使用“创新者的礼物”进行需求性压力测试

在对创意进行需求性压力测试时，你可以想象为在把拼图游戏中的碎片拼起来。可以再看一下（精简版）精益画布中的客户群体、问题和独特价值主张等栏。这次，我希望你按照特定的顺序填写这些栏，具体顺序如图 2-9 所示。先从客户群体入手，复盘一下自己此前填写的早期采用者，然后思考问题是什么，最后考虑现有的解决方案，这样可以帮助你得出自己的独特价值主张。

图 2-9　使用“创新者的礼物”进行压力测试

客户群体：简明扼要

在这个阶段，对客户群体的分类要保持简单。记住，你的目标是抓住总潜在市场中的客户，所以使用的标签要简明扼要，例如使用创业者、房主、喝咖啡的人来描述你的整个客户群体。早期采用者这一部分是你需要具体说明的地方（但也不要过分具体）。

早期采用者：忽略特征

虽然大家都希望在确定早期采用者时列出他们在人口统计学和心理特质方面的特征，但是要注意这些其实只是猜测。在确定早期采用者时考虑的范围过小是有风险的，最终找到的客户就像图 1-10 中的小山一样，会落入局部最优陷阱。

例如，假设我用“在硅谷的车库里创业的两个人”这样的刻板印象来定义创业公司的创始人。在我寻找符合这一标准的创业者时，确实可以找到，但是如果我不愿再去寻找其他的目标客户，那么我就会错过更广阔的全球创业者市场。对于客户群体进行细分的精髓并非尽可能多地列出客户群体的显著特征，而是尽可能少地列出区分客户和非客户的特征。

所有早期采用者都有一个显著的特征。你能猜到是什么吗？转换触发因素。切记创新的关键就是促成转换，所有与使用新产品有关的故事都是从转换触发因素的出现开始的。早期采用者已经经历过转换触发，并决定为此采取措施，也就是说，他们开始走上了爬坡的进步之路。在设定早期采用者的标准时，你要确保列出 1 到 2 个转换触发因素。

现有解决方案：超越类别

许多创业公司的创始人总是愿意相信，自己的公司没有竞争对手。但这往往是因为他们的视野不够开阔，只是从解决方案或者产品类别这一角度来判断是否存在竞争对手。

例如，如果你正在开发尖端的协作软件，你的直接竞争对手可能不是街边那些闪亮的创业公司，而是电子邮件。从实质上来看，电子邮件就是协作平台，它不仅免费而且普及程度高。当然，你可能认为你有卓越的技术，但你的任务是让人们停止使用电子邮件，转而使用你的产品。这才是你需要面对的真正竞争。

敲黑板

被电子邮件和电子表格所“扼杀”的创业公司远多于其他夭折的创业公司。

这就是为什么在精益画布上，并没有“竞争对手”这一栏，而有更加笼统的“现有解决方案”一栏。每个成功的产品都会有竞争对手，它们以现有解决方案的形式存在。确保你能遵循“超越类别”这一基本原则，因为它是应用“创新者的礼物”的关键。

问题：原有方式出了什么问题

最后，你需要确保（精简版）精益画布中列出的“问题”并不是因为解决方案的存在而存在。如何做到这一点？在列出问题时，你应该描述的是现有解决方案给客户造成的问题。换句话说，不要专注于自己的解决方案可以解决什么问题，而是要关注客户在使用现有解决方案时所遇到的问题。

独特价值主张：你将如何引发转换

确定有效的独特价值主张的秘诀在于将之与现有解决方案存在的问题联系起来，抓住客户的注意力并引发转换，因为这样的价值主张有的放矢且令人信服。这种视角上的微妙变化可以带来巨大的改变，让你不再捏造问题来适配自己的解决方案，而是发现真正值得解决的问题。

史蒂夫意识到他存在“锤子理论”中提到的问题

当史蒂夫再次审视精益画布的各种变体时，他恍然大悟，这些变体都围绕着解决方案所属的具体产品类别：AR/VR 技术。

例如，在他的软件开发人员精益画布中：

● 他的早期采用者是需要为客户开发 AR/VR 应用的软件开发人员；

● 现有的替代解决方案是其他 AR/VR 平台；

● 他的独特价值主张以帮助软件开发人员更容易、更快速地开发 AR/VR 应用的功能优势为基础。

但是 AR/VR 产品真的是客户想要的吗？现在，他已经认识到，如果市场对于 AR/VR 应用的需求很强，那么帮助客户创建 AR/VR 应用是客户期望的功能性结果，也足以引发转换。但事实并非如此，或者至少现在还不是。AR/VR 技术是一种很有前途的技术，但也是一种新兴、未经验证的技术。AR/VR 应用并不是客户真正想要的东西。他们想要的是使用应用之后的效果，比如：

● 售出更多的收费项目（软件开发人员）；

● 在网上卖出更多的家具（零售商）；

● 帮助客户绘制出梦想住宅的立体图像（建筑师）。

史蒂夫意识到，自己一直以来都被困在解决方案背景之中，他需要关注的是客户的最终需求和期望结果所处的更广阔的大背景。