1.7　挑战七：团队的共识比见识重要

1.7.1　作战指令不统一或者不清晰，各级员工工作方向发生了偏移

一般企业都是采取科层制的组织结构和决策方式，从上往下发指令，层层下发，员工按照指令的要求进行工作。随着工作复杂程度的增加，分工越来越细，部门越来越多，导致个人和个人之间，部门和部门之间出现协同上的困难。与此同时，新世代的员工有更多自我价值追求，有自身想法，加上很多工作本身的创造性和协作性也要求员工能自发自主地工作，于是在工作中经常出现如图1-6所示的情况。

图中，CEO或者公司高层要求往左走，但经理层的理解各有各的不同，越往组织层级下级走，偏差越大。这就类似于蝴蝶效应，在纽约一只蝴蝶扇动一下翅膀，在中国可能会引起飓风。企业也是一样，企业的层级越多，规模越大，从高层到底层的偏差不断扩大，指挥的效率越来越低，发生偏差的问题也就很难避免。

即便在华为，公司员工也经常发生类似的感慨：

（来自内部员工评论）急需马甲正式澄清下“个人价值观”、“道德”和“公德”的概念，没有统一的语言，现在的理解已经是千差万别，离题甚远了。

什么是“灰度”？为了利益，不说破、不追究，这是灰度；如果没有利益或利益冲突了，打破砂锅，黑白立见，被追责的又是谁呢？

（本书作者的评论）：很多任正非的话没有被正确解读，被曲解了，很多华为员工看起来并不经常读任正非的讲话。

针对公司内部深恶痛绝的胶片文化（ppt在华为内部被称为胶片），轮值CEO徐直军说：

我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、去找到思路，那么做胶片的过程是增值的；但是这个过程，主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，一般也就是几页。

——徐直军在PSST体系干部大会上的讲话：“谈管理者的惰怠行为”，2011年，有删改

之所以发生这种情况，是由于作战指令不统一或者不清晰，各级员工没有形成共识，在工作方向上发生了偏移。

1.7.2　公司领导往往容易变成消防员

正所谓高层干经理的活，经理干员工的活，员工不知道怎么干活（见图1-7）；或者说老板干着经理的活，经理干着员工的活，员工干着老板的活——经常议论老板的决策，觉得不科学不合理，应该“如此如此”干才对；公司上下最忙的是老板，老板四处灭火，最闲的却是员工，员工不知道怎么干，也觉得干了没用，干了被骂，干好干坏也一个样；或者大家看起来都很忙，但是要么就是救火，要么就是不知道方向，不知道怎么干，盲目地干，导致公司整体效率偏低，想法和干法出现大的偏差。

第一次就把事情做好，而不是救火

质量管理大师、“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）的一些思想：克劳士比在《质量免费》中说道，通过预防缺陷可以让你致富。如果我们在工作上也逐渐强化预防的意识、掌握预防的知识和手段、改掉有意或无意的漫不经心的态度，那我们就向职业化又迈进了一步。第一次就把事情做好，而不要去救火，事情只做一次是最便宜的。质量能够用金钱来衡量，克劳士比算过账，如果把做错及重做事情的费用加起来，它超过了总收入的20%，甚至还要多得多。

1.7.3　从战略规划到执行，上下相互担心、相互指责

上面的人（经理、老板）总是在想：为什么我的想法执行起来总会出现很大的偏差？为什么我的目标不能达成？这是企业的领导者、管理者经常会有的感受：手下能不能长点脑子？

下面的人（员工）经常在想：上面的领导一天一个新想法，自己都没有想清楚就让我们开始做，刚做一半，想法又变了，我们整天都在疲于奔命，能不能想好了再让我们干？

我们经常说计划赶不上变化快，所有的规划、计划，枪声一响就重新来，不算数了。这就导致了员工对规划、计划的抱怨和指责，久而久之，公司和领导就不再有权威了。

各层级员工要取得共识，要分工明确却又能打破部门墙，需要一套科学经营管理系统来推动公司各层级左右一致、上下对齐、内外对齐。很多公司，部门和员工之间、部门之间部门墙厚重，横向协作困难，纵向的指挥链和协作链也反应缓慢，协作效率低，不是华为所说的“混凝土”“铁三角”，而是“山头”和支离破碎的部门主义，而不是公司文化。这本质上还是没有一套管理系统将每个环节、每个人员拉通[1]对齐，形成战略共识、思想共识、行为共识，形成企业内的共同语言，“行业黑话”。

任正非谈部门融合

通过业务发展与财经目标拧麻花，直接参与作战、提升经营质量。

战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。

——任正非：在公司2013年度干部工作会议的讲话：用乌龟精神，追上龙飞船

学习谷歌军团，谷歌军团的编制不大，战斗力极强，要好好向谷歌军团学习。终端发展迅速就是采用了正确的方法，他们搞四组一队，实行三三制，实际上和谷歌军团是一致的。

（华为CBG总裁余承东）在学习和作战中，我们强调“四组一队”的作战阵型，即建立一个立体的团队，比如GTM、渠道、零售、MKT、服务等多兵种协同作战，攻下市场。过程中要不断研讨、复盘，快速学习新的战法，复制成功经验，取得更大胜利。

——任正非：在杭州研究所业务汇报会上的讲话：开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路，2019年