明了效率的定义

效率提升是运营管理的终极目标。

在运营管理中，有人将效率定义为多、快、好、省四个字，乍一看好像没有问题。但是，如果按照这种简单的定义来指导运营管理，就会存在很多问题。

例如，企业提供的是定制化的产品，那么每个订单都是一个独立的需求。如果为了满足客户需求，按照客户提供的产品标准过度生产，企业就会由于生产过剩带来库存增加。而这种产品并不是其他客户的需求，因此必然会给企业带来浪费。

再如，在很多企业经常会出现前端销售预测不准确的现象。当月实际销售的产品并不在当月的生产计划中，使没有列入生产计划的需求大幅增加，这就给后端的生产带来了很大的不确定性，打乱了正常的生产、采购节奏，并产生了资源浪费。但是因为销售是企业运营管理的重点，所以很多企业为了满足前端销售的不确定性，要求后端的生产尽可能地生产多品种、多规格的产品，这就给企业带来了很大的库存积压。这是典型的前端不确定性给企业带来的后端浪费，不是企业所追求的效率。

对效率的定义，应该从三个方面进行思考，即是否增加产出、是否降低运行费用、是否降低库存。

【举例说明】

在一条流水线上，有四个标准工位，每个工位的员工每小时的产出是不一样的。其中，工位3的单位时间产出，与其他三个工位的平均产出略有不同，如图1-1所示。

图1-1 流水线效率现状

在这种情况下，可以得出如下结论：

• 该条流水线每小时的平均产出是8件，这也是木桶理论的基本原理。

• 在工位3之前，由于前两个工位的单位产出都是10件，因此在工位3就会存在2件在制品的积压。

• 由于工位3的每小时产出是8件，工位4的每小时产出是10件，那么工位4的员工就会出现等待的现象。

由此可见，这条流水线的工作效率出现了“增加库存、增加等待”的低效率表现。

在改善的过程中，由于管理者很容易看到工位3出现了短板，因此就习惯性地采取了改善措施，即在工位3增加生产力，如图1-2所示。

图1-2 流水线效率改善措施

如果按照这种改善措施，我们就很容易看到，在工位4之前将增加6件在制品的积压，在工位3之前将出现等待的现象。这种改善并没有使整条生产线的效率得到提升。因为其“增加库存、增加等待”的现象并没有被消除。

【结论】通过上述案例我们可以发现，如果按照效率的定义，现有改善措施并没有真正提升生产效率。要真正提升生产效率，按照约束理论的原理，第一步是要让整条生产线的其他三个工位都按照工位3的节拍减少单位时间产出。第二步是想办法挖掘工位3的产能，释放该瓶颈的潜能。在采用这些措施之后，如果还没有达成预期，那么要么修改工艺，要么接受现实，对整条流水线采取降速策略，避免库存的增加。

因此，对是否增加产出、是否降低运行费用、是否降低库存这三个方面同时进行思考，才能让管理者对效率的定义有一个全面的理解。