第2章
传统情境规划的有效性

什么是情境

不管是在私人生活、企业，还是公共领域中，主要决策者在做出关键决策时都肩负着重大责任。其中很多人因此意识到，如果他们想在未来取得成功，就要具有动态思维，并且要为打破平衡做好准备。然而，他们面对的是一个变化如此快速的环境，对于他们来说，保持信心迂回前进并不容易。作为个体，决策者只能观察和理解少量能够帮助他们预测未来的指示牌和信号灯（指征）。他们往往在认识到正在发生作用的力量时，已经来不及做出反应改变场上的形势了。他们只能在一个不能由自己直接控制，而是由外力决定的竞技场上做出被动反应。人们可以辩称有这种烦恼的人很少。但是，在新科技和变化的市场环境等多种因素造成的高度不确定性的情况下，需要做出重大决策的人，不仅仅是C级的执行官（最高层管理人员）或者是高层政界人士，我们在日常决策中也会遇到类似情况。你可以想一想涉及个人工作或职业路径的选择问题。尽管在有些文化中，人们对大胆的职业路径变化已经十分宽容，但在很多文化里，这种选择仍然可能给一个人的职业生涯带来长达40年的影响，决定人的命运。我们怎样才能确定某个职业是自己一生中能够实现个人目标和职业目标的最佳选择呢？我们认为，几乎没有人能够确定他们做出的就是最佳选择。因此，一个首席执行官收购另外一家公司或投资一家工厂的决策，与我们普通人做出的众多决策并无二致。不过一种是决定一家公司的未来，另一种是决定了某个个体的未来而已。然而，尽管不知道做出的决策会怎样演变，但我们仍然必须做出判断。我们可以通过使用情境，或者说是运用一种情境式的思维方式，来减轻我们做决定时的负担。在公共、私人和非营利组织领域，情境是一种不可或缺的战略工具。它不仅能够帮助C级的执行官们做出艰难的战略决策，在现实生活中，同样可以帮助每个人应对动态变化和不确定性，做出类似的决定。重大决定常常会产生长期的影响，因此，我们倾向于避开它们，只关注眼前的短期决定。于是，我们经常是生活在过去的结果中，而不是在规划未来的收获。情境思维帮助我们避免只专注于当下的问题和反应的错误。当我们把注意力放在今天的事务上时，经常会低估正在出现的变化。这不是一个我们买一台DVD机送不送赠品的问题，这是我们到底要不要买DVD的问题。现在，奈飞已经用它的流媒体服务回答了这个问题。它改变了行业面貌，并为流媒体行业开辟了新道路。比尔·盖茨对这一问题有一段著名的表述：

我们经常高估未来两年会发生的变化，而又低估了未来10年会发生的变化。不要让自己受到蒙蔽而无所作为。[11]

因此，决策者需要提出正确的问题，并在预测未来时选择合适的时间范围。

虽然未来是不确定的，情境思维还是可以帮助人们洞察未来可能的情况。这种思维方式使得决策者能够调整航向，穿过不确定性和动荡的风暴。在旅途中，在情境思维的帮助下，组织或个人得以观察到可能通向未来的发展道路和塑造未来的力量。这样一来，情境思维就帮助我们改变了大脑中的地图。我们的大脑就像一张地图，在引导着我们做决策。然而，与装备了全球定位系统（GPS）导航仪的现代旅行者相比，我们常常更像是早期探险家，手中的地图是由从未实地考察过的人们凭着假想画出的。想象一下，一个16—17世纪沿着美洲海岸航行的探险家，他手里只有一张荷兰人绘制的地图。地图的制作者从未到过美洲，他绘图的依据都是道听途说的。不准确的地图本身并不是问题，只有当人们依据这份地图去航行的时候，才会出现问题。对于探险者来说，这会导致严重后果，如某个位置按照地图应该有一条河流时，河流却没有出现，就会无法补充淡水。在决策过程中，同样的情况也会发生。我们依据大脑中的地图做出决策，从来不会怀疑我们的假设。然而，如果这份地图形成时依据的事实是错误的，我们得到的就是一份错误的地图。它将会将我们引向错误的方向，并引发错误的决定和行动。而且一旦我们相信了这张地图，就很难再改变思维方式。这就是情境思维的初心——挑战你大脑中的地图。另外，情境规划能让混乱的现实逐渐变得有序，并最终让人们在决策时对未来充满信心。情境思维能够帮助我们将复杂的现象分解为更容易分析的子体系，并最终成为动态战略规划的选择工具。以这种方式，我们能将当下的关注点和遥远未来改变游戏规则的因素都考虑在内。

皮埃尔·瓦克（Pierre Wack），一位荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch/Shell Group of Campanies）[12]的法国执行官，是第一批将情境思维制度化，并将其引入私营部门的人士之一。对他来说，当“商业环境的变化速度超过你自己的反应能力时”，情境思维就有了意义。[13]情境迫使我们在思考时超越股票市场驱动的定式。它能让我们将注意力集中到长期的思考中，同时还能兼顾短期的思考和行动。因此，这是一种将两个世界结合在一起的最好方式：用显微镜近距离观察身边短期内发生的事物，这些事物距离如此之近，我们原本可能会忽视它们；同时用望远镜远距离观察肉眼望不到的遥远未来。然而，这还不是全部。情境同样给我们提供了一个万花筒，让我们拥有了完全不同的视角。

并不是每一个人都能使用情境这一工具。情境规划法创始人之一赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）说过：在思考那些想不到的事物时，开放的心态和想象力是核心先决条件。赫尔曼·卡恩是一位重要的未来主义者，他从20世纪50年代开始受雇于兰德公司（RAND），担任军事战略专家。[14]通过拥抱不确定性，情境使我们能够对周围、组织中或我们大脑中长久以来形成的思维定式和思想认识发起挑战。但是，我们确实必须将开放的心态、想象力和铁一般的事实结合在一起。我们需要了解周围正在发生什么和客观的机制是什么。皮埃尔·瓦克是这样表述这些原则的：

情境沟通了两个世界：现实世界和认知世界。它探索现实，但是它的目标是决策者头脑中的认知。它的目的是收集与战略明显相关的信息，并将其处理为全新的认知。[15]

通过对环境的再认识，并由此对世界运行方式的所有假设提出质疑，我们能够从不同的角度看待和感受这个世界，就仿佛手持一个万花筒一般。这种方式给了我们一个清晰的视野去质疑现有的假设。即使我们对于某些发展机制了解甚深，仍需要用开放的心态去打破常规。因此，情境规划与其说是一门科学，倒不如说是一门艺术。它在遵循科学原理的同时，需要一种开放的心态和创造性思维。

情境应对的是混乱和不确定性。然而，每个人对于不确定性及其处理方式的不同认知，都会反映在对情境的描述中。因此，不管是在学术理论还是在实践应用方面，情境都没有精确的定义。“情境”一词常常与“规划”“预测”“分析”等词联系在一起。因此，我们从经理人使用该方法探索和做出重要决策的角度，来思考一下关于这一方法的定义（逻辑上的，而不是采用考据与注释的方式）。上文中提到过的赫尔曼·卡恩，被称为情境规划法的创始人之一。他将情境定义为“为未来构建的一组假设事件，以弄清可能的因果事件反应链以及它们的决策点”。[16]哈佛商学院教授迈克尔·E.波特（Michael E.Porter）[17]被视为现代战略研究领域的创立者和最重要的管理思想家之一，他同时也是战略咨询公司摩立特集团的创办人[18]。他将情境进一步定义为“对于未来可能出现的事物的一种内在的连续的观察——不是预测，而是一种未来可能的结果”。[19]彼得·施瓦兹（Peter Schwartz）是最具影响力的情境思维智囊组织全球商业网络公司（Global Business Network, GBN）的创办者，他将情境描述为“一种人们用于对认知中可能出现的潜在未来环境进行排序的工具，因为他们的决策将在这些未来环境中变成行动”。[20]在他看来，“情境规划的过程，就是对不可想象的事物进行想象的方法论。它寻找的是不同寻常的智慧。如果决策需要对未来的确定性负责，那么决策者将永远不会获得足够的决策基础。因此，在一系列可能的未来的基础上，准备一系列可能的决策是很重要的。为未来所做的准备，从不出错比偶然完全正确，结果要好得多”。[21]

检视这些定义，你会发现一些共同点。情境规划源自不可能精确地预知未来的经验。准确预测是不可能的，正如爱因斯坦所说：

当影响一个复杂现象的因素数量过于庞大时，大多数时候科学方法就失效了。只要想一想天气问题就能明白，预测几天之后的天气都是不可能的。即便如此，没有人怀疑我们面对着一种因果关系，其因果因素大部分为我们所知。在这一领域中，准确的预测是不可能得到的，因为有太多因素在发挥作用，而不是因为没有自然规则。[22]

爱因斯坦的话诠释了大量预测和规划失败的原因。不管情况好坏，这个世界都太复杂了。我们回顾一下过去——例如激光唱盘（CD）的崛起。出于对未来CD销量的乐观估计，大量投资涌入CD行业。如果知道苹果公司设计的系列便携式多功能数字多媒体播放器iPod和奈飞公司会出现，还会有这些投资吗？也许就不会了。然而，当互联网方兴未艾、音乐文件播放器MP3技术已经在发展之时，iPod、奈飞这些新生事物是当时人们能想象到的吗？有可能，但并不能一眼就看出来。因此，决策者需要用一种更稳健的方式去思考：对于一个能让公司或我自己成为赢家的决策，它真正的需要是什么？还有一个更加重要，也常常被忽略掉的问题：对一个导致全盘失败的决策，它真正的需要是什么？单维度预测可能不会是正确的方式。然而，合理而稳健的决策或战略，应该适用于我们用情境思维探索得出的众多关于未来的可能。通过这种方法，情境规划帮助公司和个人在设定战略或做决策时更富有弹性。并且由于在思考未来的需求时，情境能带来创造性思维，这也会让公司和个人更富创新性。

情境作为模型将现实和虚构结合在一起，建立起独特但是看起来非常可信的世界。因此，它们就像是在清楚地讲述未来的各种终极世界的故事，以及通往这些不同最终状态的发展过程。情境规划会观察趋势、事件、作用力，并将它们分类整理为相关的模式，连缀成不同但合理的故事。重点是故事的合理性，而不是可能性。情境规划的目的，是将新颖性与从历史决定论中生发出来的期待融合在一起，形成一种富有成效的关系。所谓合理，我们的意思是可以实现，但不具有确定性，这即是可能性概念所阐明的。

情境是一种对确定性混沌的认可——我们周围的世界太复杂，因此我们无法做出合理可靠的预测。虽然已经有了基于世界未来可能出现的情况对世界进行模拟的办法，但它们的运算能力不足以处理所有需要的数据。今天的世界正在经历指数级变化，处理器的速度也在增加，随着人工智能的进一步发展，合理性的世界将有可能与可能性的世界相融合，我们会在第3章讨论这一问题。不管怎样，现在我们先不考虑未来的技术是否有能力做出某些可靠的预测，而是基于合理性原则考虑我们最初的想法。尽管我们认为某些自然法则在发挥作用，但谁都没有能够预测未来的水晶球。有些人做出的预测，也许会在较大程度上正确，然而并不能保证下一个预测还会正确。我们曾目睹过很多“专家”成功预言过一次股灾，但并没能延续他们的成功，因为“专家”毕竟也是人。因此，合理性是情境规划的主要途径。

通过聚焦合理性而非可能性，情境可以帮助人们避免低估或高估长期风险的倾向。诺贝尔奖获得者、心理学家兼行为经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和他的合作者，心理学家兼决策研究者阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky），在他们的预测理论中巧妙地将这一点展示了出来。他们的理论风靡了商业界和经济学研究领域。由于对一件事的发生概率的预期不同，个体之间愿意承担的风险也不同，他们的理论正是衍生自对这一现象的理解。不过，期望效应并不重要。如果预期的结果是积极的，风险厌恶者倾向于选择已知的较小回报，而不是未知的较大回报。如果预期的结果是消极的，与未知的较小损失相比，当人们选择那些未知但包含着较大损失的选项时，他们已经做好了承担风险的准备。[23]因此，概率并不总是最好的测量标准，我们应该更多地将目光集中在更大的图景上——这是情境规划擅长的领域。

下面，我们将展示情境规划的两项核心原则：由外而内的思考方式以及拥抱不确定性。主要决策者使用一系列战略工具，以使战略更加动态化，并在市场上赢得胜利。其中有传统的分析工具，如波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix, BCGM）[24]和波特五力模型[25][26]。它们试图将外力和一个公司的竞争定位结合起来，不过这是从公司内部视角开始的。然而，与这些工具相反，我们在应用情境时，是从分析外部环境开始的，而不是从组织或其周围的环境开始的。这种方法基于一种由外到内的思维方式——一个重要的情境规划原则。对于我们来说，由外到内是制定战略时最好的视角，因为对于任何战略来说，外部因素的重要性会一直提高。这并不是说内部因素不会被纳入情境规划的开发过程，而是它们不会作为开端。

情境规划另外一条更加核心的原则是拥抱不确定性。与其他战略工具相比，不确定性、波动性和复杂性是情境规划过程中不可分割的一部分。通过聚焦于那些可能非常易变的不确定的事物，情境规划自然带有高度的复杂性，并最终使这种复杂性得到控制。不确定性可以在很多领域以很多方式存在。作为战略咨询师，我们常常运用2×2的矩阵，并由此得到两条共同帮助我们理解一个问题的轴线。就不确定性而言，我们可以看到两个与决策者相关的主要的驱动力。第一，我们是否知道即将发生什么？当不知道的时候，我们就已经与不确定性面对面了。然而，即使在不确定的情况下，我们依然可以做计划。对于旅客来说，飞机起飞前的安全说明可以作为一个日常生活中的例子。没有人知道会发生什么，但是机舱服务人员提供了在紧急情况下的行动指南。其实，我们常常不知道该做些什么。当我们既不知道未来会发生什么或可能发生什么，也不知道该做些什么的时候，我们就面临着真正的完全不确定性。第二，从经验来说，我们认为情境规划是唯一一种能够真正减轻完全不确定性的工具。不确定性经常会造成一定程度的混沌，这种情况让决策者很难控制，甚至不想去控制它。因此，利用一种结构化的方法，情境规划能够帮助参与者整理他们的认知，并应对不确定性。情境应该被设计为引人入胜并具有煽动性的合理故事，从而能够激励利益相关者对其产生认同并学到东西。情境应该能够挑战我们为未来提出可信假设的能力，同时也强调与战略问题有关的风险和机遇。

然而，如果决策者没有参与情境开发的过程，他们可能会因为缺乏开发情境的经验以及对普遍存在的不确定性无法理解，而对情境产生抗拒心理。因此，情境规划应成为组织学习的核心工具。缺少参与性会造成较低的主人翁意识，这可能会使得情境规划和必要的战略结果无法被引入组织。不过，情境是在不断确认和调整中随时间发生变化的。它们不是最终的结果，需要持续监测和调整。因此，情境规划是一种需要亲自实践、由参与者驱动的方法论。

情境规划的目标并不是识别和预测未来的确定性，而是强调那些能够使未来朝着多个方向发展的重要影响因素，并由此激发超越当下假设的思考。情境规划的目标是积极而明智地让这些影响力可见和可控。情境规划能够帮助我们识别那些可以改变未来的力量，它们已经出现，并且现在就能帮助我们为未来做出更好的决定。对于那些具有情境思维的组织，它们在应用这种思维的过程中，已经对未来可能发生的事件和可能的环境进行了全面思考，从而可以获得一种优势，但它们并不会为所有可能的事件和结果做规划。因此，情境规划弥合了缺乏规划和过度规划之间的裂隙，前者会导致意外，而后者则会让人们产生惰性。这是一种重要的优势，特别是在混乱的时代，因为组织缩短了反应时间，会在竞争中获得先发优势。因此，情境规划使我们找到了一种绕开复杂性的路径，从而可以更加自信地对影响着我们所有决策的海量潜在因素进行思考，并做出反应。最终，情境规划帮助我们勾勒出众多细节丰富、十分可信的未来图景，并利用它们建立起不会过时的合理战略。

情境是假设，而不是预测。在英文中，我们使用情境（scenarios）一词时，采用复数形式而不是单数形式是有特殊意义的，这意味着情境应该提供多种可以想象的前进路径。创造若干彼此不同、差别很大的情境，我们能够找出合理且不会过时的决策和战略。人们对多种情境进行探索，能够强化对意外后果的理解，并将其出现的概率降到最低。规划多种情境，我们可以在演练每一种情境的时候都将它们作为一个独一无二的未来世界。它们能让人们，特别是决策者认清这样一个现实：对于人类来说，这个世界过于复杂和多变，导致未来无法预测。因此，我们与其错误地对未来进行假设，不如在规划多种情境的基础上，弄明白该怎样在高度不确定的情况下做出决策。

对未来进行想象是最容易的。文学界和电影界常常沉迷于对未来的狂野幻想中。在这些幻想变成现实之前，客气点的人会将其归类为科幻小说，而不太客气的人，会将其视为不切实际的狂想。

例如，法国作家儒勒·凡尔纳（Jules Verne）于1865年发表了小说《从地球到月球》（From the Earth to the Moon），书中实际上在很多方面对后来真实的登月过程进行了准确的预测。在这本小说中，是三个人完成了这一壮举，与后来的登月工程一致。他还预测登月工程的成本为550万美元，基本相当于1969年的13亿美元，与登月工程实际所耗费的16亿美元相去并不遥远。其他从科幻变成现实的创意，还有《星际迷航》（Star Trek）里的3D打印机和平板电脑，发行于1958年的《少数派报告》（Minority Report）中的抬头显示器，已经对现在的凌空触控技术进行了展示。

这些例子揭示了人们对于未来的思考基于两个事物：对于周围世界正在发生事物的充分了解，与纯粹的创造力相结合。然而，让这种想象出来的未来变得可信，并说服利益相关者相信它们并以此为基础采取行动，则更加困难。为了获得一种能够引发行动的可信度，人们需要对当今世界中可能在未来改变世界的颠覆性力量具有深刻的理解。情境规划不是高深的科学知识，不过它需要开放的思维和拥抱不确定性的能力。

情境规划与预测未来有何不同

回顾人类历史，展望未来总会让人激动不已，人类对未来主义的需要，呼应了对预测未来人类命运的强烈渴望。科幻小说作家布鲁斯·斯特林（Bruce Sterling）给未来主义下了一个永不过时的定义：

未来主义是一种再认识的艺术。它意味着生活会变化、必会变化、已经变化，它还会告诉我们变化的方式和原因。它告诉我们过去的认识已经过时，而新的认识才是合理的。[27]

在人类历史上，未来主义常常与宗教和神学元素联系在一起。关于古代未来主义的一个例子，是位于古希腊皮提亚的德尔斐阿波罗神庙中的女祭司，俗称德尔斐神使。她端坐在一张三角桌上，蒸汽从她身下地面的一处裂缝中升腾上来。蒸汽中含有的某种气体，使她陷入迷乱状态，用暧昧不明的语言做出预言。这些预言需要富有经验的祭司进行解读。[28]今天，已经很少有人相信神使的预言了；然而，人们仍然需要关于未来的理论和解答。在开发过程中，情境在获取矛盾和悖论方面遵循了黑格尔的假设；在决策分析和预测方法方面遵循了莱布尼兹的理论，致力于寻找唯一的真理和对现实的表达。[29]

关于情境的定义，除了以上介绍的宽泛概念，还存在着一些不同的想法和概念。因此，我们需要从怎样理解和使用情境的角度来对情境进行描述。我们必须将我们对情境的理解与那些讨论或使用情境一词，但根本没有包含情境的观点区别开来。情境的内涵不仅仅是决策树上不同的路径。我们规划的情境不是只有一个，而是有一组，我们既不打算用它们来准确描述和预测未来，也不打算让它们提供准确的概率分布。不管我们多么想展示未来的样子，我们都没有童话故事里那种可以预测未来的水晶球。如果我们真有一个的话，那我们就去炒股了，而不是做咨询和写书，那可赚钱多了。因此，对于未来，不管我们投入多少精力去思考，我们所能知道的也和其他人差不多。情境确实可以帮助我们更好地理解那些能够影响未来的不确定因素，但这也淡化了概率问题。因此，情境可以通过在限定条件下将互相作用的众多因素集合在一起，讲述大量人力可以掌控的故事，从而将海量数据简单化。过去，规划的未来之所以不那么可信，是因为缺乏技术手段。而借助科技进步，当今情境规划的前沿技术会把概率问题包含在内。这种方法是计算机运算能力提升的结果，利用了摩尔定律、人工智能、神经网络和机器学习的功能。[30]这种发展虽然刚刚开始，但每天都在发生着颠覆性的变革。诸如量子计算[31]之类的新发展，已经开始由纯理论变成现实，对概率流的发展是一个很大的促进。

情境规划的一个重要原则，是艺术性超过了科学性。因此，我们这里将使用一个来自艺术界的比喻：情境规划并不是为未来绘制一幅准确的画像，但是，它提供了使用正确的画笔在正确的画布上涂抹正确颜色的方式。望着同一片风景，对着同样的描摹对象，通过同样色素的不同排列，第一个画家会画出一幅凡·高眼里的未来，第二个画家则会画出一幅毕加索的世界，第三个表现的是鲁本斯，第四个表现的则是沃霍尔了。正如不同的观赏者对同一幅作品会有不同的解读一样，情境也可以被赋予不同的解释。然而，与真正的艺术相比，只要你理解了情境规划背后的机制，就不需要绝妙的艺术技巧。但是与艺术一样，你需要了解其基本原则，这正是我们想要通过本书让读者了解的东西。

坦白说，情境并不容易实现，所以我们可以选择自己最青睐的一个情境，并押注其上，希望未来出现的只有它。并且，它的存在并不是为了挑战现有的思维方式和观念。作为一组故事的集合体，情境试图将注意力放在那些具有很大影响力和很高不确定性的方面。在传统的规划方法中，这背后的风险往往会被忽视。因此，我们需要严格区分四种截然不同的未来：

为了做出稳健的战略规划，很多技术被用于展望未来和做出准确的预测，从而为战略规划提供基础。这些技术中包括外推法、敏感性分析、复杂系统仿真、应急规划，它们都是基于“可信的未来”。但情境规划聚焦的是“合理的未来”。应急规划的关注点，完全集中在有限的几种不确定性上，并在开始时设想所期望的几种不确定性事件没有发生，再寻求答案。与之相反，情境规划包含大量的不确定性及其相互作用。经济预测采用的是一种单轨的方法，以一个最有可能的最终状态的线性投影为基础。在一组设定的敏感性中，大部分指征保持稳定，只有一个或少数几个变量发生变化。虽然这在变化不大的环境中是有意义的，但在一个快速变化的复杂环境中，这种方法就无法对变化做出反应。所以，情境规划在同一时间改变众多变量，并避免使某些东西保持稳态，它的目标是在关键驱动因素发生重大改变的条件下，建立一个“合理的未来”状态。预测者使用复杂的定量模型来预测未来，预测过程中暗含着不确定性。与此相反，情境规划认为不确定性是明确的，并且不确定性本身也一样是不可靠的。情境规划者会创造数个可能的情境，这些情境的发展态势完全不同，但是都有各自的合理之处，并都对现有的假设提出了质疑。预测经常是某个第三方所做的定量的分析和判断，从而取代了独立思考。定量的预测，还会被用作分析人们各种行动的依据。这些所谓的专家判断缺乏对驱动力的理解，盲目接受会让人失去做出最佳决策的能力，正如物理学天才史蒂芬·霍金所说：“我留意到即使是那些声称一切都是命中注定、人类什么都改变不了的人，在过马路之前也会左右观察一下。”[32]

预言被当成真理是危险的，因为它们是将今天的假设投射到了未来，就仿佛明天的世界不会变化一样。曾担任过壳牌公司董事总经理的安德烈·伯纳德（André Bénard），表达了壳牌公司的想法：“经验告诉我们，情境规划技术在促使人们思考未来方面，比我们之前使用的预测技术更具力量。”[33]

在整个历史过程中，预言和预测显示出很高的失败率，对利益相关者产生了严重的影响。正如丹麦物理学家、诺贝尔奖获得者尼尔斯·玻尔（Niels Bohr）所说：“预测是很难的，特别是预测未来。”[34]

还有其他很多案例，比如在20世纪早期的进攻战中人们拒绝使用飞机，比如因为没有想到消费者可能会想购买更小型的汽车，导致美国汽车业的衰败。我们把目光投向任何一个行业或部门，都会发现在某个时间段里，那些无所不在的专家言之凿凿做出的预测，与最终结果完全不同。它们要么远超专家的预测值，要么方向都是相反的。在很多预测失败的同时，同样也有很多预测在很大程度上变成了现实。不过这是因为幸运还是因为技巧高超尚无定论。我们只想引用普林斯顿大学教授伯顿·马尔基尔（Burton Malkiel）的一句话：“让一只猴子蒙上眼睛，往报纸的金融版上扔飞镖，这样选出的投资组合，跟专家精挑细选出来的投资组合，没有什么区别。”[35]这一说法引发了很多调查研究，《芝加哥时报》（The Chicago Times）使用一只名叫亚当的猴子，连续几年从《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上选取5只股票，结果押中了大部分年头的行情。猴子亚当并不是孤例，2010年，俄罗斯的黑猩猩露莎从30只股票中选出8只（选出代表某只股票的积木），成为排名全国前5%的投资经理。在美国，黑猩猩雷文被要求向一个有着130家互联网公司的名单投箭。它选出的投资组合在第一年增值了79%，第二年增值了213%，这使得雷文在2000年成为美国数百名投资经理中排名第22位的投资经理。然而，并不只有猴子和猩猩是优秀的投资家。在韩国，一只鹦鹉与10名专业股票经纪人，一起参加了一个为期6周的股票市场比赛。鹦鹉用它的鸟喙选出的投资组合，最终表现排名第三。2012年，在这些结果的启发下，怡安翰威特（Aon Hewitt）咨询公司和位于伦敦的卡斯商学院（Cass Business School）用过往实际数据比较了随机的“猴子投资组合”（采用了1968年到2011年每年1000万种投资组合）与13个股票市场指征，惊奇地（也许没有那么吃惊）发现大部分“猴子投资组合”都押中了指数。[36]

现在回头来看，这些案例听起来很古老，并且十分难以想象。然而，在这些论断发表的时候，其潜在的假设都相当合理。不过，这些假设由于缺乏“假如思维”而有很大局限性——这正是情境规划思维给战略规划带来的改变。

大部分与情境无关的预测技术，其主要基础是回归分析。我们可以用数个测量值来区分预测、预言和情境（见表2-1）。

表2-1　预测、预言和情境的比较

来源：摘自麦茨·林德格伦（Mats Lindgren）和汉斯·班德霍尔德（Hans Bandhold）2003年的《情境规划：链接战略与未来》（Scenario planning：The Link between Future and Strategy）

复杂的仿真模型常常包含多种多样由计算机算法得出的可能结果。然而，这些都是完全基于过去发生的事件，在这些模型中很难将新的规则和创新融合进去，而情境通过将客观判断纳入其中，可以做出比这种基于数据的主观分析更好的结果。

人们普遍认为，硬信息（能用准确的硬指标来表示的信息）必须是用表格、图表、图形，或者至少是恰当的学术语言来表达的定量信息。然而，未来的大多数问题太过复杂，很难用学术语言或者定量的假设来表达。对此，苏格拉底已经有过哲学的探讨：“好的决策是基于知识，而不是基于数字。”情境规划并不是一种十分正式的方法论，准确地说它们是一种用叙述性语言将思考组织起来的柔和方式，经常是以故事或其他叙事手法来完成。为帮助人们理解，需要对情境规划做出解释，并以此为明智的决策提供必需的知识。下面我们将聚焦怎样规划情境。

情境规划简史

描摹令人向往的未来是人类文化的一部分。因此自古以来，人们一直将情境规划或叙事的手法作为间接地探索未来和未来对社会、组织以及体系的影响的工具。站在当下的发展前沿，我们可以将情境作为一种决策提升工具的发展历程分为五个阶段，其中四个是铺路阶段，而第五个为未来奠定了基础。第一阶段是“古老”的，当时人们尚且没有明确地提出“情境规划”这个概念，只是在回答“假设的问题”。第二阶段是赫尔曼·卡恩和兰德公司用一种原本只在战场上使用的正规方法，开创了现代情境规划。第三阶段是在壳牌公司的支持和创新下，情境规划在商业领域得到发展。第四个阶段是由全球商业网络公司这样的咨询公司发起的对情境规划的世界性大讨论。第五个阶段就是现在，情境规划的程序正在经历重大的数字化转型，情境规划将比之前速度更快、更加可靠，成本也更低（见图2-1）。

在第一阶段，情境被视为未来可能的样子，表现为乌托邦或反乌托邦的形式。例如，柏拉图描述了古代的“理想国”，托马斯·莫尔的“乌托邦”[37]描绘了16世纪的完美社会理想。而另一面，乔治·奥威尔（George Orwell）在他的反乌托邦作品《1984》[38]里，描述了一幅人人处在监视之下的黑暗图景。作为一种战略工具，情境规划在军队中找到了它的根源。军事战略家应用这种方法进行战斗模拟，在采取实际行动之前开展“假设分析”。尽管情境规划在军队中有长期的应用史，它的首次文字记载，一直到18—19世纪才出现在普鲁士将军卡尔·冯·克劳塞维茨[39]和赫尔穆特·卡尔·贝恩哈特·冯·毛奇（Helmuth Moltke）（老毛奇）[40]的作品中。他们也被认为是对战略规划原则进行了明确表达的第一人。[41]

在第二阶段，现代意义上的情境肇始于第二次世界大战之后不久。当时美国空军出于军事目的，使用情境来帮助他们想象敌人的竞争反应。规划这些情境的目的，是让他们能为最好的武器系统投资，为未来做准备。这项任务面临高度的不确定性，特别是因为武器研发程序的周期很长，并且结果高度不确定。直到今天，在已经实现了计算机模拟全面应用的时代，军事项目仍然非常复杂，失败是常有的事，如空客A400M。另外，1947—1991年冷战的开始极大地改变了全球政治格局，所以第二次世界大战之后，未来的政治环境并不明朗。基本上，武器的有效性高度依赖于武器自身和敌方相应武器的发展情况。因此，美国军方需要一种能够囊括所有不同思想流派的方法，将其结合在一起，帮助他们模拟出下一步将要研发的武器系统及其有效性。

正是为了满足这一需求，兰德公司在20世纪50—60年代开发出了德尔菲技术（Delphi technique）。兰德公司是一家由美国空军和道格拉斯航空技术公司创立于1946年的研究机构，创立的目的是研究新型武器技术。通过一种结构化和交互式的交流技术，不同的意见可以被融合在一起。专家们回答一轮又一轮的调查问卷，问卷中的问题是将专家们在上一轮问卷中给出的预测和推理进行综合的结果。结果是匿名的，采用这一过程的目的，是鼓励他们修正自己的回答，并最终汇聚成一个共同的答案。[42]在兰德公司的武器研发项目中，有一个参与者叫作赫尔曼·卡恩，当时他在兰德公司担任“国防和战略规划首席专家”。受到德尔菲技术和系统分析法的启发，他发明了一种被他自己称为是“未来—现在”的方法。至此，深度分析和想象力结合起来，创造出传说中由未来人书写的报告。[43]

通过将事实与逻辑相结合，卡恩表明美国的军事战略更多是基于一厢情愿的想法甚至是白日梦，而不是基于合理的判断和深思熟虑。这为他“思考不可想象之事”的工作奠定了基础——一个关于“由误算引发了核战争”[44]的情境。尽管这一方法在20世纪50年代就已经开发出来了，但卡恩并没有因此受到广泛关注，直到20世纪60年代他出版《热核战争》（Thermonuclear War）一书后才声名鹊起。在此书中，他想通过提高人们的警觉性来避免核战争。在20世纪50年代，当他开始为防空导弹指挥系统（一种早期大规模预警系统）创立他的思维结构化方法时，“情境”一词已经被好莱坞电影行业弃之不用（被“剧本”一词替代），所以卡恩赋予了它新的含义。从前，“情境”指的是电影或戏剧的脚本。通过使用“情境”一词，卡恩希望展示出“情境”所具有的虚构的特点。

20世纪60年代，卡恩在离开兰德公司后，建立了哈德森研究所。这一机构致力于开发关于未来的故事，帮助客户思考不可想象的事件。在进入民用领域之后，卡恩说服了很多著名公司投入“情境运动”中，如壳牌、康宁、国际商业机器公司（IBM）和通用。1967年，他发表了《2000年》（The Year 2000）一书，此书清晰地展示了一个人的思想怎样推动公司战略领域的发展。泰德·纽兰（Ted Newland）认为这本书是他的老板皮埃尔·瓦克开启未来思维的起始点——催生了壳牌公司声名卓著的情境规划。[45]

当卡恩离开兰德公司后，他的同事奥拉夫·赫尔默（Olaf Helmer）和西奥多·戈登（Theodore Gordon）也离开了兰德公司，开创了他们自己的研究所——未来研究所。他们与斯坦福研究院（SRI）和加州理工学院的成员一起，开始为客户提供长期战略规划。这些客户发现很多驱动因素，如政治因素、经济因素，作为变化的根源在影响着他们的生意。他们使用情境规划法来为广泛的社会变化做出分析和规划，例如，SRI分析了美国教育界的情况，创造出2000年时的五种情境，其中包含了多种不同的因素，如人口增长、生态破坏等。之后，一个“正式的”未来被挑选了出来，其他几个就被放弃了。在尼克松任期之初，这个正式的未来被送到了美国教育部。教育部的人认为这样一个未来是不可能到来的，因为它与管理当局的价值观完全不相容。不过，这并未能阻止SRI和前沿的未来主义者们，如威利斯·哈蒙（Willis Harmon）、彼得·施瓦茨、托马斯·曼德尔（Thomas Mandel）和理查德·卡尔森（Richard Carlson），接着去与美国环境保护署（EPA）一起实施情境规划。并非仅有卡恩和SRI在开创情境思维。杰伊·福雷斯特（Jay Forrester），麻省理工学院的一位教授，也运用了一种类似的思维方式去描述供需链条。他使用情境开发了一个模型，能够增进人们对增长性质的理解，同时促进公众思考。

情境规划的第三阶段始于壳牌公司。直到1955年，壳牌的规划过程依然集中在物资调运规划方面。随后10年，壳牌将规划的中心转向了以项目为中心的项目财务考核。1965年，壳牌引入了统一规划机制体系，来为从石油开采、石油运输直到加油站销售石油的行业全产业链提供信息。这一体系包含了全球化的行动和一个为期6年的规划期限。其中第一年的规划十分细致，而后面5年则相对宽泛。石油行业是一个长期性的生意，壳牌认为为期6年的规划框架太短了。因此，在1967年，壳牌开启了一项名为“2000年”的项目，研究到2000年这一年世界会是什么样。这一研究发现，当下石油行业一年年不断增长的趋势不太可能持续到那时候。这一研究还预测油价也不可能持续上涨，起伏不定的中间燃料油竞争将会让石油行业从买方市场转为卖方市场。他们还预期石油行业的参与者们会变成规模庞大、高度涉入、缺乏灵活性的组织，可以被比喻为因不能快速适应环境变化而灭绝的恐龙。根据这一结果，壳牌要求数家国家级的壳牌机构参与到“地平线规划活动”中来，以找到新的规划方式，并以为期15年的时间框架对未来进行预测。

受到赫尔曼·卡恩方法的启发，时任壳牌法国公司首席经济学家的皮埃尔·瓦克开始在法国开发情境。尽管瓦克是一位经济学家，但他并不认为经济学建模是一个高附加值的方法，因为经济学建模是思想的拙劣替代品，并且建模会选择性地运用直觉。对他来说，法国是一个完美的测试场地，因为天然气已经能够开采——尽管尚未开采，并且在国家能源管理体制方面的政治讨论具有很高的不确定性。由于只将已知的不确定性考虑在内，没有给出任何超越当时已知范围的见解，他最初的尝试并不成功。然而这些尝试帮助他和他的团队更好地理解了该如何应用这种新方法，并围绕法国能源市场的不确定性，进行了深入调研。

参与“地平线规划活动”的不同分支机构验证了“2000年项目”的发现后，1971年，壳牌开始试验性地使用情境，来改善公司规划和思考未来发展的方法。不过，公司在第一年十分谨慎，同时运行着当时一直在用的“统一规划机制”。皮埃尔·瓦克和泰德·纽兰，以及被他们称为“团体规划部”中的合作者，开始在特定的要素和事件中，寻找那些对石油价格意义重大、影响深远的驱动力。他们的目的是给壳牌提供足够的“提前时间”，来适应石油行业颠覆性的力量和变化。[46]

第二次世界大战之后，石油价格上涨得很慢。发达经济体高度依赖低油价，因为石油是它们经济的润滑剂。在“团体规划部”诞生时，变革的迹象已经出现了。美国耗尽了他们所知的所有石油储量，与此同时，石油输出国组织（OPEC，欧佩克）开始摩拳擦掌，准备以涨价来威胁石油进口国，从而为阿拉伯世界谋取利益。瓦克和团队认识到情境规划是一个对壳牌管理者思想产生触动，从而激发战略行动的极好方法，因此他们将所有这些因素融入了制定壳牌第一版情境规划的过程。他们调研了2000年之前影响石油价格的可能驱动因素。经过分析，他们发现通过提高发达经济体高度依赖的石油价格，石油出口国可以获得相当大的市场影响力。他们能够看到未来会发生什么，但并没有清晰的指征能说明发生时间。他们知道旧的石油合同将在1975年《德黑兰协定》到期后得到重新协商，还认为石油价格在协商之前将会剧烈上涨，来增加对石油进口国的压力。

依据他们的调查研究，他们开发出了两个情境：第一个描述了一个因为新科技革命和在非欧佩克国家发现了新的石油资源，所以油价保持稳定的世界；而第二个情境与之相反，描述了一个出现了由欧佩克成员国引发的石油价格危机的世界。在将结论呈报给壳牌的决策者时，执行官们仔细听取了情境规划者的讲述，意识到这些发现将对企业产生巨大影响。但他们没有发起任何改变，因为他们虽然了解到强烈的不确定性，却没有任何可以进行决策的基础。因此，皮埃尔·瓦克开始着手改进他们的方法，增强情境规划的故事性，让未来图景更加生动、更加可以想象，这样一来，壳牌的决策者就可以更好地理解这些不确定性的本质。这是一个适时的行动。1973年第四次中东战争爆发，此后石油价格翻了四番，造成了以通货膨胀为开端的一系列连锁反应。这是由于市场上大量参与者反应过度，推高了通货膨胀率。[47]

到了1974年年中，石油需求量收缩到了产能之下，造成了经济上的多米诺效应，最终导致了通货紧缩。由于进行了提前规划，也由于对情境规划法进行了稳妥地应用，有着充分准备的壳牌对环境变化适应得很快。他们意识到未来会发生经济通胀，只是时间不太确定。当经济增长出现放缓的趋势时，壳牌公司管理层改变了他们的商业计划，能够预见到油价的变化并利用油价冲击带来的机遇，例如1979年油价增长三倍的时机。情境规划法和壳牌管理层的快速反应，帮助壳牌从“石油七姐妹”（世界7家最重要的石油公司的绰号）中较弱的一家公司，跃升为最强的两家之一。另外，来自情境规划的战略优势使壳牌成为当时世界上最赚钱的石油公司。[48]自此，情境规划法被视为壳牌在石油行业保持领先地位的一块基石，也使得壳牌成为商业界情境规划方法的核心用户和持续开发者。石油行业很适合使用情境规划法，因为在这个行业中，几项行动就可以改变整个行业。颠覆性技术会改变过去所知的一切，石油行业就经历过这样的事件，比如水力压裂法在美国引发了一场新的开发热潮。几十年前，谁又能想到美国的石油产量能弥补沙特阿拉伯减产的部分呢？

在壳牌开发情境时，通用电气公司（GE）也加入了这一行动，将情境规划应用在描绘全球和美国的政治、经济发展方面。不过在壳牌成为著名的情境规划组织时，通用电气以伊恩·威尔森（Ian Wilson）为核心的团队并未受到公众关注。因此，情境规划所遵循的直觉逻辑方法论常被称为是壳牌方法。壳牌的成功引发大量公司引入长期思维，并采用情境规划的方法，例如在20世纪70年代的石油危机之后，使用情境的美国公司数量翻了一番。与此同时，有个明显的现象，大量处在资金密集行业且研制周期较长的大型企业采用情境规划，如航空航天业和石油行业的企业。举个例子，空客公司的空客A380[49]早在20世纪80年代就进行了可行性研究。之后，空客公司曾与其最主要的竞争对手波音公司协商，想要共同制造一款巨型喷气式飞机。当这一对话失败之后，空客公司于1995年建立了一个大型飞机部门，开始研发自己的大型客机。此后，直到2005年4月27日，A380才进行了首航，而直到2007年10月，首架A380才交付给新加坡航空公司，并于2007年10月25日以航班号SQ380执行了从新加坡到悉尼的航线。20世纪80年代早期，《财富》（Fortune）1000强公司中有半数采用了情境规划。然而这种成功只是暂时的，80年代的经济衰退所导致的裁员和成本压缩减少了情境的应用。虽然有人认为经济衰退并不是唯一原因，不过那些混淆了记叙式情境与定量预测的设计师对情境规划进行了过于简单化的应用，他们同样要负一定的责任。

20世纪80年代中期，情境规划的第四阶段开始了。彼得·施瓦茨从皮埃尔·瓦克手中接过了壳牌情境规划部门（瓦克于1961年到1982年在壳牌工作）。瓦克在壳牌的前10年是在壳牌法国担任首席经济学家，之后他一直在伦敦领导着“团体规划部”开展情境规划工作。[50]施瓦茨于1972年加入了斯坦福研究院。在那里，他的工作内容是关于战略规划和未来主义的课题，并开始接触情境规划，他的最高职务是战略环境中心主任，之后于1982年加入壳牌担任情境规划团队的领导者。在施瓦茨带领下，壳牌延续了情境规划的成功故事。他和团队为壳牌拟定了关于未来的三种可能性，其中一种是油价暴跌到16美元一桶。壳牌的高层管理者很重视这一问题，并在油价下跌时筹集资金投资石油。1980年两伊战争爆发后，当其他的石油公司大规模增加储量时，壳牌在1986年石油价格下降之前，卖掉了自己多余的部分，因为他们已经预见到此次石油价格暴跌。随后他们开启了一项价值35亿美元的投资项目——收购油田。相比于竞争对手，他们通过购买油田获得了长期的成本优势。施瓦茨在壳牌开展情境规划的成功（他还预测到了苏联的解体），使得他能够将长期规划学派的思想传播给更多的组织。1987年，他和4个同事一起建立了咨询公司全球商业网络公司。他们的目的是帮助组织在一个动荡不安的世界中，抓住正在出现的机遇。除了咨询业务，他们还提供培训，并建立了一个由有远见的思想领袖组成的网络。他的4位合伙人分别是：

因为企业界对他们在壳牌的工作普遍认可，这使得他们的公司从一开始就能得到客户信任。同时，战略专家迈克尔·波特在他极具影响力的著作中建议应该让外部力量成为公司战略规划的基础。这些理论和实践打开了决策者的眼界，使他们超越了纯粹的基于外推法的常规方式，更多地去关注由外而内的思考方式。这导致情境规划生态系统中的咨询公司数量激增和情境规划的复兴。全球商业网络公司将很多具有不同思维方式和背景的人集合在一起，从当下的公共讨论抽离出来进行深入思考。作为一家咨询公司，全球商业网络公司开始了将情境规划过程编纂成册的工作——即使不说古怪，这至少也是一家不拘一格的公司。很多人将彼得·施瓦茨的《前瞻的艺术》（The Art of the Long View）[51]一书视作对情境规划的未来具有重大影响力的著作，因为他将情境规划的概念和含义介绍给了全世界的领导者和组织。全球商业网络公司的总部位于加利福尼亚的爱莫利维尔，在海湾大桥附近的一座改建工厂中。该公司有超过100家客户，其中包括像IBM、AT&T这样的私人企业，也包括像五角大楼、美国中央情报局（CIA）、新加坡政府、国家教育联合会这样的客户，说明他们在公共领域同样站稳了脚跟。[52]2000年，全球商业网络公司被战略咨询公司摩立特集团所收购，之后摩立特集团于2013年被全球化运营的专业服务公司德勤所收购。

除咨询业务外，全球商业网络公司还因为在电影业的工作而受到公众广泛关注。他们与梦工厂合作了科幻灾难大片《天地大冲撞》（Deep Impact），内容是当人类知道一颗彗星将会撞击地球时的反应。大体上，这部电影展现了构建情境的基本架构，即“假使……会如何”的问题。由于对影片有巨大贡献，彼得·施瓦茨和全球商业网络公司的其他员工被列在了影片的演职人员表中。为了《少数派报告》（Minority Report）一片，全球商业网络公司组建了一个包括施瓦茨和20名未来科学家在内的团队，开发了一个表现2058年的世界的情境。按照施瓦茨的构想，这支未来科学家团队构思出了电影中除基本故事情节之外的所有细节。他们还帮助其他一些电影完成了概念设计，比如《通天神偷》（Sneakers）和《战争游戏》（War Games）。

从历史上看，应用情境规划的主要是大型企业，因为只有他们拥有必需的资源和动机去尝试新的工具。在经过数十年的应用后，情境规划的程度更加精简、信息技术更加先进，如今已经可以轻松地为小型企业使用。不过，这一方法在数字革命之前就已经在小企业中应用了，例如《前瞻的艺术》一书就提到了施瓦茨为史密斯与霍肯公司应用这一技术的过程，只是当时这种情况很少罢了。

在整个历史过程中，情境规划的命运几经起伏。“9·11”恐怖袭击事件，被认为是21世纪最悲惨和最具颠覆性的事件之一，其引发的一系列连锁事件至今余波未定（欧洲难民危机、中东的不稳定局势、极端组织的崛起）。这些事件增多了人类世界的不确定性，使得决策者们认为自己需要一些工具来理解外部动荡的意义。根据贝恩咨询公司（Bain）两年一期的调查《管理工具和趋势》（Management Tools&Trends），在接受调查的高管中，使用情境规划的比例增加到了70%，而在1999年这一数字是30%。在2007年全球金融危机刚开始的时候，情境规划的应用还很广泛。这之后，根据贝恩咨询公司的报告，所有管理工具的应用都减少了。按照管理学作家、德勤公司战略专家麦克尔·雷纳（Michael Raynor）所说：“这有点像洪水保险的情况。洪水后的第二年，所有人都跑去买洪水保险。”然而，如果你一直在仔细阅读本书，你应该已经注意到，这种行为治标不治本。理想情况下，因为规划者已经考虑到了特定的连锁事件发生链，并且可以直接行动，所以情境规划应该持续深入关注某些特定事件。但是，规划者常常只是追随着不确定性，把情境规划作为穿越不确定性的一种解决方法。

图2-2是作者根据贝恩咨询公司的调查《管理工具与趋势》（Tools and Trends Surveys）所做的图解。

2008年，麦肯锡咨询公司出版了《企业怎样应对全球化趋势》（Global Forces）一书，展示了在这样一个充满了来源庞杂的信息和随时会发生导致悲剧的突发事件的世界上，企业界的高管们为了获得成功，把情境当作必需的工具。在参加调查的企业高管中，有将近70%的人都认为，全球化趋势在过去5年中对于公司战略来说越来越关键。不过，这一调查同样显示，在识别破坏性和采取行动之间存在巨大的鸿沟。大约75%的企业高管声称，技术革新加速和信息爆炸将会影响公司的盈利，但其中只有50%的人针对这两个趋势采取了行动。

来源：对贝恩管理工具和趋势调查的特别说明

2010年，《麦肯锡全球调查：重塑全球经济的五大力量》（The fifth wave of scenario planning）显示，企业高管对重要的全球力量采取了越来越多的行动。大约75%的调查对象称他们采取了行动，从成熟市场转向了新兴市场。将近66%的受访者表示，他们已经将全球经济的连通程度纳入考量。大约50%的受访者说，他们已经解决了不断增长的资源需求和供应紧缩之间的矛盾。

情境规划第五个阶段刚刚开始，它将极大地改变我们做决策的方式。人工智能和新数字科技的出现，不仅改变了情境规划的方式，同样改变了感知情境的方式。在本书下面的章节中，我们将向您展示情境规划的第五个阶段是怎样出现的，以及这一阶段将如何改变战略制定的方式。