅导者高度的关注和指导，确保辅导的聚焦，同时也能减少主导导师的责任。但多对一导师制需要动用企业内较多的导师资源，造成导师的人力成本偏高。

在了解了企业导师和导师制的类型后，对你的启发是什么呢？企业可以根据启动导师制项目的目的、导师的应用场景，结合自身的需求，灵活选择不同类型的导师和导师制，并可进行组合。

【实操案例1】

某不动产投资与资产管理企业的管培生培养计划

某不动产投资及资产管理企业随着业务的裂变式发展，企业规模不断扩大，城市布局快速扩张，对人才储备提出了越来越高的要求。该企业自2016年启动管培生招聘及培养计划以来，其培养项目在设计上朝着多样化和严谨化的方向不断迭代和优化。在2021年的管培生培养计划中，涵盖了轮岗、项目锻炼、行动学习、回炉答辩等全方位培养。在为期一年的培养计划中，该企业给每位管培生都安排了 1 位定岗导师和多位轮岗导师。其中定岗导师为主要指导人，由职能部门直线领导担任，对管培生培养期间的结果负责，需要参与管培生职业发展指导；轮岗导师为管培生分别到城市公司、项目公司和总部上下游部门轮岗的辅助指导人，负责帮助管培生在轮岗期间进行本专业/本岗位或跨专业/跨岗位领域的具体工作规划及工作指导，对轮岗期间的结果进行评估。定岗导师和轮岗导师均以技能辅导为主要目的，辅导过程中各司其职，共同促进管培生的能力提升和发展。

【实操案例2】

某大型啤酒企业的管培生培养项目

某大型啤酒企业在过去 20年里业务发展迅猛，努力朝着“产品高端化、品牌多元化和国际化”的目标前行，对人才的培养和储备也表现出了前所未有的重视。在2021年的管培生项目中，该企业专门为管培生设置了3年的培养期，目标是加速管培生的能力提升，期望未来 10年内在这批管培生中培养出企业高管人才。在前两年的轮岗培养中，该企业为每位管培生分别安排了业务导师和人力导师。其中，业务导师的职责是对管培生进行业务知识传授、业务技能辅导、业务管理能力促进，并实施管培生的月度考核；人力导师的定位则是企业战略文化的传导者、管培生职业生涯发展的辅导者、管培生学习活动的促进者及管培生职业健康的关怀者。由此看来，业务导师以辅导技能为主，人力导师则侧重在职业方向辅导和生活关怀上。

【名企标杆分享1】广获赞誉的通用电气逆向导师制

通用电气（General Electric，GE）的逆向导师制正是顺应时代变迁的产物。现在，新观念、新技能、新模式等一切新事物无时无刻不在挑战着企业的管理者们。由“90 后”组成的新生代员工逐渐成为职场的主力军，他们拥有独立的价值观，崇尚自由，兴趣广泛，可塑性强。因此，用好年轻一代，让他们为团队注入新的活力，成为 GE 以 CEO 杰夫·伊梅尔特为首的管理层决定发起“世界新动向”项目的重要原因。在这个项目中，可以着重关注“逆向导师制”在选、育、用、激励方面使用的“奇招”。

选

报名和推荐是常规的选拔方式，而让第一批21名GE逆向导师制员工脱颖而出的原因，是他们在GE 当年年终“成长型价值观”考评中“想象力和勇气”这项测评获得了极高的分值。在这里，测评被运用到导师的选拔之中，而这一测评结果意味着，导师是一群对新事物充满浓厚兴趣的新生力量，是项目的目标人选。

育

21名年轻的准导师被统一安排到了 GE 克劳顿村培训中心，在这里开展了一项以任务为导向的导师培训任务。任务是围绕“GE 需要做哪些改进”进行提案，并要求半个月后提交第一次报告，一个半月后向副总裁汇报工作进展，3个月后向CEO 伊梅尔特做汇报。他们得到的任务资源是，在项目中，公司全力配合他们完成任务，他们不需要考虑任何财力和人力限制。在这场无领导的任务活动中，GE的 21名年轻的准导师表现出了卓越的组织能力和团队协作能力。3个月后，他们从400多个点子中挑选了4个票数最高、最有价值的建议方案，并向CEO汇报。最终，他们成功了。这次汇报不仅打开了 GE 高层管理者思维、认知层面的新大门，也启发了高层领导者更好地运用这群年轻人“逆袭”的功效。

用

在GE 定期组织的全球总裁培训会上，每名年轻的逆向导师都会与一名总裁结对成为师徒关系。年轻导师会教授总裁“学徒”基础类新技能，如各种手机App 的应用，特别是掌握社交媒体的应用。这些新技能让总裁“学徒”学会了如何利用新兴社交网络和年轻人沟通，如何利用新媒体来招聘员工、开展营销活动。逆行导师制的师徒之间也会有定期的交流，年轻导师每次都会准备好新的教学内容。有时，总裁“学徒”也会组织自己的管理团队，一起学习年轻导师的授课和分享。当总裁“学徒”在日常社交或家庭生活中遇到困难的时候，也会求助于年轻导师，如给即将成年的孩子选礼物。

激励

在年轻导师的激励上，GE选择了最具持续激励效果的方式——成就价值。首先，21名年轻导师提出的有价值的点子被印制成手册在公司进行分享和传播。其次，按照 GE 的规划，让高级领导者向年轻导师学习新事物的培养计划持续进行。最后，逆向导师制对公司和总裁个人都产生了积极的影响，各区的总裁复制自己的学习经验，在所辖管理范围内开展了逆向导师制，并邀请与他们结对的年轻导师为新的准导师分享经验和收获。逆向导师制成为 GE 人才培养的新潮流。