第1章
数据

第二次世界大战是一场科学的战争，其结果很大程度上取决于科学研究与技术发展的有效应用，尤其是对数据的掌握和使用。战争伊始，美国陆军航空队的内部管理十分混乱，军事指挥官甚至不知道到底有多少军官、士兵，也不清楚每个士兵都受到过哪些专门训练。在这样的情况下，年仅28岁的查尔斯·桑顿（Charles Thornton）少校临危受命，被阿诺德将军（Henry Harley Arnold）任命为“统计管制处”的负责人。彼时的桑顿，刚刚服役不到一年，没有受过哪怕一天的军事训练，他领到的任务就是搜集有关战争的事实和数据，并根据数据分析结果向军方高层作出决策建议。

为了完成这一任务，桑顿前往哈佛商学院，网罗了一批精通统计分析的管理学“神童”，前往陆军航空队担任统计分析军官。这当中，就包括后来大名鼎鼎、官拜国防部部长的罗伯特·麦克纳马拉（Robert S. McNamara）。麦克纳马拉在数学方面有着无与伦比的能力，特别擅长从数据和图表中发掘出事物的本质规律并作出最理性的决策，很快成为了桑顿的得力干将。之后，桑顿把这些统计管制处的军官们派驻到全球各地的指挥中心，专门搜集人员和装备的资料和数据，并把它们变成有意义的内参报告，这些报告通过一个平行独立的指挥体系，源源不断地流进陆军航空队总部。每天早上，都有一份最新统计报告呈送到阿诺德将军的办公桌上，详细指出几千架飞机、地勤人员、成千上万的零部件、数十亿加仑燃料等人员和物资的确切数目和所在地点，这些数据和报表成为统计管制处的业务生命线。

在战争后期，桑顿的报告成了战争决策的权威依据，甚至直接改变军力部署。战争快要结束时，美国计划把欧洲的B-17和B-24轰炸机移防到太平洋，准备对日本发动最后的打击。但桑顿提出了一份令人震惊的分析报告，提议应该使用较新型的B-29轰炸机。他用数据证明，B-29轰炸机每个月只需要1.5万小时的战斗，就能投下2.8万吨的炸弹；而B-17和B-24轰炸机群要达成同样的目标，必须花上9万小时。同时，B-29轰炸机可以减少70%的机员伤亡和失踪，每年也可以节省2.5亿加仑的燃料。最终陆军航空队接受了桑顿的建议，中止了移防计划，不再调派欧洲的重型轰炸机群。

截至“二战”结束时，桑顿手下有3000多名在哈佛商学院受过培训的优秀军官，还有1.5万名后勤人员听他指挥调度，统计管制处有66个遍布全球的驻外单位，拥有全球最大的中央控制计算机设备和独立电传系统。这个部门就像一部巨大的分析思考机器，当时被称为“有史以来人类所经营过的最庞大的全球性运作”。而桑顿在军中掌握的实际大权，甚至让他获得了“拿破仑再世”的称号。

1945年，“二战”结束后，桑顿说服小亨利·福特（福特二世），带领统计管制处的另外九位数据精英，集体加入了濒临崩溃边缘的福特公司，受聘在福特公司继续从事统计分析控制工作，以扭转惨败的经营局面。这十个人中最突出的就是麦克纳马拉。[1]在福特公司期间，麦克纳马拉把数字分析部门变成了福特公司中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教，他被朋友称为“人类电脑”，也有人称他为“顶尖的数字人种”。他认为，只要是事实，就可以量化，凡是不能量化的事情就不是事实。由此，麦克纳马拉治下的财务部门，其工作职能不再仅限于审计、会计、现金管理等传统业务领域，而是全面评估公司所有业务的成本、价格和利润。公司所有的长期规划、重大投资、经销与维修制度的数字模拟，都必须倚重财务分析；对于公司的每一个重大活动，财务部门都需要进行数据化诠释、评估甚至批评，定期提出报告。这种将数据作为最高权威的管理模式，被《纽约时报》的一位记者称为“太空时代的管理方法”。

这场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”[2]的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。华为公司也把管理体系中的最高荣誉奖命名为“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”对汽车本身一窍不通，但他们却依靠数据不断拷问各个部门的利润、成本、库存、盈亏和预算，继而构建数据模型，找出优化策略。“蓝血十杰”信仰数字，从每一个零件和产品中压榨利润，最终建立了至今继续影响我们这个世界的财务管理体系、成本控制模式，成功引领福特公司完成了从传统企业向现代企业的跨时代转变，而这个“现代”，就是数据价值在管理领域中得以释放的自然结果。所以从这个角度上来讲，这是一场数据与经验的对决，而管理“现代性”的体现，就来自于将数据引入了经营和管理，树立起“数据权威”。