1.5　挑战五：对手越来越专业，队友越来越拉胯

说一个耳熟能详的故事：两个人在森林里走，突然来了一只老虎，一个人赶忙系鞋带准备跑，另一个人说，反正咱们都跑不过老虎，干吗还跑呢？系鞋带的人说，我不需要跑过老虎，我只需要跑赢你就行了。

1.5.1　竞争是永恒的话题

任何行业都存在竞争，竞争是成长的动力。如果说对现状的不满是人类社会发展的动力的话，对企业现状的不满以及对竞争对手差距的分析就是企业发展的原动力。一个企业没有对手就没有活力，对整个行业的发展趋势也许并不清晰，看不见行业的发展趋势，但是对对手的行为肯定是看得见的，所以对对手的对标和分析显得尤为重要。

毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中提出：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题！”企业也一样，首先要弄清谁是我们的“敌人”，才能抓住主要矛盾，不在非战略机会点上消耗资源。

跨国企业与中国企业的区别在于，当不具备某项竞争能力时它必将投资这种能力，或者是通过内部提升，或者是以战略投资和并购手段来获取这种能力，或者改写市场竞争规则。这是全球化时代、大变局时代里中国企业必然面对的问题。中外企业竞争也必将是更多的持久战与阵地战，所以中国企业应抓住时机实现产业升级，苦练内功、卧薪尝胆，为应对明天更加激烈的竞争做好充分准备。

任正非认为华为现在仍然是“游击队”

我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术，没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。

以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙。”华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。

——任正非2021年5月8日与2020年金牌员工的座谈中发言

我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定。我们要转换，慢慢从人力资源机制中形成培养战略家、思想家的土壤。

——任正非：在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话，2014年，有删改

1.5.2　谁才是你的竞争对手

你的对手在哪里？有时候对手并不是那么显而易见的。比如，现在方便面如“统一”“康师傅”销量几年来大幅度下降，竞争对手是谁？是外卖吗？大家随时可以叫热腾腾的、新鲜的外卖。还是国家铁路局？大家随时可以坐高铁去各个地方品美食，大家还会需要方便面吗？还是人们日益增长的健康观念所致？

在刘慈欣的著作《三体》中有一句名言：我消灭你，和你没有关系。企业的竞争对手也许并不是你想象的那个，正如大润发的创始人黄明端离开大润发时的感慨之言：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”

要了解你的对手，知己知彼才能百战百胜。华为说以客户为中心，很多企业也这么说，但是很多企业并没有真正地研究过他们的客户。同样，很多企业也不了解他们的对手，他们往往活在自己的舒适圈内。这听起来很怪异，在商言商的企业家们不了解自己的竞争对手？事实可能的确如此，比如说是否研究过竞争对手的KPI、他们的述职报告、他们的产品、他们的战略呢？还是企业自己以为了解他们？

竞争对手是那些和企业服务于同样的目标客户，提供类似价值产品且有能力与企业抗衡的企业。

——竞争对手分析要从场景谈起，不要试图跟所有人为敌；

——竞争对手不是永恒的，会因不同时间、地点、对象而变。

和很多企业不一样，华为对友商和竞争对手的定义不一样。如果华为定义你为竞争对手，那你要非常小心，因为华为内部会成立专门的部门来向你学习、和你竞争。比如，华为曾经成立的“打港办”——打击港湾网络公司办公室，“打爱办”——打击爱立信办公室，“打乐办”——打击乐视办公室。最后打来打去，华为成了第一。打不过的和不想打的才被称为“友商”。也可能在某个区域是对手，在另一个区域就是友商。比如，在国外华为和中兴是友商，在国内是竞争对手。一个经典的故事是同在非洲做生意，华为和中兴是冤家路窄，经常碰面。当时非洲不太认可中国产品，所以中兴推开客户门，第一句话就是：你们知道华为吧，我们是一样的，但是我们更便宜。

任正非怎么看待竞争对手

团结一切可以团结的力量，正面进行市场竞争。

以前我们是农民，从下向上打，员工加班加点、艰苦奋斗，用低价格破坏了世界电信市场秩序，伤害了竞争对手。成功了，我们想赚钱也是不可能的了，所以要改变现状。

坚持实事求是，不攻击思科。我认为思科还是一个伟大的公司，至少当年国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时，只有思科走了IP，走出了今天的灿烂辉煌，我们要看到历史。在中国土地上，我们要控制，不去说多余的话，不要说我们的设备比思科安全，也别往思科身上泼脏水。

——任正非：在“重装旅”集训营座谈会上的讲话，2013年，有删改

对准战略机会点来撕开“城墙”突破口；不要与恶意竞争对手拼商务。

领先和领导的区别：领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上……在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。领导是建立规则，引导同行进入竞争，目前我们没有这个能力，而且当前要合力应对风险，生存是第一位的。

——任正非：在剑桥和伊普斯威奇研究所座谈纪要，2018年

有人说华为是狼性文化。狼是嗜血的，华为的销售人员确实狼性十足，在创业阶段也是有过一段与友商“血雨腥风”的鏖战史。不过华为一直向先进的竞争对手学习，不断变换竞争对手对标标杄，自身也在和竞争对手的对标中不断成长。实际上华为早就倡导要和友商“竞合”——既竞争也合作，甚至逐步提出要共建共享价值链，这是思维的转变，也是华为“开放”价值观的体现，也是瞄准更高的竞争维度——生态链竞争的必然。

任正非：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴

向拉宾学习，以土地换和平。

华为要快速增长，就意味着从友商手中夺取份额，华为人宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

近几年华为与国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。

——任正非：华为与对手做朋友　海外不打价格战，2005年，有删改

1.5.3　通过跑赢对手来激发组织活力

竞争策略就是研究企业怎样活下去，怎样才能比竞争对手活得更久、活得更好，思考如何赢得竞争对手，研究如何胜出竞争对手。

也正因为如此，华为在农村包围城市、走向中国、包围世界的时候，给所有管理层定下了三个指标：增长速度要跑赢CPI加GDP，增长速度要跑赢行业增长率，增长速度要跑赢行业头部企业。这最后一个指标，跑赢行业头部企业，让华为从最初发生的谁都不信的“电信行业三分天下有华为”的预言的小公司，成长为全球最大的通信公司之一；从对爱立信的难以匹敌思想；到爱立信也不过如此思想；从做贸易商、模仿其他公司的产品的小公司到在2008年超越飞利浦，成为申请专利数量最多的通信公司。

华为立言：超越标杆“爱立信”

江总书记的话引发了一个大家都很关心的问题：我国现在的邮电系统，最大的问题就是“万国博览会”，NEC、AT＆T、西门子、阿尔卡特、爱立信等国外大公司都涌到我国市场上来，但作为像我们这么大的一个国家，将来总有一个主型机的问题，华为对此有什么看法？任总答道：“我国目前的这种情况是改革开放带来的，它本身没有错。因为我国缺少资金，需要国外贷款，国外提供商业贷款，就要你买他的交换机。由于发展快，一个国家的产量供不上，就形成了七国八制，这种历史造成的状况今后要改写。因为国内一些机器的处理能力十分强，许多新业务、新技术都可以上去，如C＆C08的处理能力就数倍于富士通。”

——江泽民总书记在深圳与企业座谈小记，1994年，有删改

你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平、研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。

——任正非：目前我们的形势和任务，在1995年总结大会上的讲话

所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳。现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

——任正非：华为的红旗到底能打多久，1998年，有删改