盖可的腾飞

1993年，托尼·奈斯利（Tony Nicely）成为盖可CEO，他在这个岗位上一直工作到2018年退休。他早在1961年就加入了公司承保部门，那一年他年仅18岁。在盖可1975年到1976年这段危机期间，托尼是公司的助理副总裁。日后回忆起这段阴云密布、风雨飘摇的日子，他非常感谢杰克·伯恩掌舵将船开到了安全的地方。

在一次接受罗伯特·迈尔斯（Robert Miles）的采访时，托尼说：“伯恩挽救了盖可公司，使其免于彻底毁灭，当时几乎没有人可以做到这一点。他能力出众，口才极佳，这一切非他莫属。4”

托尼认为从伯恩那里学到了很多关于保险的知识。“他对生意了如指掌，他在盖可设立了一套全新的管理流程，其中大部分至今依然在使用。我们这些幸存者从伯恩身上学到了很多东西，关于保险、关于管理以及其他很多。”

接手盖可公司后，伯恩发现公司员工与工作系统之间是割裂的：负责产品定价的人员只顾自己这一摊，负责理赔的人员也一样，储备部门被其他人代管。有很多次，伯恩听到工作人员回答：“我不知道，这不是我的工作。”他被自己听到的回答震惊。很明显，整个公司上上下下都需要对公司整体目标有更多的认知，了解从获得的保费中赚取可接受的利润，只有这样，每个人才会往同一个方向努力。

于是，伯恩想方设法，尽一切努力落实自己的方案。他的要求很高，员工们的转型很艰难。托尼·奈斯利说：“我刚开始工作的时候还是个年轻人，经过两三年的摔打磨炼，很快成了老人。正是因为那几年中所有的时间都花在了工作上，我既不是一个好父亲，也不是一个好丈夫。但是，让我变老的原因既不是长时间工作或缺乏休息，也不是对未来不确定的压力……反正一天天时间过去，结果就摆在那里。让我变老的原因是，我在所有的时间里都必须直视人们的眼睛，然后对他们说，对不起，尽管这不是你的错，但是下周一你已经没有工作了。5”

规模缩减，但扭亏为盈

正如预期的那样，1976年盖可财报亏损，不过到了1977年，盖可实现了扭亏为盈，并宣称已经恢复了财务偿付能力。虽然盖可的承保数量大幅减少，市场份额从4%降至2%以下，但此时，它持有的保单都是盈利的保单，这使它大概率能产生正向承保结果。

伯恩决心要让盖可重新回到原先的优势区——低成本投保人群，他如此热衷于削减成本，以至于自己都没有配专门的秘书。在激励措施方面，伯恩也是不遗余力，巴菲特谈到他时说，伯恩就像一个养鸡场的场主，他将一枚鸵鸟蛋放进母鸡栏中，大声说：“这就是你们的奋斗目标。”

对于自己投资的公司，巴菲特的风格一贯是不打扰公司管理层，对公司的关键人物，例如《华盛顿邮报》的格雷厄姆，或者喜诗糖果的查克·哈金斯均是如此。巴菲特放手让他们自由发挥，只在对方有要求的情况下，才会给出建议。

有一点巴菲特对伯恩影响深刻，他表示会与盖可公司长期相伴，绝对不需要短期的规模刺激或盈利冲刺。巴菲特鼓励伯恩，他视盖可为终身事业，100年都不会卖掉。

尽管巴菲特不愿干预公司日常事务，但他还是会从每月看到的关键指标中得到线索，盖可公司每周二会发送一些数据，例如电话咨询带来的保单成交比例等。

好事连连精彩不断

巴菲特非常看好盖可的发展，因此在原有2353万美元投资的基础上，1979年他又追加了476万美元的投资。同年，他将原先持有的优先股转换为普通股。在接下来的一年，伯克希尔再次追加了1885万美元，这样累计投资4714万美元，持有720万股盖可股票，四年里平均持股成本为6.55美元。最终，伯克希尔持有33%的盖可公司股份。

在1980年写给伯克希尔股东的信中，巴菲特对盖可的未来难掩兴奋之情，他写道：“盖可代表了投资世界中的最佳典范——它具有非常重要的、难以复制的商业优势，以及卓越非凡的管理层，他们的企业运营能力与资本配置能力都非常杰出。”

眼尖的读者会发现我在之前说过，伯克希尔买下盖可一半的股份只花了4570万美元，现在却说花了4714万美元，说法不一样，原因是盖可施行了股份回购政策，就像很多受到巴菲特影响的公司一样。

伯克希尔曾有一次将自己持有的股份卖回给盖可，也就是参与了公司的股份回购计划，但在更多的情况下，伯克希尔只是静观其他投资者将股份卖回给公司，自己却没有参与。最终，到了20世纪90年代中期，随着股份回购计划的执行，盖可总股本减少，伯克希尔的持股比例从1/3上升到50%。

一场长达19年的精彩长跑

从1976年底到1996年初，盖可以惊人的速度增长（见表1-1）。盖可的股票仅用一年时间就从伯克希尔入手时的3.13美元涨到了8.13美元。这仅仅是盖可对伯克希尔和巴菲特名声影响的开始。1980年，盖可盈利如此丰厚，以至于占到了伯克希尔盈利的1/3，达到了2000万美元，也就是说这一年的回报几乎达到了当年伯克希尔对盖可投资的一半。

接下来的1981年，盖可的股价继续高歌猛进，翻了一番，超过伯克希尔当年获利净值的一半（当年伯克希尔回报率为31%，共获利1.24亿美元）。盖可股价达到27.75美元，相当于五年涨了8倍，伯克希尔持有的盖可市值达到2亿美元。

到了1982年，盖可的保费收入达到了2.5亿美元，其中1/3归属伯克希尔。这个数字比伯克希尔旗下其他所有保险公司（包括国民赔偿保险公司在内）业务量的总和还要大很多，而仅仅两年之后，盖可的保费收入进一步跃升至8.85亿美元，归属于伯克希尔的部分达到3.2亿美元，超过伯克希尔自身保险业务量的两倍。那时（1984年初），由于持股市值达到了4亿美元，仅仅是持有的盖可股票所代表的价值就达到了伯克希尔净值的27%。

到20世纪90年代初，盖可保险的股价已经飙升至超过320美元。这项1976年的投资，成为巴菲特在伯克希尔投资史上辉煌耀眼的一个百倍股案例（当时，已经实施过一分五的拆股计划，所以实际价格为64美元左右）。

动力源泉

伯恩非常清楚，一家公司应该好好运用资本取得良好的回报。与此相关，他意识到有一个关键指标，可以用来衡量管理的优劣。当一家公司从运营中产生大量现金时，公司管理层是用这些现金进行不断扩张，还是通过分红或回购股份的方式将现金返还给股东？

优秀的管理者知道，答案取决于这些现金留存在公司内是否可以产生令人满意的回报。如果做不到这一点，就应该将现金返还给股东，让他们投资到别处。

伯恩的做法是将一些现金留存在公司内进行投资，将每一美元都投资在产生远远超出一美元回报的地方，他不会为管理层的荣耀或报酬而盲目追求建立企业帝国。除此之外的现金都用来大幅提高分红，这使得公司从1980年到1992年分红提高了6倍。他同时启动了股份回购计划，最终回购了公司30%的股份。

管理团队表现出来的自我约束也令人印象深刻——他们只接受真正有利可图的承保业务。对此，巴菲特写道：“他们在承保领域保持了非凡的纪律（更为重要的是，包括提取充足的、恰当的损失准备），现在，他们的努力收到了明显的回报，在新业务方面取得了重大的进展。6”

他们在成本控制方面也相当自律：

“1986年，盖可的承保费用以及行政成本仅占保费收入的23.5%，很多大型保险公司的该部分成本要比这高出15%。即便是一些大型的直销型保险公司，例如好事达保险（Allstate）或州立农业保险公司（State Farm），它们的成本也比盖可高出不少。盖可的成本与其竞争对手的成本之差，就像是一条护城河，保护着一座价值不菲、备受追捧的商业城堡，没有人比比尔·斯奈德（盖可董事长，伯恩的继任者）更了解它。”7

他们专注于低成本业务的成效如图1-4所示。尽管大多数保险公司综合的理赔和业务费用的现金流出大于保费收入（也就是综合成本率大于100%），在截至1992年的16年中的14年里，盖可都取得了承保利润，且仅有两年综合成本率大于100%，这是一个非常了不起的成绩。

永久性持股

巴菲特非常欣赏盖可，以至于1986年除了持有盖可、大都会/ABC、《华盛顿邮报》这三家公司的股票之外，他卖光了手中所有其他持股。他将这三家公司的股票视为永久性持股，即便市场对它们的定价明显高估，他也不会卖掉。

他向盖可做出过承诺，就像他对喜诗糖果一样：他永远不会卖出。“……即便有人出价远高于我们对公司的估值。在如今这个企业行为按天计算的商业世界里，这种态度似乎有些过时了……但我们依然坚守生死不离、至死不渝的方针。这是唯一令芒格和我感到舒适的方法，它产生的效果不错，可以令我们的管理层和投资对象在不受干扰的情况下经营。”8

上述声明发布不久，盖可公布每股税后运营利润为9.01美元。这样，自伯克希尔买入十年之后，这一年的收益就超过了买入的平均价，1976年、1979年、1980年平均下来，每股买入成本为6.55美元。而随之而来的，更多的价值正从这座金矿里源源不断地产生出来。