第2章 《欲望是事业强大的第一推动力》：愿景
管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制，构成了人类任何组织的管理史。一个团队管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的
共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队的全面活动之中，从而使各种不同的活动融汇起来，形成一股推动团队不断向前的强大驱动力，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。
目的才是第一生产力
不论是个人还是团队，在做任何一件事情之前，首先就要了解自己的最终目的，并在目标的引导下开始自己正确的行动。如果说团队没有一个清晰的目标，那么大家不可能心往一块儿想、劲儿往一块儿使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么最终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然，这是每一个管理者一生也难以抹去的耻辱。所以说，为团队设立一个清晰明确的目标，这是我们每一个希望把团队做强做大的管理者，当前的首要任务。
山姆·沃尔顿创立第一家廉价商店以后，他的第一个目标是——5年内成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店。要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。
沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，十几年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。
很显然，这个目标又实现了。不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。
其实不只是沃尔顿，那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业一般的速度和活力。我们知道，这也实现了。
大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果一直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归。相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。
换而言之，我们的团队需要一个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出一种自豪感，他们为了进一步满足这种自豪感，会更加卖力地工作，大家想象一下，那将是一种什么样的场面？
不过，我们也不要高兴得太早，这里还有一个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统一的步调。什么是统一的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。一般而言，要达成一个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。
很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成一致。其实对于大多数团队而言，目标一旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统一——都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？
想必大家都知道一度传得沸沸扬扬的“柳倪之争”。他们的争端就是这样，一开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是一致的，就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路，二人互不相让，才最终导致了两个人之间的权力斗争。
很明显，这只是一种战略上的分歧，路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮一时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异，确实能够毁掉一个团队的辉煌。所以，作为一个团队的管理者，我们若是真心想把它带得更加优秀，仅仅统一团队的目标还不够，还要统一团队成员的认识，统一他们的行动，如果说你做不到这一点，那么只能说你还不够称职。
不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！更何况，如果你是最高管理者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有一些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。
再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是一个萝卜一个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手一挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响，相信这也是我们所不愿看到的。
既然不能用撒手锏，又不可避免地存在统一目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每一个合格领导必须掌握的功课。如果你不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论每一个方案的利弊，最后选定一个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。
我们必须认识到，在一个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统一，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这一点，并竭力使每一个人都走在同一条轨道上。
伟大愿景是先于伟大事业的成就
一个成功的团队应该是用一颗心脏跳动的。一个团队若想走得长久，就必须清楚自己的目的地在哪儿，必须知道自己为什么要去那里。当团队中每一名成员都确信，自己的努力是为了达成一项伟大的事业，他们就会全力以赴，他们就能够在自己的工作中获得极大的满足感和成就感。
J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过这样一段话：“通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。要确定整体目标，说明共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。”
这个定理应用于现代团队文化建设很是适用，它与彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的共同愿景含义相同，都是在建议管理者为团队所有成员建立一种共同愿望的景象，让大家共同持有同一种梦想。这种局面一旦形成，就会发出一股强劲的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，这种高效工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。
“共同愿景”就是团队中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像，当这种图像成为全体成员一种执着的追求和信念时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。
共同愿景能够唤起团队的使命感，团队由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，成员也感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使成员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任；他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变团队和成员的关系，所有的人会称团队为“我们的团队”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。我们一旦把共同愿景建立起来，它就会像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，成为团队的灵魂。“2010年进入世界500强”——这是联想人的共同愿景，它激发出了无限的创造力和驱动力，所以，在经济的潮起潮落之中，联想才能始终立于不败之地。
联想总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同的愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标——到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。
同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过，对于联想管理核心而言，最重要的工作就是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次管理者的共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
同样的，建立共同愿景也应该成为我们团队建设中的一个重要环节，这一点毋庸置疑。不过需要提醒大家，我们在进行这项工作时，不要误以为它就是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景这是一个需要循序渐进的过程，如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多团队中，其文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是最优秀的。事实上，这种“上司文化”“部门文化”是不可取的，它就只能造就平庸的团队，而像联想这样的伟大团队，它的文化则一定是单一的、统一的。
当然，这也不是说我们就可以完全弃个人想法于不顾，共同愿景应该是由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意为团队建立共同愿景的朋友，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队成员没有自己的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合在他们的个人意愿之中，这就丧失了建立共同愿景的初衷。换而言之，使个人愿景上升为共同愿景，我们就不能大搞一言堂，不能你定下什么就是什么。原因是这样的，愿景通常是治标不治本的，而且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导很容易导致愿景的破产。
这也就是说，共同愿景不是下属于在我们威逼下的服从意愿，而是团队中每个成员发自内心的愿景汇集而成的共同体，这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质，而这些行为有机地结合在一起，才能形成美丽的珊瑚。
而且，共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它当作单一问题的解答，那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。
这可能是一个很复杂的过程，大体上说，我们在为团队设计共同愿景之时，还必须要注意以下几点：
一、共同愿景应划分为阶段性景象，以增强团队成员实现共同愿景的信心。共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分景象组成共同愿景。
二、共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。
三、在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的管理者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位管理者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的管理者也难以驾驭。
总而言之，若想成为一个合格的管理者，我们必须使团队每个成员都相信团队愿景，而不是把它做成某句裱好了挂在墙上却无人注意的话，或是一个强加的指令。因为，它的能量源于内心，而非外在的强加。
信念管理是一个当务之急
不少团队很勤奋，团队成员也很优秀，但成绩却总是不温不火，有些甚至不得不分道扬镳。为什么？就因为他们缺少信念，缺少对突破困境的强烈渴望，缺少成功的强烈欲望。倘若他们能够心怀信念，又会是什么样子？结果一定要好得多。大家可以想象，朝鲜为什么能进巴西一个球？为什么原本想要看笑话的人反而会为朝鲜队呐喊助威？因为这个团队让我们看到一种信念，一种精神……以前《士兵突击》中的许三多为什么那样火？同样是因为他让我们看到了一种信念，信念这东西，或许恰恰是现代社会极为稀缺的。
作为团队管理者，如果我们不知道怎样去鼓舞并带领自己的员工冲击巅峰，那么你们就会陷入绝境。我们一再强调信念和精神的力量是巨大的，这一点毋庸置疑。就拿一支球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。所以对于我们这些管理者而言，信念管理是一个当务之急。
信念管理是在基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人，更不要说相信一个观念。什么是相信？相信应是内在、没有根据的，就因为想要达成，才会有一个动能出来，而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。
一位西方哲人曾经说过：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。真正的相信、信念来自于我们要去相信那样的观念。同样，理解信念管理也是这个道理。
“阿里，干掉他！”——这句话曾一度在微软公司风靡一时，甚至成为一种口号。为什么会这样？其中有一个很经典的故事。
2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。
当时，微软的处境非常危险。司法部正在因公司涉嫌垄断而对公司进行调查，很多员工都担心微软会解体。焦虑和担心笼罩了整个公司。甚至有传言说，曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”的人们的言语和身体攻击。在此之前，微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪，而现在，不管是在公司里还是在公司外，这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。让情况更为严峻的是，微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。
在那次报告会上，巴尔默首先播放了拳王阿里的那场里程碑式的比赛片段，在那场拳击赛中，阿里战胜了自己最强劲的对手。然后巴尔默用讲故事的方式向人们传达了自己对微软的信任，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。没人能抵挡他故事的影响力。他热情而雄辩地指出，现在的问题不是我们有没有可能获胜或者是不是有能力获胜，而是我们有没有坚定的决心去夺取胜利！这让当时坐在那个阴冷的礼堂中的每个人都深受鼓舞。这样一种魔鬼般的决心与信念使每个人在离开礼堂的时候都充满了一种不可战胜的斗志。从那时起，“阿里，干掉他！”就成了微软员工间秘密的打招呼用语。很明显，在这次会议之后，你很难再找到一个不会尽心尽力、全力以赴工作的微软员工。
最终的结果显而易见，微软有惊无险地渡过了这一难关。当然，我们不能说是巴尔默对微软的信念起了作用。但是，我们掉过头来想想，如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软即使能够渡过危机，可它又能发展到今天的这个样子吗？显然不可能。
信念之于团队，就像军队的军旗，只要军旗屹立不倒，战士就会奋勇向前，旗手将军旗插到那里，战士们就能打到那里。换而言之，一个团队领导及其下属成员心中共同的目标有多高、信心有多足、恒心有多强，就决定了该团队的发展速度有多快、事业能走多远。信念虽然不等于成功，但信念确实可以为团队的成功逢山开路、遇水架桥。
所以，我们更应该带领我们的团队，将目标和理想看成是终生的追求，这样团队就不会失去动力，也不会随着时间的推移，动力却慢慢地减小了。
强大的团队文化就是强大的战斗力
在国内，在很多具有传统观念的管理者看来，团队文化是十分虚化的东西，因为它不能直接产生效率和效益，而是通过对团队成员施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。不过要知道在现代管理中，团队文化绝对不是个可有可无的东西。
在新时代中，决定团队兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的团队文化是指导和约束团队行为的价值理念，是团队管理的灵魂，是团队发展到一定时期，在团队管理水平不断提高基础上的必然产物，是团队向更高层次发展的内在要求，是推动团队发展的内在驱动力。它不是游离于管理体制之外的，其本身就是管理体制的重要组成部分，更是管理者管理理念的直接反映。
青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门口，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两只猫叫作“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”下联是：“不管说三道四，双星发展是硬道理”。
对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是“市场是企业的最高领导”，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准”；“有人就穿鞋，关键在工作”；“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”；“岗位是市场，竞争在机台”；“不干活的要下岗”；“功劳平平的要换位”等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。1983年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊口号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说，“双星猫”往门口一站，就把双星人的经营理念给“站”出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，有利于创造市场，拉动市场的经营。
不可否认，如今，很多管理者都认识到了团队文化对于团队发展的重要意义，但仍有很多管理者对于团队文化的认识存在误区。他们认为，团队的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，团队成员就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子去画就好了。如果有什么疑义，那就是对自己的不忠、对团队的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
这种专制主义带来的后果是什么呢？毫无疑问，保住饭碗、保住薪水是团队中每一个成员的基本想法，因此，对于这种强制性的团队文化，他们都是敢怒不敢言，长此以往，团队就形成了以领导文化为核心的奴化式的团队文化。在这样的团队里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的愿景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想象，这样的团队文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的团队还能坚持多久？还能走多远？
优秀的团队文化是这样的，它应该得到全体成员的认同，而每一名团队成员都应该是团队文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。如果说，团队文化仅仅停留在口头或者字面上，仅仅依靠严格的规章制度来强制下属遵守，那是不能称其为团队文化的。
作为管理者，我们必须认识到，文化与制度的区别就在于，制度往往是下属的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为下属的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它在不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个团队的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
那么，我们要如何才能做到这一点呢？我们来看看下面这件趣事，或许能给大家提个醒。
据说有一个教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”
第一位学员不知道怎么办才好，回到了座位。
第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？”全班没有一个人走出室外。
第三位是这么做的，“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。
第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。
这是每一名管理者都应具备的智慧——让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
换而言之，对于一个团队而言，要想让所有人都能全心全意地热爱、信仰、遵从团队文化，最好的办法不是强制其全盘、被动地接受，而是让他们参与进来。只有他们自己参与了，有关他们的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，他们才会心服口服，认同团队文化。
大家不要把这想得有多麻烦，其实，建立有凝聚力的团队文化并不难，其真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。
具体实施起来，首先，我们要努力在组织和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇佣为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对成员个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化组织与成员之间的互利合作意识以及一般成员的参与意识，这样才能得到他们的信任并最终留住人才。
其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动团队的文化建设。主要包括：
1.组织在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿团队的所有人力资源管理活动之中。团队及其管理人员必须承认，人才是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力；
2.努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。团队在招募和挑选新成员时，就应当注意执行以价值观（即符合团队文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与团队的主导价值观是否一致；
3.为人才提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，团队尽量避免因外部原因随意解雇成员，从而为他们提供一种长期的工作机会。其次，团队为成员提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使他们有机会分享团队的利润。这两个方面的内容都是要促使他们将自己看成是团队共同体中的一员；
4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在团队成员中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立组织与成员进行双向沟通的正式渠道和成员参与管理的办法，确保每名团队成员受到公平对待，并切实保障他们享有参与管理的机会；
5.制定各种人力资源开发计划，努力满足团队成员的各种自我实现需要。不仅保证他们有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为他们提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，我们这些管理者应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助他们进行自我提高和自我发展。
当团队文化建立起来，团队全体成员的价值观也就达成了一致，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。
团队目标不是你张口就来的大话
团队目标并不是管理者一拍脑袋就可以定下来的，目标并不单单是为鼓励而存在的，目标的达成需要成熟的工作思路及计划作为支撑，这一切决定着我们的目标最终能否实现。
有这样一件事：
在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”
老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
很多时候，我们的管理者也会犯这种错误，那就是盲目地确定团队目标，致使绩效目标和企业战略相脱节。
首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。
另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。
仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，对于不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。
造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。
基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分强调过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略目标的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落实。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链，即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链，是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设定也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略目标的紧密结合。这就要求我们务必做到两点：
其一，我们要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩；其二，有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
目标能否实现要看你能否做出积极的引导
一个团队在制定目标时，首先一定要有最终目标，例如成为世界一流团队，但同时也要有阶段目标，例如在某一时间内完成怎样的成绩。当目标被清晰、合理地分解以后，其激励作用也就显现了，每每员工实现一个小目标，他们都会得到一个正面的激励，这对于培养员工工作信心的作用是非常巨大的。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10千米外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三千米时就有人叫苦了，越往后人们的情绪越低落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时。这个组走到路程的一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家的情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子、它有多远，而且路边每公里有一块里程碑，人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三千米，他们越走情绪越高涨，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
关于这一点，管理大师彼得·德鲁克早就有所强调，他说：“企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。确立目标时，切记以少而精为上策。”
目标是行动的纲领，是行动的指南。就目标的类型来说，有大目标，有小目标；有长远目标，有短期目标；有总目标，也有分目标。为此，部门制定目标并细化目标是管理者做好执行工作的重要所在。
管理者要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以执行的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，指出行动的方向，这是在具体执行的过程中，管理者的首要职责。
管理者作为一个部门的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供执行的方向。
为此，你必须明确重点，帮助员工把握方向。如果偏离方向，应及时予以纠正。
你必须集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
你必须分清主次。由于时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓一大堆无关紧要的目标。定期审视确立的目标并及时更新。
你必须定期审视、评估已确立的目标，这有助于证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。
为此，你必须做到以下几点：
第一，须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达到目标。
第二，凡未列入目标中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。
第三，除日常管理工作外，管理者须定期与下属接触，调整目标的状况，使业务能平衡发展。对于在达到目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。
在目标管理的原则上，除非下属要求管理者指导或协调，否则工作上的细节，应由下属亲自处理，管理者避免做不必要的干涉。