二、10种错误的管理思想

为什么作为一个老板，会觉得特别心累？

为什么很多老板抓不到管理的诀窍？

为什么很多老板总是做不好企业管理呢？

这是因为很多老板的管理思想从一开始就是错的。事实上，管理有10个思想上的误区。

1．妄想员工干一辈子，不能接受员工离职

很多老板总抱有一个想法：希望员工能跟自己干一辈子，不能接受自己培养的员工离职。

我每次讲课都会问：你们想不想员工给你们干一辈子？很多老板都说想，特别想。其实这是妄想。

如果你抱有这个思想，那么你做企业就会感到不幸福，常常会觉得心累。一旦你的员工离职，你就会很难过。尤其是那些能力强的、你花了很多心血培养出来的员工，一旦离职你就会很伤心，觉得世态炎凉、人心难测。“我对你付出那么多，你却毅然决然地走了。”

首先我们要抛弃这个思想，从招人开始，就要准备好员工会随时离职。没有一个员工会给你干一辈子，不要奢求员工长久待在你的企业，不要妄想你的员工会对你永远忠诚。具备这个意识之后，你就会减少很多不必要的苦恼。你就会明白，其实员工只是在他应该在的时间之内，为我们创造价值。

除了你的合伙人外，一个员工最长能在一家公司工作多久呢？

我做了个大概统计，结果说明：一个员工能够在公司待上三年，算是比较不错的了。长的话待上五年，五年以上的特别特别少。一个人毕业后的前五年是跳槽最多的时候，如果五年后还在跳槽，说明这个人事业上没有什么大的进展，或者职业规划有问题。所以一个员工能够在你的公司工作五年，已经算是很好的了。

（1）你创办企业的目的是什么

这是我经常问的一个问题。很多人说：我创立企业的目的是赚钱，是实现财富自由，是让我的家人生活得更好。当然，这些目的没有问题，非常的好。但是，如果你抱着这种目的来创办企业，就注定会把自己累死，并且很难把企业做大。

如果你只是想解决自己的财富问题，实现自己的财富自由，那么这家企业就是你自己的。既然是你自己的，你怎么还敢想让员工给你干一辈子呢？他随时可以走，他不用承担任何的责任。

创立企业的目的其实是为了成就别人，是为了成全你的员工。让你的员工都能过上幸福的生活，让你的员工都能得到提升，让你的员工都能得到成长，你的员工才会自动自发地跟着你。

你要重新转变一个理念——从今天开始，要从使用人变成成就人，你再也不是为了自己而创造企业。

把这个问题梳理清楚以后，你会发现好多管理问题迎刃而解。凡事多想想：我创造这家企业能不能让我的员工更赚钱？我能不能让我的员工过得更幸福？我能不能让我的员工买车买房？我能不能让我的员工实现财富自由？你想想，你的员工都能赚到钱了，你还能不赚钱吗？

其实这种无私，反而是最大的自私。你的员工成长，你的企业也一定会成长，你的员工赚钱了，你也一定会赚钱。

（2）不要妄想他人一辈子跟着你，要思考如何益于他人一辈子

越厉害的老板越能够大方接受员工辞职，甚至帮助员工实现自己的财富自由。

“我觉得你在公司的成长速度很快，如果你愿意出去开店我可以给你投资；你需要供应链，我可以帮你找；我们合作，你占大头，我占小头；我愿意让你成为一个合伙人，因为我觉得工作使人贫穷，只有让你成为一个合伙人，让你自己拥有一家企业，你才会有成就感，我们才能真正成为朋友。”

创立企业，这辈子赚多少钱并不是最重要的，到最后什么也带不走。最重要的是我们在企业经营过程中，我们会遇到什么人，成就什么人，帮助什么人，这些人跟我们形成一个什么样的关系。

（3）企业存在的目的应该是创造社会价值

作为社会的经营主体，企业存在的目的应该是创造社会价值，否则社会就不需要这家企业，因为社会不需要一个只想着自己赚钱的老板。所以说，如果你创立的企业是为了解决自己的温饱问题，是为了解决自己买车买房的问题，是为了解决自己的家庭财富问题，那么这家企业就没有存在的必要，因为社会不需要这样一家企业。

社会需要的是能够创造社会价值的企业。创造一家企业不是只为了自己，而是为了向社会提供优质的产品或服务，满足大众的需求；向国家缴纳税收，支持地方经济和民生的发展；向人才提供工作机会和成长的空间；等等。企业向人才提供工作机会，而人才也会回报企业以效益增长。老板只有这样想，才能从根本上杜绝和员工的对立关系。企业的利润是员工创造的，员工才是我们最大的客户。员工为我们创造了价值，我们应该把员工服务好。

你的企业能发展到什么程度，取决于员工是否百分之百的努力。从今天开始，你要思考一个问题：如何从使用人变成成就人？如何为员工创造价值？如何让员工成长？

2．总期望员工听自己的，认为管理就是管住人

许多老板都想让员工听自己的，认为管理就是管住人。你觉得这个人很好管，就认为他是优秀的员工。凡是这样想的老板，基本很难把企业管理好。因为管，是一个被动接受的指令，而被动接受你的指令，他就不会发挥自己的能动性。

打个比方。如果一个家长常常要求自己的孩子听自己的话，要求孩子按自己说的做，这个小孩很可能就会被家长教坏。为什么呢？如果你让孩子听你的话，你的孩子就只能成为你这样的人，达到你的成就，甚至还不如你，他发挥不了他最大的能动性。所以，应该让小孩多自主思考、多去探讨。应该多问问这个小孩：你有什么意见？你有什么想法？这个小孩才会给你更多他的想法和意见。也许他可以让自己变成一个更优秀的人。他有自己的规划，并不一定要按照你的路来走。

（1）一个人工作的效率和效果是由什么来决定的

首先是看他的意愿，他想不想做这件事，他愿不愿意去做。然后才是他的能力。如果我们给员工布置一个工作，他没有这个意愿，但是又不得不去做。他的情绪就不会高，只能单靠能力来完成你布置的工作。当他只能输出能力的时候，他就会感到不快乐，就不能发挥出最大的价值。所以，我们应该思考的不是让员工听我们的，而是如何让员工真正地发挥他的能动性。

庸才的典型特点就是很听老板的话，很忠诚。老板要他干啥他就干啥，他没有任何能动性，而老板最后往往会被这群忠心的庸才给累死。一个老板厉不厉害，在于能够征服多少不听你话的人才，能不能让这个人才为你创造价值。人才有自己的想法，有自己的处理方式。如果通过你的管理，这个人才愿意自我驱动地帮你做事，那你的领导力水平就已经很高了。

（2）怎么做才能让人才自我驱动地帮你做事

管理，首先要激发人的自我价值觉醒，再改造人的价值观。企业管理的本质是：激动人心，激活势能。“激”是激励，“动”是发动、驱动人的情绪和意愿。从“要他干”变成“他要干”，这是管理的一个质的飞跃。先让员工自我觉醒，让他觉得自己有价值，公司需要我这种人，所以我要去干这些事。然后再改造他的价值观，也就是教他怎么样干好这件事，如何通过正确的方法和路径干好这件事，用什么手段去干这件事。

激动人心，不是激动能力。因为人的能力是可以培养的，而人的意愿和情绪是很难培养的。企业管理的本质是让员工能够产生一种被激励的状态，能够产生动力。只有人产生了动力，他的势能才能被激活。

（3）怎么做才能“激动人心”

人有六个自我价值。一个人之所以不工作、不努力，是因为他没有找到自己的自我价值在哪里。

最底层的自我价值叫“被关注”。只要你关注他，他就会贡献价值，就会很努力工作。有一句话叫“老板检查什么，员工就做什么”，就是这个道理。员工希望被人关注，他不希望默默无闻地做事情，你不关注他，他就不知道自己能做什么。

第二层自我价值是“被认同”。你要多去肯定员工，他提意见时你表示认同，他说观点时你说他说得对。经常表扬他，员工就会有一种被认同的感觉。被认同，意味着他参与了这件事情，他会觉得这件事情有他的功劳，于是就会做得更加认真。

第三层自我价值是“被需要”。你要让他有一种感觉，“我没有你不行，你特别重要，只有你能完成这个工作”。他觉得自己被需要，自我驱动力就会放大。他会觉得老板需要我，这件事情没有我不行，会有一个自我价值的实现。

第四层自我价值是“被尊重”。给员工一个名头，让他有一种权威感，在整个公司都受到尊重，员工的自我驱动力会更强。一旦受到尊重，他就会更加努力工作，因为他希望获得别人的尊重。人都是往上走的，一个人走得越高，就越难下来。人会尽可能地维护自己的形象。他希望这种形象被别人认可，一旦得到认可之后，他就会拼命维护被尊重的状态。

第五层自我价值就是“被服从”。你发现这个员工能够管住一批人，就让他去带一批人，让他有一个责任感。这批人要为他工作，而他要为这些人创造价值，这就会激励他更加拼命地自我驱动。很多老板也在这个级别，为什么老板们很努力？因为有一群员工服从他，听他的。他听我的，我就要给他贡献价值，我要让他赚钱，让他有美好的生活。

最高级别的自我价值是“被追随”。所谓“被追随”就是他只认你，你说东就是东，你说西就是西。你干什么他都跟随你，不去判断需不需要信服你，需不需要听从你。只要是你干的事，他就觉得值得，直接就跟进。这已经到了一种精神领域，就像史玉柱当时在珠海炒楼花破产，依旧还是有很多员工愿意跟随他。没钱我去借亲戚的钱也要跟着你干。一个人实现自我价值最高的境界是被别人追随，别人都愿意听他的，受他的领导，以他的精神意见为唯一。

那么你在用什么方法来管理你的员工呢？你是给他关注，给他认同，让他发现自己被需要呢？还是让他适当地发现自己有能力、有责任去做好一件事情？或者是让他知道有一帮人服从他，愿意跟着他把这件事做得更好，让他更有管理的欲望呢？能够做到这里，这个管理我觉得已经很到位了。

（4）公司有一种人特别难管，那就是人才，尤其是高手

你会发现每一个人才，他们都有自己的脾气。人才都比较傲娇，都有他们的坏脾气和缺点，人才特别难管。但是人才之所以是人才，就是他无须你管。员工不需要听老板的话，我们需要的是让员工听自己的话。一个员工什么时候开始听自己的话，说明他已经从一个人员变成了人才。当员工发现自己非常有能力，能够独当一面，自我价值被催生出来的时候，他就从一个人才变成一个人物了。

怎么样去让人才自己激发自己呢？

怎么样去让人才自己管理自己呢？

怎么样才能让人才的战斗力变得更强呢？

大家记住这三招：第一招叫价值召唤，第二招叫强者示弱，第三招叫捧塑催眠。

第一，价值召唤。

人才都是比较傲气的，他们不会为了几千块钱的工资而努力。他之所以努力，是看到了公司的发展机会，看到了老板的格局，看到整个行业的前景和方向，他在乎的并不是你的工资。作为一个企业，你想要吸收人才，让一堆人才留在你的公司，你就必须要有一个崇高的目标。如果你的企业仅仅只是为了眼前的苟且，为了一年能做到多少盈利，能分到多少钱，那么你很难吸引到人才。

怎样才能招到人才呢？要创立一个高尚的目标，比如：打造一个家居行业品牌；创造一个新型的产品，改变用户的产品体验；要发展成为一个什么样的企业；等等。只有当企业有了崇高的理想，人才才会跟着你。因为他发现在你的企业工作，他的人生目标突然就变得远大了，人生价值突然间就被提升了。

一个人才只会跟着价值走，跟着目标走。作为老板，你有没有跟员工讲过你的企业目标是什么？如果你的企业目标仅仅想把这个店铺做到盈利，那对不起，你永远招不到人才。你只是关注企业赚不赚钱，赚钱也是你自己赚钱，跟人才有什么关系呢？

你的思想应该是：企业现在不赚钱不重要，我做企业不是为了赚钱，而是为了做一个品牌，是为了做群店并发展到线下，是为了培养很多人才。我做企业是为了上市，是为了让大家每一个人都能利益共享，我做企业是为了让每一个人都能成为合伙人。我有强大的供应链，未来如果有人愿意去创业，我也会给大家支持。只要你在这个公司里跟着我好好干，我会把你培养起来，给你一个平台让你成长。

当你不断给员工传递“高尚”的企业目标的时候，员工干起来就会特别有劲。因为他知道，赚不赚钱对你来说不是最重要的，你最关心的是他们的成长。人才是靠目标吸引来的，这个时候你就能够培养出人才，并且招到人才了。

第二，强者示弱。

和人才沟通的时候，你要学会示弱。也就是要多去请教他们，多去听取他们的意见。不要命令式地和他们沟通，不要强行安排他们的工作。否则他会觉得自己屈才了，没有发挥出自己最大的价值。厉害的老板会经常“示弱”。

例如，你找到公司的美工小王，对他说：“小王，你过来，这段时间我特别苦恼，店铺的业绩总是上不去，大家都说你比较有想法，站在公司的角度看，你觉得是什么方面有问题呢？”

如果你不问，员工会永远把自己的想法埋在心里，甚至对公司根本没有想法。只有当你去问的时候，他才会把对企业发展的看法和见解说出来，会跟你讲他的意见，比如哪里有问题，这里应该怎么改，这个应该这么做。如果公司最后采纳了这个员工的意见，他就会对公司的发展更有参与感。这意味着他对公司投入了一份感情，他会更愿意去做他参与建议的事，他的自我价值就会发挥得更加充分。他觉得老板认可他，老板需要他，他就会跟着你走得更加长远。所以你要把老板的架子放下来，学会示弱，多请教员工。

为什么要强调是“强者”示弱呢？因为人才不需要弱者通道，他需要闯强者通道。一个很弱的老板欣赏他，人才根本不感兴趣。他觉得他比你优秀，你比他弱，你欣赏他很正常。在管理过程中，有的时候要去示弱，但也要展现出老板强势的一面。比如开会的时候，你展现你的实干能力，表现出你强势、有主见、有想法的一面。让员工知道，这个老板比我强，这个老板很厉害；老板懂这么多，还过来询问我的意见，说明老板很尊重我。这个时候，你的“示弱”才会让人才更加受用。

要强者示弱，不断地和员工沟通交流，让他把想法说出来，让他参与企业的建设，人才才会特别愿意在你的公司待着。因为人才追求的是自我价值的实现、成长发展的机会。人才喜欢把自己跟老板等同在一起，人才很多时候把自己当成是另外一个老板或是公司的军师。

第三，捧塑催眠。

所谓捧塑催眠，就是要学会给员工戴高帽子。你会发现当高帽子戴起来的时候，他就很难摘掉了。他就会努力，让自己“配”得起这顶“帽子”。

例如，公司的小王特别勤奋，经常加班加到很晚才回去。如果你在整个公司表扬他，夸奖他，给他戴高帽子，你会发现他工作会更卖力。他不会每次都准时下班，因为你给他造了一个努力勤奋的人设，他很享受这种被表扬的状态。他会给自己戴上“我是一个工作特别努力的人”的标签，并成为标签设定的这种人。

要学会捧员工，给员工戴高帽子，给他塑造一种标签。当他想拥有这种标签的时候，他就会自我催眠：我就是这么一个人；我就是这么受老板重视；我就是这么有想法；我就是这么有才；我就是这么高效率；我就是这么认真；我就是这么努力；等等。这种被“捧”塑造的标签给了他之后，为了维护自己的人设，人才就会发挥他的主观能动性，会更好地创造价值。

一个企业并不需要听话的员工，让员工自己听自己的，让每个员工各自发挥作用，建言献策，你的企业才会发展得更好。我们要的不是有能力做这件事情的人，而是有想法、有意愿又能自己管住自己的人，让人活了，才能做出活的企业。

3．希望通过管理解决所有问题，认为管理的目标就是没问题

大多数企业老板都希望通过管理解决所有问题，认为企业管理只要没出现问题，企业的运行就是良好的。

事实上，这是一种非常错误的想法。从企业创立那一天开始，企业永远解决不了、也解决不完所有问题。

企业的问题会一个接着一个，不要妄想通过管理去永久地解决所有问题，那是不可能的。解决完一个问题就会有下一个问题，问题是永远解决不完的。很多老板都想要一个完美的团队，但是你想一想：哪有什么完美的团队呢？

一个人一定有他的缺点，这决定了他做事的时候一定也会有这样的问题或者那样的问题存在。人是不完美的，团队也一定不会那么完美。我们没有办法让团队达到我们理想的状态，也根本不存在完美这件事情，我们也从来不需要完美的团队。

当你想要做到完美的时候，你就会整天纠结企业到底有什么问题没解决。你会很痛苦，一旦企业出现问题你就会很焦虑、很烦恼。其实，我们需要的不是一个完美的团队，我们需要的是有战斗力的团队。我们不需要解决所有的问题，我们应该解决的是企业长大的问题、企业经营的问题；解决能够带来企业价值的问题；解决对企业生死产生至关影响的问题；解决关键问题、能产生成效的问题。

有时候企业的诸多问题里只需要解决一个，其实就可以了。抓住关键问题，其他问题自然会迎刃而解。

有些问题本来就不需要你解决。作为企业老板，你有很多的员工，你不要每件事都去忙。今天批评这个，明天批评那个，你没有那么多的时间和精力。要先把关键问题解决掉，这个问题的解决会带动其他问题的解决。只抓住一个问题，其他问题都不管，只要不影响到企业生死，就不用那么地焦虑。

（1）问题是检测企业漏洞的杀毒软件

企业出现问题有时候是一件好事，每出现一个问题，都在给你敲响警钟。可能企业需要在供应链上加大质量管控；可能企业在推广上需要进行调整；可能企业需要在团队管理上加强协调。你会发现有问题产生，你的企业才会有成长。就像婴幼儿每发一次烧，智力就会更进一步，发育就会更进一步。公司出现问题，不用特别着急，而是要心怀喜悦。每出现一次问题，都会帮你更加完善你的公司。

（2）企业出现问题时是考验员工的绝佳时机

首先，它能帮你考验你的骨干到底能不能解决出现的这种问题。其次，它能帮你锻炼你的骨干，看他面对问题时能不能应付。最后，它还可以帮你选拔骨干。出现问题的时候，如果有一个员工，他能够很好地解决这个问题，还能够带来比较好的成效，他就可以成为你的骨干。因此，公司里面出现问题正是你考核、锻炼、选拔骨干的最佳时期。

我们要让员工“创造问题—发现问题—解决问题—总结问题”。这个过程，就是形成你企业成长方法论的过程。只有出现无数的问题，你才知道原来培养员工需要这么多流程；你才知道原来打爆款的过程中有这么多的漏洞；你才知道企业的供应链会有这么大的风险。企业出现问题是一件好事，你要开心，终于又找到一个考验员工、锻炼员工、选拔员工的实验题。不要因为问题而消极起来，而要把所有的精力放在如何让员工变得更有战斗力上。

4．行政管理>思想管理，只要结果，不要思想

很多老板认为行政管理大于思想管理，只要结果，不要思想。很多老板都是以结果为导向，更多地重视行政上的结果和制度管理，根本不注重思想上的管理。这是一个很大的误区，因为现在的管理环境已经发生了非常大的改变。

对“70后”人事化管理，不用在乎员工有什么情绪，也不存在什么人性化，那时候人们找工作都不容易，都想拿着铁饭碗。人事化管理就是管人、管事，只要管住员工正常的上下班，做好工作安排，基本的管理工作就完成了。那时的管理特别标准化，因此西方的管理模式在针对“70后”时特别管用。

“80后”和“70后”不同，他们的经济基础已经没有那么薄弱，消费水平变高，员工没有必要抓住铁饭碗不放，可选择性更强。这个时候的管理是人性化管理，企业要符合员工的人性需要才能留住人。要给他双休日，要给他五险一金，要给他更多的福利，等等。到目前为止，大部分企业的管理还是停留在这个阶段，叫做人性化管理。

“90后”是一个非常特殊的群体，他们是由父母及祖辈包围起来、众星捧月般长大的。很多“90后”的员工都特别地自我，团队协作能力比较差。马云也说，整个阿里巴巴“90后”的协作能力是令人沮丧的。你训斥他一两句，他大不了就不干了，“90后”不差你的那点工资。这个群体对财富特别有安全感，大部分情况下他们不缺钱，财务上非常舒适。由于“70后”是中国房地产的主要消费群体，父母大多都买了房子。“90后”既不需要钱，也不需要房，他随时可以辞职。脾气很大，无欲无求，叫佛系“90后”。所以，针对“90后”，人性化管理模式已经不适用了，管理慢慢地走向了另外一个阶段，叫人心化管理。

（1）什么叫人心化管理

以前我们采取命令式的方式让员工去做一件事情，而对于“90后”，沟通方法应该是协作式的。我们要更加关注他们的内心世界，先让他们情绪好，他们才能做好工作。如果一个公司里面的员工都死气沉沉，那么这个公司一定做不好。只有整个公司状态非常好，员工都非常开心，员工的战斗力才会变得非常强。尤其是“90后”，他们特别喜欢宽松开心的环境。

你要去尝试一种新的管理策略，叫人心化管理，而人心化管理最重要的一点就是政委体制。

政委体制非常强大，团级以上部队设政治委员，营级部队设政治教导员，连级部队设政治指导员，他们不仅要做思想政治工作，还要会打仗。

思想工作远远大于行政工作，先把思想工作做好了，你会发现行政工作很容易开展。思想统一，公司就会从团伙变成一个真正的团队。整个企业最大的政委就是老板本人，只有把政委体制建立起来，你才能把团队从思想上给管理好。在我们公司，每个层级都有专门的政委。老板是高管的政委，高管是中层的政委，中层是基层的政委。政委就是做人心工作，做思想工作。

（2）什么样的人能担任政委，能把团队给带好

一个人要具备三种能力，才能把团队给带好。

第一个叫领导力，就是能领导氛围、制造氛围，能让整个公司的人活跃起来。员工很认他，很愿意跟着他。他说什么话，大家都认同，觉得他特别有人格魅力，他是造氛围的。

第二个是管理力，领导力是做思想上的工作，而管理力就是借力而为。很多人做了许多年管理，都没有把这个理解清楚，不知道管理是在借用别人的能力去做工作，一直在自己埋头苦干。

第三个是执行力，也叫连续行动力，就是能够让这个员工连续性地行动起来，并且产生结果；就是能让员工从一开始的计划，到中间的流程，到最后的结果都完成得非常好，这才是执行力。

领导力是让员工的心跟你在一起，管理力是让员工的人跟你在一起，执行力是让员工的行动跟你在一起，这是三个力最大的区别。不是说领导就必须要有领导力，有些领导他就是没有。而有的员工可能会有领导力，因为他能影响别人，会造氛围，在一个小小的团队里面有影响力。

这是三种能力而不是三种人，每一个人身上都有，包括员工也有。有些老板的执行力很强，有些老板的管理力很强，有些老板的领导力很强，每个人都是不一样的。我们最常提到的马云，他就属于领导力很强，但是管理力比较弱的类型。

目前管理最缺失的，就是领导力。管理力几乎人人都可以做，制定规章制度，让你的员工去干一件事情，可以让人跟你在一起。但是我们最缺的是什么？最缺的就是员工的心跟我们在一起，我们没有办法管员工的心。

“90后”的时代，是走向人心化管理的时代。你要知道“90后”在想什么，他喜欢什么，他爱什么，他最大的优势是什么。他会为了什么事而不要一分钱地拼命干活？他又会为了什么而放弃这家公司去跳槽？他会为什么事情而委屈自己，又会为什么事情去努力？这些才是最重要的。因此，政委的工作非常有价值。

例如，一位“90后”员工家里特别有钱，岗位也做到了客户主管。随便一双鞋都是三四千元，消费水平特别高，财富上特别满足，但其实他也有可以激发的点。他的老板发现这个员工对车特别感兴趣，于是他就带着这个员工出去跟他看车，看好车。在看车的过程中，老板看到员工流露出很向往、很欣赏的表情，说明这个员工还是对更加优秀的生活品质有所追求的。

通过聊天进一步了解员工的内心之后，老板发现这个员工还有欲望，他的欲望就是让自己过得和别人不一样。现在他衣食无忧，过得和别人确实不一样，但他所有的不一样来自哪里？——来自他的父母，而不是他自己。

于是老板就跟这个员工进行了一次谈话：其实像你这样，要资源有资源，要钱有钱，一表人才，手上天生就握了一把好牌。为什么还有这么多人比你优秀呢？你握了一把好牌却打得这么烂，你要怎么来证明自己的能力呢？

首先把员工依靠父母的思想给摧毁掉，然后重塑他的价值观，告诉他，其实你完全可以靠自己独立，得到你父母的肯定，你是很优秀的。这样员工就找到了自己的动力——我要成为一个独立的人。

（3）政委的价值是什么

政委的价值有两点：一是提升员工的格局，二是发掘其工作的价值。

为什么首先要提升员工的格局呢？

员工之所以依赖父母，是因为没有格局；之所以受不了委屈，是因为没有格局；之所以不愿意加班，是因为没有格局；之所以不爱学习，是因为没有格局。你只要提升了员工的格局，许多管理问题就会迎刃而解。他会变得有担当，有更高的眼界和想法，会发现自己有更高的目标和追求。

然后要发掘员工工作的价值，让他发现，自己做这份工作真正的意义是什么。

（4）如何做好政委工作

做好下面这三件事，你的政委工作就完成得差不多了。

第一，大事问其智谋。

有人问：怎样提高一个员工的格局呢？——大事问其智谋，这样会很快把员工的格局给提高。

凡事多去请教员工，比如说公司层面、上级层面的问题，多拿去问员工的意见。员工会马上站在更高的格局来观察问题。当他代入领导的角色，他会开始理解你的不容易，理解上司的不容易，理解自己的工作远远没有达到你的标准。

你可以问一个员工：这段时间公司一直都处在不盈利的状态，我觉得你特别有能力，你觉得应该怎么去调整？我觉得你比较有想法，能不能讲讲你是怎么看待这家公司的？你觉得我们公司怎么做才能让大家都赚到钱呢？

当你用这些问题去和员工沟通的时候，他马上会把自己提到一个更高的格局。他会把自己假设为这家企业的企业主，在他不断地假设成企业主的过程中，他会进入自我催眠。他的想法认知就不是思考自己，他思考的是整个公司该怎么做。当他在思考整个公司应该怎么做的时候，他的格局就提升了。一个人的格局不断地被你提升之后，你会发现他的很多委屈和抱怨都会慢慢消散淡化。因为他会开始理解你，知道了你的不容易。

比如你有一个员工小李，工作常常懈怠。公司已经对他付出了很多，给他较高的薪水，也送他去培训学习，也给他提供了很多的机会，他就是不努力。但是你还是不想放弃他，有什么方法能够让小李变得动力十足呢？

你可以去问他：小李，假如你是领导，你觉得员工会更喜欢一个什么样的工作？你觉得怎么做才能激励员工更有动力呢？

这时他会站在老板的角度来帮你解决问题，并且把自己希望有一个什么样的工作状态，希望自己被怎样管理，通通跟你讲。知己知彼之后你再去管理他，他就不会有任何对抗和负面情绪。总之就一句话，大事问其智谋，就可以提高员工的格局。

第二，新人观其师位。

你要找一个人让你的员工带，让他成为师父，进行传帮带。比如一个新手客服进入你的公司，把他交给你的员工带。

建立这样一个传帮带之后，你要看员工是怎么当老师的。在他当老师的过程中，他会跟你做更多的交流。你无缘无故想跟一个人谈心，别人是不会跟你谈的。你找别人聊天、做思想工作，问他：家里如何？有什么想法？他都不会跟你讲实话。反而会觉得你是代表组织来问他的，你代表老板的，不是跟他一派的，他不会跟你讲那么多。

你给他徒弟带，在过程中出现问题了，你再去问他：这个人怎么样？好不好带？他就会对你吐苦水，这个过程其实就是他在跟你交心的过程。在交心的过程中，你会发现他的问题，你会知道他的想法是什么，他的思维是什么，他的价值观是什么，他跟别人相处的方式是什么。你就可以很明白他，接下来你应该给他做一些指导，他会觉得你给他带来一些成长的收获。

第三，共难密其关系。

什么是共难？难，就是困难的意思。当员工发现做一些事情很难，比如当他带一个人很难的时候，你跟他一起带，共同解决困难。一起去带一个员工，一起去干成一件事情，一起去解决一个难题，当你们共同经历过之后，你会发现这叫共患难。你们的感情会加深，你们的关系会变得很紧密，你对他的了解会更加深刻。他也在你身上做了感情投资，你们的关系就不一样了。

比如你的美工作图总是达不到你的要求，你就可以跟他一起，共同去带一个新手美工。你跟他一起来成长，一起总结方法论。在这个过程当中你跟他并肩作战，你就会变得特别了解他。当你和员工的关系很好的时候，其实他就不好意思跟你说辞职了。他会觉得拉不下脸，人都是有人情债的。所以说“人情在”就是“人情债”，我们要在员工身上积累人情，给我们发挥政委的作用做铺垫。

政委体制是管理“90后”的一个非常重要的方法。我们公司也有政委，经常去采访员工，问他：你最喜欢的明星是谁？你的梦想是什么？有的员工说我要听一场偶像的演唱会，我要买最好的票。如果你发现他有这个愿望，可以和他打个赌：如果你的工作能做成什么结果，公司就给你买最好的演唱会门票。这对员工就是一个很好的激励，因为你足够了解他内心的需求。

当你了解他的秘密越多，他了解你的秘密也就越多，你们两个共同深入的了解越多，这个人离开的概率就越小。所以我们要扩大和员工之间的交流，扩大和员工之间的认知程度。了解思想工作的重要性，把政委工作做到家，很多管理就不会走入误区。

5．平等地对待员工，岗位之间没有落差

许多老板都觉得要平等地对待员工，让岗位之间没有落差，要做到公平。这也是很多人最大的一个误区——认为对员工应该平等。其实这些都是错的，因为不平等是最佳的机制。

（1）不平等是最佳机制

为什么改革开放能成功？正因为“让一部分人先富起来”。一部分人先富起来，另外一部分人就会眼红。有不平衡才会产生竞争，才会产生动力。

华为为什么能取得实力相当于阿里加腾讯加百度的行业价值？正是因为华为执行了一个机制——“向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏”。华为把所有的绩效和奖金、所有的荣誉，全部给了工作表现最突出的员工。其他人的奖金、荣誉是没有办法跟他对等的。但是越不平等，华为的员工们就越愿意去努力争取这个荣誉和奖金。华为一直在倡导：不管在什么岗位都可以获得巨额回报，你只要是一个奋斗者，只要你是华为的“雷锋”。

马云为什么能够把淘宝和天猫做起来？也是因为不平等机制。淘宝非常重要的一个机制就是先扶持了一批TOP级的商家，在每个类目都打上一个行业标杆。你们不喜欢做电商，我就让这几个卖家成为你的行业标杆，让大家觉得做电商特别牛。而这些标杆都有一个共同特点，就是没有做过任何线下，没有任何供应链。这些基础薄弱的商家反而能成为行业标杆，一年销售额几个亿，更激励了人们都来做电商。

比如韩都衣舍，以前没有做过线下，没有供应链，却变成一个大的卖家。林式木业最开始的时候也是完全做线上家具的，其成功的经历也刺激了许多做家具的商家。

扶持这些没有任何背景的企业，才会让别人觉得淘宝是很有实力的平台，才能刺激商家前赴后继地入驻淘宝。

（2）公司的工资一定要拉开差距

曾经有一个老板问我：老师，我们公司的员工特别没有动力，根本没有战斗力，要怎么改变呢？

我问：你的团队有多少人？

他说：我们公司有二十几个人。

我又问：那你们公司人员最多的部门是哪个？

他说：是客服部，我们客服部有七八个人。

我又问：你们客服部工资水平大概是多少？

他说：都是4000元底薪加提成。

我继续问：那最好的客服和最差的客服的工资差多少？

他说：差不了多少，最好的客服一个月六千多，差一点的客服一个月也有五千多。

我说：这就是你的公司没有动力的原因，你的岗位工资没拉开。你要让最厉害的客服和最差的客服工资相差两倍以上。比如说最弱的客服一个月拿五千，你让最厉害的客服拿1万。这样整个部门，每个人都想成为那个最厉害的客服，每个月拿最高的工资。

（3）为什么一定要把工资拉开

不平等，才能涌现出众者；不公平，才能看出胸怀。你会发现企业的很多政策都是不公平的。那些在不公平的机制下，拿到最高成果的员工，他就是出众者。不公平，才能真正选拔出骨干，才可以考察一个人的胸怀，所以一定要把工资拉开。

作为老板，在管理员工的时候一定要设置特权员工，让最突出、最优秀的员工享有特权，关于这点在后面的绩效篇会具体讲到。想让你的员工变得非常有战斗力，就一定不能让员工人人平等。

6．认为薪水低能招到人是件自豪的事

有些老板以低薪招到员工而感到自豪。如果你是抱有这种想法的老板，那我觉得你的格局太低了。

如果你只是用正常的薪水，甚至低于行业水平的薪水招到一个员工，那么这个员工也会觉得这个薪水是他应得的。既然是应得的，为什么还要这么辛苦？还要付出这么多努力？还要花费那么多心思？何必呢？

（1）高薪不一定能留住人才，但是低薪一定不能留住人才

如果你的思维是“干多少活给多少钱”，那么你的员工也是这么想的——“你给多少钱我就干多少活”。这时候你和员工就处于一个对立的状态。因为你先站在对立面来思考你的员工，所以你的员工自然也站到你的对立面去了。而当你思考如何为员工创造价值时，你可能眼前吃了一点亏，但却给了他一个很重要的情绪传达：我很重视你，我很欣赏你，我愿意和你成为很好的合作伙伴。那么这个员工愿意为你贡献的价值就完全不一样了。

正所谓“重赏之下，必有勇夫”，华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”。华为的薪水很高，基本高出整个行业工资的平均值。

发高薪的行为告诉员工：因为我们公司要招的是人才，我们希望每个员工都能拿到超额的薪水。你刚进公司就给你发这么高的薪水，你能够做到公司的预期就可以拿更高的薪水，以此来激励员工更加努力。所以华为所有的员工都很有战斗力，都喜欢加班，没有任何的怨言，就是因为华为的工资比同行高。

你发高工资的目的是要告诉员工：我要让你成为一个人才。公司给你发的是一个人才的工资，而不是一个人员的工资，公司会给你机会和平台，让每个员工都得到成长。

（2）为什么建议采用高于行业基准的高薪机制

第一，它很符合人性，你先对员工好，员工一般也会对你好。而你不对员工好，与员工对立，他肯定不会对你好。你先对他好，后面他会对你更好，甚至，他会对你百倍的好，这叫“滴水之恩涌泉相报”。如果你坚持干多少活给多少钱，员工会产生负面情绪，你让他多干一份活，他就会一直记得，觉得公司亏欠他。

要先学会付出，作为老板要比员工的格局高一点。员工是来赚工资的，你的格局要比他高，不能跟他计较，他心里可能有“你给我多少钱我干多少活”的想法，但是你不能存有“他干多少活就给他多少钱”的想法。

第二，高工资会让你的员工更加耐磨耐用，抗压能力更强。员工觉得你给的工资高，心理就会产生对比。每个人都有对比心理，比如他出去跟朋友见面，周围的朋友都月薪过万，而他一个月才拿六千，他肯定会不开心。他可能会羡慕朋友的工资待遇那么高，甚至想跳槽去朋友的公司上班。所以，给员工高薪，在外面员工就是你很好的广告宣传牌，是一个很好的人力资源通道。他会很有自豪感，会把旁边的朋友号召到你的公司来。

最重要的是，你的员工抗压能力会变得更强。为什么在高薪制度下，即使你训斥员工他也不会轻易地走呢？因为他发现走了之后，很难再找到这么高工资的工作了。所以他只能更勤奋地去加班，他的抗压能力会变得很强。因为你的高薪，给了他更高的工资需求。在利益驱动下，你雇了一个人其实等于雇了一个半人，因为员工的战斗力更强了。

第三，高薪能够减少敌对。员工会通过高薪这个行为，意识到公司其实是在为他们的幸福而努力的，认为老板不是纯粹只为了赚钱的“周扒皮”。管理企业的时候，要让员工感受到你真的是为他好，他才会真正解除跟公司的对立。

（3）什么样的公司状态才是最好的

招三个人，发四个人的工资，干五个人的活，是一个企业最佳的用人状态。

虽然就招了三个人，但是发的薪资比同行业都高，甚至相当于行业四个人的工资。员工拿到高薪很开心，这时你让他们干五个人的活，他们就很愿意干，因为工资足够高。你再给他戴个高帽子，定一个目标，比如说：你就是人才的标准；我们的员工未来都是人才，都是合伙人。他就会拼命干，会干出五个人甚至六个人的活。

7．经常批评员工、嫌弃员工、代替员工

很多老板经常犯一个错误，就是经常批评员工、嫌弃员工，甚至去代替员工。

很多老板会认为员工不行，有很多缺点。执行力不行，效率不行，能力不行，态度不行，各方面都不行。于是经常去批评员工，员工做得不好就很嫌弃，甚至着急上火去代替员工做事。“看我来给你做，我能给你做成什么样。”明明是一个老板，却把自己变成一个救火队员下场救火，这是非常大的一个误区。

从领导学的角度看，领导分为两种：一种是非正向领导，另一种是正向领导。非正向领导，就是通过批评去激励员工。正向领导，就是关注事物的正面，去使用它的价值，使用它的优点，而不是关注负面的东西。作为老板，要找到员工的价值点，去发掘他的价值，然后让他激发自己的自我觉醒。这种正向领导的方式也是最适合“90后”的。

中国有位特别有名的校长叫陶行知，他做了一个叫“知行合一”的实践。有一天他在学校里面走着，突然看到一个高年级的男孩在打一个低年级的男孩。他过去制止，对高年级的男孩说：“一会儿你去我办公室等我。”陶校长和低年级男孩聊了一下，然后才回到办公室。到办公室的时候，高年级男孩已经站了将近有二三十分钟了。

陶校长过去之后说：过来，首先奖励你一颗糖。

男孩特别奇怪：为什么奖励我一颗糖？

陶校长说：因为你尊重师长，我说让你过来办公室你就过来办公室，并且在这里等了我20多分钟。说明你很尊重师长，这是我奖励你这颗糖的原因。

男孩一下子就惊呆了，校长居然不责骂我，还可以有糖吃。

校长又问：今天为什么打那个小男孩？

男孩说：因为他欺负女同学，我上去制止了，在过程中发生了冲突，就打了他。

听完校长又掏出第二颗糖说：这是奖励你的第二颗糖。虽然你打了人，但确实是他有错在先，欺负女同学。见义不为非勇者，你见义勇为，应该得到表扬和奖励。

接下来校长又问：如果你再遇到今天这种情况，有没有不通过打架来解决问题的方法呢？

男孩说：有，我可以劝他，我可以给他讲道理，完全没有动手的必要。其实就是我那时候太冲动了！

这个时候校长拿出第三颗糖说：这是奖励你的第三颗糖，说明你今天又成长了。你明白了其实有很多种方法可以解决问题，并不一定要通过暴力。你能意识到自己的问题，知错能改善莫大焉，所以奖励你第三颗糖。

大家想想，如果是你或者你的孩子，在学校里能够有幸遇到这样一位校长，有这样一个经历，你是不是会一辈子记住这个场景。这种教育方式完完全全给你不同的体验，和教训、惩罚都不一样，员工也需要这样的正向领导。

（1）针对能力比较弱的员工，怎么管理

针对能力比较弱的员工，你要采用的管理方法叫：聚焦式的共同成长，也就是所谓的正向激励。

例如，一个员工做了很多事，但就是做不好。作为一个公司老板，你不要什么事都管，不要什么事都急着去代替。只要不是决定性的事情，不是关键事情，你就不用去管它。给员工一个成长的机会，让他自己做总结。最后抓住这个员工在工作中一个重复出现的问题，重点解决。

比如在打爆款时，你发现负责运营的员工在选品上一直出现问题，这时你要跟员工一起成长。你要问：为什么我们选品会出现问题？怎样选品才能不出现问题？

你要和员工不断地探讨到底怎么选品，怎么把普通产品变成一个爆款。然后聚焦式地解决一个问题，两个人共同经历，共同成长。把这个问题解决完之后，要把功劳归功于他，表扬他，肯定他做事情的方法、态度以及努力。

这时你的员工就会变得特别忠诚，因为他知道这个功劳不是他一个人的，但你却把一切归功于他，不跟他抢功。更重要的是你肯定他的自我价值，他觉得自己受到了重视。这就是我们前面提到的捧塑催眠，你不断地捧他，塑造他，他就会变成你想要的人。

（2）针对能力比较强的员工，怎么管理

强者本来能力就很强，表扬多了他容易“翘尾巴”。一个能力强的员工经过你的表扬，他容易变得很自我，觉得自己很了不起。这时候你要采用的管理方法叫：深刻化的自我批评，归过于己。

作为老板，你要带头学会自我批评。你要把自我批评的文化植入企业里。要定期开一次反思会，老板带头做深刻的自我批评，反思这阶段哪里做得不好。注意一定要深刻，因为越深刻，就越会有真实性、更有说服力，你下面的高管就会很深刻。高管深刻，下面的员工就会更深刻。老板带头把问题的过错归于自己，员工自然也会把过错归于自己。反之，老板总是把问题的过错归于别人，那么员工自然也会把过错归于别人。

（3）为什么一定要做自我批评

人有的时候很自我，自我评估很高。曾经有人做过这么一个情景实验，让一群人在一起一箱一箱地喝啤酒。喝完之后，问这些人觉得自己一共喝了多少？有人说我喝了10瓶，有人说我喝了20瓶，有人说我喝了15瓶，等等。都觉得自己很能喝，喝很多。按他们自己报的瓶数统计，一共喝了有五箱这么多。而实际上他们喝的瓶数加起来，总共才三箱。

我们倡导的是自我批评，但不提倡相互批评，因为批评的尺度很难把握，一旦过激就会导致矛盾的产生。一不小心反思会就变成攻击会。相互批评不利于公司的发展，我们更强调的是做自我批评。

在做自我批评时，每个人都不会对自己下狠手。所以老板要带头对自己下狠手，员工才会对自己下狠手。老板批评得深刻，员工才会批评得深刻。

任正非说过：凡是不能做自我批评的干部，原则上就不能提拔，群众对他没意见的干部，就要重点审查。

群众怎么可能会没意见呢？背后肯定有问题，需要重点审查。而群众有意见，或者有很大意见的干部，要分门别类地进行识别和处理。到底是真的意见大，还是假的意见大；是不是管得太多导致底下的怨言多了。如果不是品德上的问题，那这样的干部是可以培养的，说明他不怕得罪人，愿意干事情，我们要给他机会。因此，没有自我批评能力的干部不能当干部。

能自我批评证明一个人的自我认知边界在变大，知道自己哪里做得不好，才可以走向更高的格局。你要向你的员工传达一种理念，就是敢于自我批评证明你成长了，认知边界在扩大。如果一个人发现不了自己哪有问题，说明他成长不了，也不适合当干部。自我批评越深刻，成长速度越快，越适合当干部。因为他敢担当，把责任感给培养起来了。

很多老板会嫌弃员工、批评员工，但是员工走了之后，心里又气得慌。你觉得花了那么多心血培养他，他却离开公司了。这种思想不对，我们应该喜悦其成长，谋划其未来，欣赏其缺点。你要想着：我的员工该怎么成长，我该怎么规划好他，我怎么支持他创业，怎么支持他做项目，怎么支持他赚钱，这样你的员工自然不会离开你。

要善于发现缺点的反面。一个员工脾气暴躁，说明他的效率很高；一个员工特别善讲却不善做，说明他的想法很多。如果你是真的为员工好，你就不会又苦又累又气。

8．小企业学习大公司的管理

大家都知道，小企业和大企业的管理是不一样的。小企业在初创时期，要以经营为导向，管理的重点就是经营。而大企业的管理重点可能是标准化，可能是规范化，又或是别的。企业是不一样的，我们不能把别的企业的管理模板拿过来套用。

就像一个大卖家补单不容易被抓到，一个新店补单就容易被抓到，流量掩护的量级是不一样的，阶段不一样，结局也就必然不一样。又比如，小二压力很大的店铺和小二压力没那么大的店铺，抓刷单的严格程度也不一样。所以我们做企业一定要明白这个道理：不同阶段的管理重点不一样，我们要找到自己最适合的管理方法。

我把电商的管理重点按照六个阶段分成六种，如表1-1。

（1）1.0阶段的管理重点

这个时候你一个爆款都没有，你重点需要单品突围，你的管理重点就是产品管理。一方面你要关注如何选品，什么产品能做成爆款，把重点放在选品上。另一方面，做选品就是做高点击，要让产品实现高点击就要做好首图管理。拥有高点击才能有高流量，要先解决流量问题。而流量不是花钱就能解决的事情，离不开好产品和高点击。在这个阶段，管理的重点要集中在这里：一是选择好产品，二是做好首图管理。

（2）2.0阶段的管理重点

你在某个品类打出一个爆款之后，就要思考怎么打关联爆款，怎么打成爆款群。在你慢慢实现品类突围的过程中，你的推广会更加精细化。你的广告会加多，你的投放量也会增加，增加之后，竞争水平会变得更高。由于精细化运营成本很高，所以岗位要标准化，库存要控制住。

（3）3.0阶段的管理重点

在这个阶段，多店铺运作同一盘货，这个时候你管理的重点是突出团队。店铺的增多意味着要扩充你的团队，怎么把这个团队战斗力很强的人才复制到另一个团队。怎么运营好每一家店铺，摸索方法论，让店群的模式变得更好。

（4）4.0阶段的管理重点

在这个阶段，可以一盘货在几个不同的平台开好多个店铺。你在京东开店了，在天猫也开店了，这时候是多平台运作的。这个阶段企业的制度要更加完善，要加强供应链的优化。你要管理各个平台的客户，社群客户的管理也非常重要。

（5）5.0阶段的管理重点

在这个阶段，你的货变多了，店铺变多了，平台变多了，团队复制也已经完成，你需要思考的问题就更多了。如何让成本节约，如何让效率提升，如何进行人才管理，如何进行品牌管理以及如何实行合伙人计划。这个阶段的企业处于非常高的级别，已经成规模了，是一个小集团公司了。

（6）6.0阶段的管理重点

这个级别的电商企业年销售额至少过亿，甚至达到两三个亿。这个级别的企业需要加强财税管理和风险管控，加强企业的认知管理以及完善合伙人机制。作为老板，也要不断地提升自我认知的水平，跟上企业的发展节奏。

因此，企业在不同的阶段有不同的管理需求，我们不能照搬大企业的管理模式，要找到自己适合的。小公司照搬大企业的管理模式是极其错误的思想。

9．管理一定要完全正规化、系统化

很多老板认为管理一定要完全的正规化、系统化，这个观念也是极其错误的。因为所有的规范化、系统化的管理，都指向效率降低，组织僵化，陷入所知障碍。

（1）什么叫所知障碍

比如说，你第一年所有的爆款都是用淘客打起来的，你会觉得淘客特别好使。结果到第二年，突然间淘客不好使了，你可能就陷进一直使用淘客的惯性思维中，出不来了。怎么淘客不好使了？为什么不好使了？你会发现你的思维被困住，会被以前的经验所束缚。

而管理也是一样的道理。管理做得越系统、越规范，越会束缚住员工的思维，员工的能动性就会越差。阿米巴经营模式、小组制管理模式，也是利用这一原理。把企业做得越没有那么系统化，越不那么规范化，越能够有战斗力。

（2）我们管理的目的是什么

我们之前讲企业管理的目的是保障经营增长，并不是为了管理而管理。管理是为了有效，我们不需要那么多的行为准则，不需要那么多的条条框框。这方面有没有道理我们不管，我们需要的是适合，我们需要的是有效果。

能够激发、激励、激活的管理模式，再粗放它都是好的。因为激发人的意愿，激励人的情绪，激活企业的势能，才是管理要达到的效果。

大家思考一下，你是不是一定要做到管理规范化，是不是一板一眼。你的管理能不能激发人的意愿，能不能激励人的情绪，能不能激活企业的势能？

10．管理是一种职责、一门艺术

有人说管理是一门艺术，学了再多课程也不一定能学会。也有人说管理是一种职责，干起来很累。其实这都不对。

管理没有那么神秘，它只是披上事业象的生活。其实管理跟生活一样，你会发现所有管理的难题，其实都可以用生活化的态度解决。比如，你对待员工，能不能像对待孩子一样耐心；管理员工，能不能像对待爱人一样包容。

每个企业都有生存周期，这是规律和趋势。每一个企业都有生老病死，总会有企业来替代它，总会有新兴的企业出现。每一个时代都需要留机会给下一代的年轻人，谁都逃不过这个规律和趋势。

我们经营企业最大的价值就是成就一群生命中有温度的人。这些人跟你一起共事，记住了你，跟随着你，你们一起创造一个很美好的事业。你和这一群人做了一点点有意义的事情，有价值的事情，人生就是圆满的。

所以管理者不要把自己搞得很累，不要只把它当成你的职责。管理，就是与人相处。就像和爱人相处、和孩子相处一样，只要你抱有宽宏的爱心，你就可以把管理做好。没有私心，就是最大的私心。你特别为他人着想，特别为员工去奋斗，你的员工也会投桃报李，无私便是最有私。

仔细想一想：我们那么用心地做企业到底是为了什么？难道就是为了给自己气受吗？难道就是为了这点钱吗？我们做企业的目的是让我们的生活更有品质。你在一个行业里面创造了一个什么品牌，让多少员工成为老板，有多少人特别感激你，这些是真正的个人价值实现。等到你退休的时候，你会发现你收获的根本不是钱，而是浓浓的感情沉淀。