1.2 采购新定义

1.2.1 采购的定义

上一节所述的3个背景很清楚地表明，我们正在经历一场大变局，颠覆性的变革即将到来——它已经在路上。

采购部门固守旧思维、沿用过去的工作方式已经不合时宜。新冠疫情带来的“新常态”和新的工业革命正在推动业务方式发生变化，并直接影响采购职能。21世纪初采用的以关注供应商整合、流程合规和交易价格为特征的“工厂模式”，已经无法适应新形势下的要求。我们必须重新定义采购职能，即“利用供应商能力，通过合适的供应安排，为企业创造竞争优势，从而助力企业的可持续发展”。

将采购部门转变为一个真正的数字化组织——一个数据丰富、以分析为导向、支持人工智能的组织——是实现新的采购职能的关键。

在此开宗明义地阐明采购的新定义，是为了避免“本末倒置”的错误。先定义问题，然后寻求解决方案，而不是“拿着锤子找钉子”。采购数字化本身不是目的，而是解决商业问题的手段和助推器。

在本节及随后的章节中，我们将进一步诠释此新定义，并说明采购数字化如何在其中扮演关键角色。

1.2.2 利用供应商能力

采购和供应链领域有这么一句经典名言：“组织间的竞争，实际上是其供应链之间的竞争（克里斯托弗，1992）。”随着专业化程度越来越高、社会分工越来越细，没有哪家具备一定规模的企业可以脱离供应商而运营。苹果公司是全球市值最高的公司（在笔者写就这段文字之时），但如果没有芯片供应商、没有视网膜屏供应商、没有优秀的代工厂，那苹果公司所有精妙的设计都只会是空中楼阁。简而言之，随着客户的要求越来越高，每家企业都必须倚仗供应商的能力，而为了最大限度地利用供应商的能力，数字化将在其中发挥巨大作用。

供应商能力可以涵盖很多方面，如研发，独特的工程知识和诀窍，竞争情报，专利与复杂的技术或工艺，资本设备，对需求、市场趋势和消费者喜好的卓越洞察力。充分利用供应商的能力，可以帮助企业优化其产品或服务的性能和特点，使其在市场上进一步实现差异化，并对不断变化的客户要求做出反应。

此外，各企业也意识到，为了满足日益严格的客户要求，它们最好专注于自己能做到最好的事情，而将其余的活动外包给供应商。这一安排显然有其合理性。一方面，企业能够保持专注并强化其最核心的技能；另一方面，供应商作为其领域的专家，能够更有效率和效力地提供相应服务。这种方式也为企业的战略提供了灵活性。首先，企业不必投资昂贵的资本设备；其次，由于没有资本设备等“重资产”，如果客户的偏好发生变化，企业可以更容易地做出调整，如更换供应商以迅速满足客户的新需求。这种额外的灵活性和敏捷性使企业能够对不断变化的客户偏好做出更好、更快的反应。

然而，这样也导致企业对供应商产生了更大程度的依赖，因此，供应商管理变得比以往任何时候都重要。数字化工具为更好地管理这种依赖性提供了一种强大的方式，因为它提供了高度可视性的协作互动平台。

全球化方兴未艾，利用世界各地的供应商的能力变得越来越可行，这进一步考验了企业的供应链风险管理能力。因此，全球供应链的可视性至关重要。在这方面，数字化工具可以再次成为助推器，为企业提供实时的洞察力，以及在问题出现之前发现它们的能力。

此外，由于快速变化的环境，企业推出新产品的能力愈发重要。单家企业的研发投入有限，更有效的方法是利用供应商来实现这一目标。通过供应商助力创新（Supplier-enabled Innovation），企业可以开发出具有高质量或差异化更明显的产品或服务，而这是该企业很难独立完成的。所谓供应商助力创新，即通过供应商促进、推动实现创新，指的是让供应商在早期参与企业的创新过程，以创造有竞争力的创新渠道。此创新若由企业独立完成，将非常困难、耗时和昂贵。

“水能载舟，亦能覆舟。”今天，涉及供应商的企业战略比以往任何时候都重要。供应商可以成就企业，也能损害企业。在许多情况下，供应商对企业的竞争差异化和成功至关重要，因此，让供应端参与企业的战略制定过程的意义几乎是毋庸置疑的。而数字化工具作为一个关键的推动因素，通过自动化、集成和信息共享来促进和加强企业与供应商的合作，将使企业更好地利用供应商的能力。

1.2.3 创造竞争优势

“为企业创造竞争优势”是采购的终极目标。取决于具体的行业和市场成熟度，企业可以通过不同的方式创造竞争优势，如独树一帜的设计、稳定可靠的质量、方便快速的物流、在竞争对手避而远之或无法企及的地域或领域提供服务，等等。采购部门必须配合企业的整体商业战略，在采购和供应环节增加价值，从而为企业创造竞争优势。

在传统的采购理念中，“价值”的定义取决于成本，而成本的定义又取决于交易价格（即“买得便宜”）。毋庸置疑，在许多企业，交易价格是一个重要的指标，但仅仅关注交易价格已经无法适应新形势下的要求，采购必须关注更全面的成本因素和更广泛的价值要素。

就降低成本而言，通过招投标或议价获得合理的交易价格是必要的（即“挤水分”），但再往下走，这就变成了零和游戏。所谓“买的没有卖的精”，低于合理价格给你让的利，供应商总会通过各种方式找回来。许多质量问题导致的产品召回（会召回有质量问题的产品的厂家，通常是大家耳熟能详的大厂家），深究下去，原因大多是供应商一路让利无以为继，只能在质量上将利“找回来”了（偷工减料、以次充好）。采购必须跳出交易价格的框，关注更全面、可持续的降本措施，这样才能真正为企业创造价值。

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）指出，采购能为企业提供的价值要素如下。

·成本节约（Saving）。

·从供应商处获得关键的创新（Innovation）动力和最好的质量（Quality）。

·确保整条供应链符合可持续性（Sustainability）要求和快速交付（Speed Delivery）要求。

·限制供应市场的风险（Risk）。

这六大价值要素都能为企业创造竞争优势。至于哪一个最关键，并没有放之四海而皆准的答案，而是取决于企业的整体战略。采购战略必须跟企业的整体战略保持一致，并由此确定哪个（或哪些）价值要素最为关键，从而评估哪种数字化工具能够助力采购在特定的价值要素中实现增值。

如果企业的整体战略是用低价抢占市场份额，那显然成本节约是最关键的价值要素，因此，采购战略必然要以价格为中心——在选择供应商时，价格高于一切。

但如果是苹果公司这样的科技巨头，那企业更关注的可能是何种供应商能够帮助自身打造差异化优势，以及如何管控供应链风险。价格虽然也重要，但在其他优先级更高的需求都被满足的情况下才会考虑。在这里，更重要的价值要素将是创新、质量和风险。

而对于亚马逊或京东这样的电商巨头，速度将是最重要的价值要素。举个简单的例子，某天你要网购一件产品，你在网上货比三家，发现某家别的平台上的网店的价格最低，但最终你还是选择在京东下单——第二天上午你就能收到该产品，而从别的平台上的网店购买你要等3天。快速交付就是京东的竞争优势。

对于食品行业或者更广泛的消费品行业，如果企业被爆料从卫生条件极其恶劣的供应商处购买原料，可以预见，企业的营业额必然大受影响（至少在中短期内如此）。对于这些行业，涉及社会和环保因素的可持续性可能是更重要的价值要素。

上述六大价值要素所要求采用的工具已经远远超出采用手工流程的传统采购方式的能力范围。采购必须变得更快、更灵活、更准确、更有效率，而数字化工具的应用让这一切变得可能。采购人员必须在工业4.0的背景下，依托信息技术、数字化工具来最大限度地发挥采购职能的潜能。无论哪个价值要素，不同的数字化工具都能在相应的领域为采购部门赋能。本书第2章将详细探讨数字化在推动采购流程的增值中所发挥的作用。