智能时代的组织形态

一群人，可能是几个人，也可能是人数相对较多的一群人，几十个人，甚至上百人，他们的集体创意如何涌现？

在工业时代的情境下，组织的主要形态是层级制，自上而下进行层层命令和控制。进入后工业时代，逐渐地，大组织开始了奇异公司所谓的无边界组织的改造。对外，保留核心能力，却结成一个又一个联盟。对内，则让组织扁平化，鼓励自组织团队，比如日本稻盛和夫倡导的阿米巴模式，国内也多有好的范例，比如香港利丰集团的小约翰·韦恩制度、腾讯的内部赛马机制和联想的人单合一模式。因应项目要求，自组织小团队随合随分，形成网络，对外，则互结联盟，也形成网络。组织开始网络化了。

未来，组织形态的这一趋势将有增无减。当一个人手上有了十几个AI工具，这些AI工具协助他收集资料、分析、判断、预测并给出建议，三五人或十几人形成一个大组织内的团队或平台上的工作室，他们的生产效率如何产生？当这么多人聚集起来，并有了如此多的AI工具时，如何将人的创意发挥出来就成了关键。未来无法被AI取代的是人的价值判断、社交能力及创意。如果你的协作能力不好，创意不够，没有主观价值坚持，每次AI都给你10个建议，由你判断哪一个好，而你每次都看不出差异，都只会选它提供的第一个选项，那么你很可能会被AI取代，因为团队有你没你都不受影响，有给你做决策辅助的AI就可以了。因此，创意与协作将是非常有价值的能力，是一个人不被AI取代的核心竞争力。

我们可以想象一下未来最重要的工作价值体现在哪里，我们又要如何激发团队的集体创意。

下面通过一个例子来说明，比如，今天有一个新闻报道需要全球连线。我和团队其他人在北京，在一个平台上，倡议完成一篇自媒体报道。于是，我们召集了一个纽约的团队，一个洛杉矶的团队，一个柏林的团队，一个上海的团队，一个莫斯科的团队，以及一个雅加达的团队。我们说好了，开始全球联合报道，我便开始一边走一边即景报道，无人机在上方一边摄像，一边收音，人工智能立即帮我将所有的摄像剪辑、修饰，如果我喜欢，还可以美声与美颜，我的声音就马上变成文字稿，经我同意，视频、音频与文字可以一同发出去。我的团队伙伴也会通过AI工具寻找这个城市适合访谈的对象并协调好，让我访谈相关的专家及一些当事人，同样，这一连串的过程都是由AI协调大家合作完成的。AI随后开始把我们7个团队第一天的报道整合起来，甚至马上把纽约团队说的英语翻译成中文，马上把莫斯科团队说的俄语也翻译成中文。AI会总结出我们报道的重点，比对各团队的观点，作为纲要。这还不算是一个专题报道，紧接着在晚上，我们就开始对所有文档进行整合，在AI提供的纲要的基础上，大家分享相同或不同的见解。有人可能会觉得，某人的报道方式影响了我们整体的风格，该怎么办？或者我觉得和纽约团队的思路有点偏差，大家有什么想法好协调一致。一旦讨论结束，AI就会帮助我们整理好记录，找出大家的共识，并为我们7个团队都转化出第二天行程的规划建议，有五个选项，由我们每个团队共同选择。

第二天我们会有新的重点，可能前一日的访问涉及的主题太过政治化，大家一致认为需要增加一些生活与历史元素。利用AI的影像、声音与文字的编辑，比较7个团队报道的相同处与不同处，综合成一份包括影像、声音与文字的报道。晚上再开一个会，开完会后又有下一轮的行程方案。

三天下来，一个全球的专题报道就形成了！我们每个团队在协作文件上做必要的修改，AI做最后的润色，就转化成各式各样的报道，有好多段短视频上传至抖音和油管，一个完整的视频报道发到各国电视台，音频发给各国广播电台，文字发给各国报纸的专栏、大家的公众号，等等。

这就是一个团队及经过平台形成网络的工作方式。我们的核心问题是，人如何在这样的工作方式中体现价值？第一点就是，人的创意是这一系列人机协同工作的开端。我们选什么主题？想吸引什么样的受众？想传递什么样的价值判断？在连着三天的讨论中，我们也会不断讨论大家的观点及报道的重点，同时对AI提供的各类建议做出采用或不采用的决定。

第二点就是我们的社交能力。每个城市的团队是自组织出来的，7个团队的合作网络也是自组织出来的，这个“全球报道”性质的平台上可能有20000个人，我们多多少少相互直接认识，要不，也有间接关系。哪些团队有相同的理念？有相同的新闻伦理标准？我的团队和谁合作过？我们私下里和谁见过面、深聊过？我们看过谁的报道所以互相欣赏？这些过去的“社交”成果迅速促进了信任关系的建立，我们便可迅速拉7个团队的一二十人形成一个合作网络，在全球进行专题报道。

这里强调的正是凯文·凯利在《失控》一书中提到的蜂群思维，也叫自组织模式。强制性中心已经不存在了，一个系统的子系统与子子系统，甚至子子子系统都有自治的特质。同时，这些次级子系统、子子系统、子子子系统之间又都是高度连接的，有纵向连接的，也有横向连接的，在高度连接中，我们可以形成规模不同甚至层级不同的团队。但我们共同面对的一个问题是，如何激发团队真正的创新力？如何管理好团队？如何管理好团队因任务而组成的网络？未来的团队将不再是3个人、20个人或100个人，而是每一个人还带了10个、20个AI工具。那么，如何管理呢？

我基于自组织团队而写的复杂系统如何管理的书有两个系列：一个是“清华大学社会科学学院信义社区营造研究中心·社区营造书系”，谈的是复杂社会系统的治理问题；另一个就是“罗家德复杂系统管理学系列”，谈的是复杂组织系统的管理问题。不管是社会治理还是组织管理，我都在探讨智能时代的工作方式和组织方式。层级管理自上而下，自组织又是自下而上组成的一个个子系统，这些子系统拥有共同目标，并形成分工协作，如何上下平衡？一旦这些子系统开始行动，它们内部会形成良好的自治机制。因此，这些自治机制会形成层层监督和自我管理的结构，2009年诺贝尔经济学奖得主奥斯特罗姆称之为自治理。

在好的自治理机制中，我们希望实现的是一加一加一大于三，也就是三个臭皮匠，赛过诸葛亮，况且他们还带了10个AI工具。在坏的自治理机制中，就会是三个和尚没水喝，一加一加一等于零，内部都打成一团了，如何有集体生产力及涌现集体创意。

合作网络的组建与工作流程需要我们事先对相互的专业伦理和专业能力快速建立起信任，愿意包容对方不同的观点。因此，未来的社会必然是开放和包容的，只有在这样的社会中，我们才能快速汇聚不同的观点并进行头脑风暴。

这就引出了第三点，也就是如何建构与管理一个知识性的团队并使其涌现集体创意。一方面，我们要鼓励大家紧密合作，由此才能有一加一加一大于三的效果；另一方面，我们要鼓励知识多样性，这样才能有多元的知识进行头脑风暴。我现在的学术研究主要集中在这方面，已有的大量学术研究也在这方面提供了很多分析成果，进行大数据模型的验证、构建甚至预测工作。我们的研究发现，知识多样性不能太高也不能太低。在某个时期太低了就会产生问题，但在另一个时期，太高了又会有反效果。

此外，多样性与团队信任关系的密度，也就是网络密度是如何配合的？多样了，异质性团队内部容易发生争执，密度会降低。提高密度，大家亲和了，观念又容易走向同质化。它们会是两极对立的吗？我们发现，它们存在着阴阳思维的现象，即阴阳并存，时而相生，时而相克，要维持动态平衡，求其相生，避其相克。如何在阴阳两极之间寻求平衡，是一项困难的管理工作。我们通过建立模型来研究何时相生、何时相克。总的来说，组成一个良好的团队时，我们需要考虑谁是核心人物，包括情感与精神领袖和知识领袖，以及谁是对外的守门人与联络人。另外，如何避免边缘人的出现，避免团队的分裂，确保大家的力量能够整合起来？在明确目标和方向的前提下，我们还需要多样性的知识，以及大家能够扮演不同角色的能力。最后，我们相信良好的团队需要阴阳相融、相生相克、中庸之道和动态平衡。有了这些管理原则，才会有一个让集体创意涌现的团队。

人机协同的团队是未来工作的主力，不管其是组织内的工作团队，还是平台上的独立小工作室。接下来，我们继续看这些团队未来的发展环境。