关于我

关于我写本书的动机，也就是本书最终呈现在你面前的原因，有三个日期非常重要。

第一个日期是2008年7月25日。那天发生的事改变了我的一生，尽管当时的我无从预知。那天，我站在美国全国公共广播电台（National Public Radio，NPR）纽约台的控制室里，透过一块大玻璃窗看着我的一群同事。他们彼此紧挨着，有的人在哭。这是NPR节目《布莱恩特公园计划》（The Bryant Park Project）的最后一集。这档节目在10个月前才推出，不到一年就停播了，工作人员遭到解雇，一切用于制作这档节目的时间、金钱和精力都被当作一个巨大而昂贵的错误，一笔勾销。

《布莱恩特公园计划》这档节目的想法是在两年前提出的，当时根据协议，NPR要为天狼星卫星广播公司［Sirius，现在被称为天狼星卫星电台（SiriusXM Radio）］提供两档节目，这档节目是其中之一。天狼星卫星广播公司希望NPR能提供一些新颖的、原创的节目，所以我们参考NPR旗舰节目《晨间新闻》（Morning Edition），构思了《布莱恩特公园计划》这样一档早间新闻和聊天节目，由天狼星卫星广播公司独家播出。

当该节目于2007年10月1日开播时，在最初的概念之上又出现了各种新的想法和创意。《布莱恩特公园计划》不仅是一档晨间节目，还成为一档播客、一个博客、一个视频内容系列。此外，该节目将在NPR旗下的一些地面广播电台播出，外加上一些其他杂七杂八的内容。这就是《布莱恩特公园计划》预示的教训：它包含的东西太多，结果变得什么都不是。这个项目已经膨胀到没有人可以定义它到底是什么，连最初创建它的人也做不到。

我们把终止这档节目的消息通知给工作人员，并向听众宣布了这一结果。之后，我们定下了最后一期节目的播出时间——2008年7月25日。那天，我专程到NPR纽约台，去参加最后一期节目的录制。节目的最后一个环节，主持人艾莉森·斯图尔特（Alison Stewart）把高级监制马特·马丁内斯（Matt Martinez）和其他所有的工作人员都请到了演播室。大家谈起节目中最值得铭记的瞬间，赞赏彼此的才能和在项目上做出的贡献。最后，他们向自己花了10个月时间建立起来的观众群体告别。我目睹着这一切痛苦，告诉自己：“我绝不会让这种事情再次发生。”

虽然在那时，我也知道自己无法阻止失败的结局，但是一路走来，明明亮过那么多红灯，有许多迹象表明事情不对劲，有那么多的问题本应该早些被提出并得到解决。如果我们早点做出改变，虽然不能保证会有不同的结果，但节目肯定会有更大的存活概率。对这档节目是什么以及它不是什么有一个明确的定义，并不能百分之百阻止节目的失败，但至少十几位才华横溢的年轻人就不会边流泪边疑惑，为什么辛辛苦苦在一个项目上倾注了近一年的心血，却被告知失败了，而且没有人能够清楚地表述该项目是怎样失败的、为何失败的。大家甚至无法讨论《布莱恩特公园计划》这个想法是好是坏，因为没有人能在它到底是什么这件事上达成一致。

我当时想，一定要找到一个更好的方法。必须有办法来减少大量未知与不确定性所带来的危害。我绝不会让这种事情再次发生。

第二个日期是6年半之后的2015年1月10日。那一天，我正乘坐地铁穿过华盛顿特区的市中心。那天是星期六，地铁非常拥挤，但车厢里还是很安静，我可以听到对面乘客之间的对话。一对夫妇正在向另一对夫妇讲述他们刚刚在一档新的播客《无形之物》（Invisibilia）上听到的故事。故事讲述的是一个叫马丁·皮斯托留斯（Martin Pistorius）的男人，他12年来受限于自己瘫痪的身体，无法与别人交流。这是节目第一集的主要内容，而这档节目在前一天才首播。

就在那时，我知道自己的工作，包括播客这件事本身，经历了一次全新而未知的转变，这样的脱胎换骨令我激动不已。因为我正是《无形之物》第一季的执行制作人，我在这档节目上倾注了大半年的心血。我正在经历一个圣杯／白鲸／独角兽时刻(1)：在公众场合，听到陌生人表达他们对我创作的作品的喜爱。这一刻过得太快了。我马上给妻子发了条短信，告诉她这件事。

“你确定？”她在短信里回复道，“可能他们只是在讨论一些听起来类似的事情。地铁里很吵，你可能搞错了。”

我没有因为她的怀疑而责怪她，毕竟这的确是一件怪事，那集节目播出还不到两天。因此我不得不同意她的观点，这不可能是真的。

就在第二天，我和妻子出去吃午饭。吃到一半时，我发现，邻桌的女士和她的四位朋友交谈的内容听上去很耳熟。

“我听到一个不可思议的故事。”她说，“是在一个新的播客上听到的，好像叫《无形之物》之类的。”接下来，她讲了一个跟瘫痪马丁一模一样的故事。

我看了看妻子，显然她也听到了。我们都对此难以置信。这种巧合碰上一次还说得过去，但我遇到了两次，还是在24小时之内。

许多人都很喜欢《无形之物》这档节目，在那周接连两次的巧遇后，第一季的下载量达到了数千万次。而我之所以如此高兴，是因为《无形之物》的成功并非偶然。

我与《无形之物》的渊源，要从我跟节目的联合创始人之一阿利克斯·施皮格尔（Alix Spiegel）的来往说起。那时，阿利克斯与我分享了其中一集音频的早期版本，询问我是否可以协助她和她的搭档露露·米勒（Lulu Miller），将其制作成一档播客节目。当时我非常喜欢她们创作的故事内容，也很荣幸她们愿意相信我能够帮她们将梦想变为现实。然而，过往的许多教训仍历历在目。

《布莱恩特公园计划》结束后将近10年的时间里，我致力于打造新的广播节目和播客。有关《无形之物》这档节目的决定，属于这10年中的一个巅峰。我测试、学习、解构、再次尝试，决心不让那种事情再次发生。

我花了很多时间来思考播客这件事：为什么有的播客会成功，为什么有的播客会失败，以及受欢迎的播客的魅力在哪里。我也花了很多时间来制作播客，试图在新节目中倾尽所学。我听说过这样一句话：“幸运，就是事先的准备遇上了机会。”《无形之物》的成功正是如此。

不是所有播客节目都能或应该做到像《无形之物》那样，但许多现有的播客、潜在的播客点子，甚至是所有的故事讲述形式，都有很大的提升空间。

这就是我写本书的目的——让你的播客变得更好。

先别急着夸奖我的利他主义。要知道，我之所以写本书，其实是因为我热爱聆听。通过帮助大家，我能收获更多值得我聆听的作品。但之所以要花两年时间写，是因为我相信在为你服务的过程中，你也将学会为听众服务。

接下来就要说到第三个日期，这个日期对理解本书和我这个人至关重要，它发生在另外两个日期之前——1998年6月1日。那一天，我开始在俄亥俄州肯特市的一家小规模NPR电台WKSU担任节目主管。当时我31岁，负责管理整个电台的播音员、节目制作和声音工程。问题是，WKSU是我19岁时开始第一份广播工作的电台。现在，我虽然成了节目主管，但是团队里的每个人都比我年长（有些人的年龄是我的两倍），也更有经验，很多人在我十几岁时就认识我了。对一个新的领导者来说，这一切都很不理想。

如何才能领导一个教会了我大量知识的团队呢？如何能在一屋子的权威中成为权威呢？灵光一闪，我告诉自己，领导这家电台的唯一方法就是致力于为员工服务。我们将共同制订一个雄心勃勃的计划，而我的任务就是帮助大家实现这个计划。我将以服务为导向，集体的成功就是我的成功。这里没有领导、报告层级和级别差异，我们将共享明确的目标和想法，紧密团结在一起。我还要确保自己站在工作的第一线，并为实现目标而付出与他人同等甚至比他人更多的努力。

通过服务团队来领导团队——这既是一种哲学理念，也是我的领导风格。我从那时起就开始践行这种理念，直至今天。在我看来，创作者的服务对象是观众，而我的服务对象是创作者。这是我的工作，也是我整个职业生涯的基础。这让我找到了许多新的方法去思考和创作，而这些方法也成了这本书的基石。

我并不能解决所有的问题，也没有让任何话题都成为热门的法宝。事实上，有时候在现实里这一切恰恰相反。在我的职业生涯中，我已经参与了130多个播客、广播节目、流媒体频道和其他音频项目的诞生过程。一路走来，我犯过各种你能想象得到的错误，也对一些巨大失误负有责任。但多年来，我总结了一整套锻炼技能、发现并解决问题的方法和流程，以助我避免再犯那些在我自己和别人的工作中非常常见的错误。这些技能、方法和流程也使我取得了一系列的成功。鉴于过去几年来，播客的创作者和收听人数都呈现出爆发式增长，我认为，也许当下就是分享这些方法论及其背后原则与思想的最佳时机。

如果你是一个非常没有耐心的人，本书剩下的内容可以归结为两件事：

·　了解你在做什么。

·　坚持做下去。

我相信你能猜到，这两件事都是知易行难。