第3章 起步
服务营销的最大误区
在一项自由联想心理测试中，大多数人，包括商界人士，都将“营销”一词与推销和广告挂钩，认为营销就是要卖出商品。
人们普遍认为，营销就是将你手上的商品强行推销给消费者。“我们需要更好的营销”这句话总是意味着我们需要通过广告、宣传，或是一些推销邮件来“打响名堂”。
不幸的是，当大多数公司专注于打响外在的名声时，却往往忽略了内在的服务质量，偏离了服务营销的第一定律：服务营销的核心是服务质量本身。
我并不是说只要你把服务做好，世界的大门就会为你打开。事实上，很多服务做得好的公司都由于营销不当而面临倒闭。当然，我也并不是说只要你打响名堂就够了。打响公司名声，吸引大众购买劣质服务是服务型公司的惯用策略，但这也会毁掉一家公司。
我要强调的是：服务营销的第一定律应是盖伊·川崎（Guy Kawasaki）提出的电脑营销第一定律：
提高质量。
提高你的服务质量，能够使营销工作更易开展，更节省成本，也更有成效。事实上，一些公司就是因为提高了服务质量而无须再将“打响名堂”纳入营销计划。
服务营销的第一步是提高服务质量。
低效的服务世界
多年来，我们总会听到这样一种说法：我们身处一个冷漠、不近人情的世界。
我们之所以产生这种感觉，不是因为我们的家人、朋友或邻居，而是因为我们接受到的服务给了我们这种感觉。
当我们打电话给纽约的公共电视台时，我们需要等上六分钟，电话里才会自动传来让我们稍后再打过来的声音，所有的线路都是“正在通话中”。信用卡公司会迟上三个月才给我们寄来替换的信用卡。明尼阿波利斯市的印刷工承诺会在周四前帮我们搞定要弄的东西，但却等到下周一才会给我们来电，这是我在过去三个星期内的亲身经历。正是我们所接受到的这些服务让我们产生“这是一个冷漠的世界”这种感觉。
10岁的威尔·贝克威思说得很到位：“服务质量通常都烂透了。”
我们接受的服务质量简直低到谷底，如果你不抱怨一下都感觉不舒服。大多数人已经放弃了投诉。
为什么我们接受的服务质量会这么差？
部分原因是许多公司无法清楚看到对改善服务的投入——员工培训、加薪、增加人手——所能产生的收益。为了提高收益，许多企业会通过挤压服务质量的方式以降低成本，直到有人——通常是消费者尖声抗议为止。
想想你享受特别服务的时候。你最后在那家公司花了多少钱？你告诉过多少人你的经历？他们又花了多少钱？
你没办法得出一个准确的数字，但那一定是一个巨大的金额，而这个金额全收入了那家公司的银行账户里。
首先，在你写好广告语，租好广告位，匆忙完成新闻稿前，先搞定你的服务质量。
乌比冈湖效应：高估自身水平
曾经有人说过，“普通的美国人认为自己不是普通人”。心理学家证实了这一点。
我们想象中的自己比真实的自己要好。
研究人员让学生给自己与他人相处的能力打分，60%的学生把自己排在了前10%。94%的大学教授认为他们的工作做得比普通同事出色。大多数男人认为自己长得不错。
我们这类虚幻的优越感如此普遍，心理学家还为其取了个名字——乌比冈湖效应，这个名字源于加里森·凯勒尔（Garrison Keillor）主持的知名电台节目中所虚构的新闻来源地——乌比冈湖。“这里的女人长得强壮，男人长得很好看，所有的孩子都在平均水平之上。”
既然大家都是人，那么你公司的每个人都会受到乌比冈湖效应的影响。你设想中的自己比真实的自己要好，你所提供的服务质量也是这样。
整个国家的服务水平如此糟糕，就算你的服务在平均水准以上，你的服务质量也依然很糟糕。更何况你的服务质量很可能只属于平均水平。
假设自己的服务质量很糟糕。这没有什么坏处，还能促使自己做出改善。
那些漫画并不好笑
你肯定见过那些写着“质量，服务，价格，任选一个”的标志牌和以“你想要多快？”为主题的漫画。（不足为奇，贴出这类漫画的商家的服务质量十有八九糟糕透顶。）
这类漫画暗示顾客他们的期待值太高了，每当我看到这类漫画，我都会跟店员说“我先去别的地方看看再做决定”。
但我心中已有决断，我不会再回到这家店。
如果你认为自己无法为顾客提供好的质量、速度和价格，那就说明你不够努力。
为什么麦当劳能够提供一尘不染的洗手间和在50秒内做出售价仅79美分的世界级薯条？
忘记借口，记住麦当劳是怎么做的。
让客户制定你的标准
在很多服务行业里，都是由行业——而非客户来定义质量的。
比如说广告业、法律行业和建筑业等。
在广告业里，当最有创意的人说出“这真是个好广告”这句话时，并不意味着他们认为这个广告能为客户的业务带来丰厚收益，他们只是认为这个广告有一个好的标题，好的视觉效果，是个“好广告”，利索、有意思。
律师们的想法也一样。他们会说，“这个案情摘要写得真不错”，而不管这个摘要要花费客户足足5000美金，也不管这个摘要所陈述的案件本来是完全可以通过良好的辩护而避免的。
许多建筑师将一些建筑物视若珍宝，但这些建筑对于在里面工作的人来说却相当不便。尽管如此，建筑师还是称之为“优秀”的建筑物。所谓的“优质”服务造就了这些建筑物。
问自己：是谁在制定你的标准？你的行业，你的自尊，还是你的客户？
坏消息：你的竞争对手是迪士尼
一天早上，我兴致勃勃地走进了一家咖啡厅。
有4个人在排队，但我觉得我能忍受。
不幸的是，吧台后却没有咖啡在排队。一个服务生将一杯脱脂咖啡递给了1号顾客，但这个顾客点的是小杯的普通咖啡。另一个服务生在与2号顾客调情，这多少有点触动我，令我想起过去，但这不足以让我忽视拖延的时间。
4分钟后，我拿到了我的大杯拿铁。
20年前，我或许能接受这种延误。20年前，我或许也能接受洗手间的地毯上掉落着湿哒哒的纸巾，服务生穿着沾了番茄酱的围裙，嘴里嚼着火箭炮（Bazooka）牌的口香糖，以及在通过产品目录邮购10天后才收到商品。
然而麦当劳出现了，它提高了所有人对洗手间的标准；更好的餐厅出现了，它们提高了人们对服务生的期待；联邦快递出现了，它提高了产品目录邮购配送时长的标准。这些服务企业彻底改变了我们的期待值。
现在我们希望洗手间可以更干净，服务速度可以更快，服务生可以更周到。
更多人现在已经能在日常享受到超一流的服务。许多人已经见识过迪士尼乐园，他们知道干净、友善、创新的服务是什么样子的。
许多人已经见识过世界一流的服务，而现在每个服务行业都必须接受这一点。
说个得罪人的例子，假如印刷行业的标准达不到顾客的期待值——现实常常如此，那么复印店可别指望顾客能忍受它们的服务标准。复印店的客人可是去过了迪士尼乐园，这个体验提高了他们的期待值。
服务质量满足不了顾客期待的企业会经历一场小变革和客户流失。
忽视你的行业基准，复制迪士尼的服务标准。
蝴蝶效应
1963年，气象学家爱德华·诺顿·洛伦兹（Edward Norton Lorenz）公布了一个惊人的结论。
之前的数十年间，人们曾将宇宙视为一个大机器，这个大机器里产生着相互匹配的效应。人们设想，大变动会引发大效应，小变动会引发小效应，洛伦兹对这一观点持怀疑意见。
摆在洛伦兹面前的问题听来奇怪却简单：新加坡的一只蝴蝶扇动翅膀能否对北卡罗来纳州的飓风产生影响？
经过大量的研究后，洛伦兹给出了肯定的答案。人们现在称洛伦兹的这个推论为“蝴蝶效应”，它反映了一切事物的不可预知性，过去20年间的其他几个发现也证明了这一点。天气，可能是直接营销项目的结果，一些小小因素也可能会引起远方的大变动。
然而，有一群人并没有对洛伦兹的发现感到震惊，他们早在日常的工作中见过蝴蝶效应，他们是服务公司里细心的观察者。在服务业里，小小的努力常常能够产生巨大的效应，虽然这个效应可能发生在远方。
请记住蝴蝶效应。小因素，大效应。
一只名为罗杰的蝴蝶
1993年9月16日，明尼阿波利斯市的一位男高管想起戴顿百货（Dayton's）的西服区承诺会在那天下午前修补好他的夏季轻质夹克。
这位高管来到收银台前，一个元气满满，名为罗杰·阿扎姆的黑发店员很快接待了他。
“我过来取夹克的，”高管说道。
三分钟后，罗杰从服装修改区回来，带回了一个坏消息，“不好意思，还没修补好。”在这位高管还没来得及抱怨他本来是如何满怀期待能拿到夹克时，罗杰就从他眼前消失了，他只听罗杰喊道，“马上回来！”
几乎是马上，罗杰就回来了。“他们现在就帮你修补，你五分钟后就能拿到夹克，我保证，”他说道。
这位顾客的反应和我们大多数人一样，他被罗杰打动了。但他不仅被打动了，他还觉得自己欠了这个店员什么，因为这个店员做的事远超他的职责范围。
等待期间，这位顾客开始在三排运动夹克中间逛了起来。
他看到了一件帅气的棕色人字纹的雨果波士（Hugo Boss）夹克，售价为575美元。
自然而然地，这个故事的结尾是这位高管买下了这件价格为575美元的夹克，不但如此，他还买了一件110美元的黑色休闲裤和一条55美元的棕黑白三色条纹领带来搭配。
短短几分钟内，蝴蝶翅膀的一次小扇动——罗杰·阿扎姆去服装修改区的五分钟，就创造了一笔740美元的销售，更别提戴顿百货从罗杰这次的应对中所获得的宣传价值。
达成这笔销售的隔天早上，戴顿百货西服区的高级买手在他的电脑屏幕上查看销售额。“我又卖出了一件雨果波士的夹克，”他志得意满地说道，称赞自己独到的眼光和对顾客品位的了解。但卖出这件夹克的人不是戴顿百货的买手，而是罗杰·阿扎姆——他以其如同蝴蝶扇动翅膀般微小的举动赢得了这笔销售。
做罗杰这样的人，聘请罗杰这样的人。扇动你的翅膀。
失误亦是机会
罗杰的故事中还包含着另一个道理，这个道理常常被许多服务营销人士忽略了。
虽然成功的服务营销要从出色的服务做起，但出色的服务并不意味着零失误。在罗杰的故事中，戴顿百货的服务其实是有一个严重的失误，那就是它并没有兑现它的诺言。但比起百分百完美、零失误的服务，戴顿百货从它的失误中赚取了更多利润——至少740美元。
戴顿百货能从这一次的失误中获利，是因为罗杰的顾客明白“人非圣贤，孰能无过”这个道理，顾客在意的是在意识到自己的错误后，戴顿百货和罗杰是如何反应的。你在犯错后会如何做？你会推卸责任，或者避重就轻吗？——这两种做法都糊弄不了任何人，只会让情况更糟糕。还是说，你会承担责任，解决问题，用行动向客户表明“我们很重视你这个客人，我们会帮你解决好这个问题”？
问问罗杰是如何做的。
大失误亦是大机遇。
广告文案写作的考验
讲一个很短但有启发作用的故事。故事发生在10年前，地点是明尼阿波利斯艺术学院旁边的皮尔斯伯里宅邸。
我和恰克·安德森坐在他二楼的办公室里俯瞰艺术学院的风景，却对恰克的办公墙视若无睹。办公墙上写满了我们对一个广告创作的想法。两天后，我们的创意总监注意到我们低迷的状态，大胆走进了恰克的办公室。
然后他喃喃自语几句就出去了。
第二天他又过来了，看到我们还是没取得任何进展。
他说了一句我到现在还记得很清楚的话：“如果写一个广告有那么难，那就说明这个产品本身有问题。”
没错。如果你无法为你的服务写出一个合理的好广告——对你的顾客做出有吸引力的承诺，那么你需要改进你的服务。
为你的服务写一个广告文案。如果一周后，你所能写出的最好的广告文案还是不够吸引人的话，那就别再在广告上费工夫了，你首先要做的是提高你的服务质量。
1985—1995年达美航空的垮塌
1981年，汤姆·彼得斯（Tom Peters）为其著作《追求卓越》（In Search of Excellence）搜集素材，他注意到了客户服务水平超一流的达美航空。
如果你曾搭乘过达美航空的班机，那你可能会同意彼得斯的评估结果。达美航空的工作人员确实会展现最温暖的笑容，让你情不自禁地想对他们回以微笑。
达美的服务更能吸引客人，彼得斯的著作更是为达美带来了收益为5亿美元的免费广告效应。
这是哪里发生了问题？
达美的服务继续维持在一流水平，但它的市场营销却做得很差。当美国航空公司推出了Sabre在线订票系统时，达美的高管还浑然不觉。这一创新订票系统反响非常好，一些专家还认为美航可以关掉它的航空公司，光是全力研发Sabre系统，就能获取高于达美航空所获得的全部收益。
当价格战打响时，达美没能对外表达清楚它的折扣换算。许多旅行社没有试图搞懂达美的折扣换算，而是让它们的客户去其他航空公司购票。
达美航空的广告宣传也做得很失败。除了在广告中谈及它早已广为人知的优秀服务外，达美的广告并没有突显出它的其他优点，所以它收获的广告效益远低于其所付出的金钱。
在营销工作遭遇失败后，达美很快就走上了下坡路。虽然达美对员工很好，但它不得不让一些飞行员停职，缩减航线，解雇越来越多的人。达美的业务一落千丈。
在写下这本书时，达美依然没有恢复元气。
达美专注做好客户服务，它的客服水平无可匹敌，但如今，达美对客户服务的专注却让它濒临毁灭。
诚然，服务是服务营销的心脏，但光靠心脏并不能让一家公司存活。
市场营销是服务营销的大脑。如果大脑衰竭了，心脏很快也会随之停止跳动。
变得更好VS变得与众不同
服务和“全面质量”浪潮席卷美国各行各业，数百万企业已转移至国外。
但这股浪潮的水花模糊了局中人的视线，让他们看不清服务类企业取得成功的关键是什么。
那些取得巨大成功的美国服务企业不是那些服务质量超出同行的企业，而是那些决心掀起行业变革的企业。
麦当劳不仅重新定义了经典的汽车穿梭餐厅。它采取了一种精心策划、注重过程的全新方式，以超优惠的价格迅速为顾客提供优质服务。
联邦快递不仅重新定义了邮寄服务。它创造了一种极其优越、易于执行的全新后勤管理方法，以极快的速度递送远距离的包裹。
花旗银行不仅重新定义了美国的银行业务。花旗银行最先使用自动取款机；成为第一家积极推广信用卡的银行——现在信用卡已被广泛接受，使用信用卡已成为理所当然的事；成为第一家采用全电子汇款和最先推出浮动利息债券的银行；最有意义的也许是发明了大额可转让定期存单，这类存款很快成了金融机构的主要资金来源，仅次于活期存款。
还有H&R布洛克和嘉信理财（Charles Schwab）创新推出的货币市场共同基金和次日电脑到账服务，还有凯悦（Hyatt）法律服务公司和许多其他非常成功的企业，它们所做的不仅仅是服务质量的改良，而是彻底革新。
尽管有如此多成功的故事告诉了我们变革的重要性，但是，当你参加公司规划会议时，无论是何种行业，你很快会意识到，除非公司有一些人提出反对意见，通常这个会议的目的十分简单：
“我们来看看去年我们做了什么，今年至少要提高15%。”
提高15%的目标还能实现——暂时来说。但如果有一家公司出现，并推出了百分百全新的业务，那就另当别论了。
如果你所处的行业有很大的利润空间，那就会有许多创业公司想过来分一杯羹，你的日子也就变得艰难起来。
一些严重停滞的行业会出现这种现象。银行已将其在金融行业中的历史主导地位让步于保险公司、共同基金、养老基金和信用合作社。建筑公司也让工程管理公司夺走了一大部分业务。律师事务所也受到了一些以较低价格提供诉讼纠纷解决方案的新公司的威胁。广告公司更是遭受各方的入侵，包括好莱坞公司。
这些行业的腐朽正是由于这些每个人都在左盼右顾，然后说我们如何能将业绩提高15%的规划会议开始的。
不要只思考怎样变得更好，而要思考怎样变得与众不同。
营销规划的第一原则
除非另有提醒，否则负责市场营销的人员几乎总会从之前的营销工作入手，完善之前遗漏的地方。
每个人都设想公司的运营情况良好，组织有方，人员到位，会给每个员工增加或减少一些工作挑战。
每个人对于年度营销规划的关注点很快就会落在“如何卖出这个商品？”这一问题上。
然而这是不对的。人们应该从零开始思考。他们应该叩问，“这个方式还行得通吗？这个商品是全世界的顾客渴望拥有的吗？”
我们是否增加了也许有助于扩大公司业务范围的能力和技术，以服务新市场？我们应不应该发展或获取相关的能力和技术？还是我们应该缩小业务范围，充分利用一些为某类特定的潜在顾客而研究的专门技术和服务？
无论你的问题是什么，你都应该贯彻市场营销规划的第一原则：
永远从零开始。
前所未有的服务
想听一个20世纪90年代的优秀服务营销模式吗？让我们学习一下汽车行业的演化进程。
汽车行业的第一辆车只达到最低标准，这是任何产品和服务类公司在行业的第一阶段会采取的策略。第一阶段，公司的驱动力是达到最低的及格标准：做出一个过关的基础产品。购买者之所以会接受这种最基础的产品——第一辆车、第一台录像机、第一家快餐馆，是因为他们渴望享受这些产品所带来的独特的便利之处。购买者能够接受新产品有缺点——一般来说，他们能够接受新产品又贵又有缺陷。在汽车行业的第一阶段，商家认为只要你拥有黑色的汽车，你就能把它涂成任何颜色，所以客户只能选择能满足基本需求的黑色汽车，除此之外，别无他选。第一阶段的行业运转是以产品为导向的。第一阶段，企业仅为顾客提供及格的产品。
第二阶段，竞争者出现了。产品的差异性成为至关重要的因素。市场营销人员也就出动了。他们倾听顾客的意见并做出改善，比如：增加汽车颜色、烟灰缸（方便司机抽烟），后来又增添了AM/FM收音机。在行业的第二阶段，企业的驱动力是满足顾客的需求。第二阶段的行业运转以市场为导向。在这一阶段，企业为顾客提供他们渴望的产品。
能够进入第三阶段的企业寥寥可数。这些企业是营销神庙的神祇——迪士尼乐园、联邦快递、雷克萨斯。当迪士尼创造出超越人们需求——或者说超出人们想象的游乐园时，它就进入了第三阶段。进入第三阶段的是这些汽车企业：发明了加热汽车座椅和朝向司机而不是中间位置的音响控制台的企业，以及为小型汽车增加宽敞后备厢的企业，这种后备厢比很多豪华汽车的更宽敞。在这一阶段，市场导向不再是顾客的期望和他们反映的需求。“我们能做出哪些改善？”一类的市场调查已起不了太大作用，顾客已经想不到有什么可以改善的地方了。
第三阶段，要从众多能够满足客户需求的竞争者中脱颖而出，企业必须迈出飞跃性的一步，必须给顾客带来惊喜。处于行业的第三阶段时，企业的驱动力是给客户带来惊喜。因此，第三阶段的行业运转是以想象力为导向的，进入这一阶段的企业为客户提供的是前所未有的服务。
大多数服务企业正停滞在第二阶段的中间。许多公司，特别是很多专业的公司，还在第一阶段和第二阶段间徘徊。每一家服务公司都必须看向第三阶段，那是荣耀、名声和市场份额的所在之处。
创造出前所未有的服务；不仅要做出符合市场需求和消费者渴望的产品，更要做出能让他们喜欢上的新产品。