第二节 医院战略规划

医院战略是医院面对激烈变化的经营环境提出的严峻挑战，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。这种谋划注重从全局的视野创造医院的未来。医院战略就是在对医院的内外部环境进行正确分析的基础上，认清医院现有的优势、劣势，面对的机会和风险，选择、确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略。医院实施战略管理的目的是要为医院创造一种独特、有利的定位，增强自身核心竞争力，成功地与其竞争对手进行竞争，有效满足患者的需求，逐步拓展市场，获得卓越的业绩，实现可持续发展。

一、医院竞争战略的选择

医院战略管理所提出的竞争战略与其他企业基本竞争战略在理论上没有任何区别。企业基本竞争战略理论由著名战略管理学家、美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出。波特通过研究认为，有3种基本的竞争战略形态可供企业选择，分别是低成本战略、差异化战略和集中型战略。

1.低成本战略　是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下取得更大的盈利，积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。

2.差异化战略　是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务取得竞争优势的竞争战略。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等方面提供竞争对手不具备的、不同的产品和服务。这种战略要求企业在产品价格、成本等方面，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，还可避开激烈的价格竞争。这种战略是基于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性，从而获得竞争优势。

3.集中型战略　是指企业专注具有优势的某一经营领域，主攻某个特殊顾客群、某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内，实施低成本或实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。

波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述3种战略之一才能发展，才能在竞争中获胜。

美国的另一位管理学者海尔（Hall）则认为，波特实际上只是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，集中型战略不能作为一个独立的战略。事实上，集中型战略是差异化战略、低成本战略在一些局部领域的集中运用。市场竞争的历史经验和教训告诉我们，低成本战略和差异化战略对企业的生存和发展具有十分重要的意义。

从波特竞争战略中我们可以发现其基本观点：企业战略的关键是确立竞争优势。如何确立和发展竞争优势，则要求管理者对自身状况和环境的组合进行分析，洞察环境变化的趋势，把握机会，规避风险，发挥优势，弥补劣势，将外部环境变化所出现的机会与企业本身优势之间形成交集，寻找未来最佳经营范畴。波特的3种基本竞争战略理论广泛地应用于一般产业的分析中，为决策者进行产品定位、实现利润最大化和提高竞争地位提供了清晰的指导。波特竞争战略中的“企业”被定义为“相关经济活动的集合体”，因此，波特用于单个企业的竞争战略理论在某种程度上可以用来分析医院竞争战略的选择。

根据波特竞争战略理论，医院的基本竞争战略可以分为低成本战略、差异化战略和专业化战略。不同类别、规模、资产性质的医院，要根据自己的目标市场定位，选择合适的竞争战略来经营自己的业务范围。每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身的特点，确定战略目标和方向，构建和发挥自己的竞争优势。

二、医院战略层次

医院战略有不同的层次，可分为总体战略、职能战略和业务战略。

（一）总体战略

总体战略是医院最高层次的战略。它根据医院的目标，选择医院的经营领域和发展方向。从医院的经营发展方向到医院各部门的协调，从医院有形资源的利用到医院价值观念、文化环境的建立等都是医院总体战略的重要内容。从形成的性质看，总体战略是关乎医院全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略形成的人员看，总体战略主要是由医院的高层管理者研究和实施的；从对医院发展的影响看，总体战略与医院的可持续发展密切相关。

（二）职能战略

职能战略是医院职能部门的战略。它是医院职能部门创建和有效运用研究开发、医疗服务、财务运营、人力资源等方面的机制和方略，目的是保证医院总体目标的实现。职能战略着眼于医院的经营目标，进行相关的策划，提出目标实现的具体措施和计划，促进和保证医院战略目标如期实现。

（三）业务战略

业务战略是医院各业务经营单位的战略。业务战略是在总体战略的指导下所形成的具体科室的经营计划和方略。业务战略着眼于专业科室的局部战略问题，关系着某一具体的服务和市场，在一定程度上影响医院总体战略的实现。

三、医院战略管理的现代观念

战略制定必须以更新经营理念为前提，医院宗旨的陈述是制定医院战略的基础和起点。医院宗旨要回答“医院为什么存在、医院要干什么”的问题。医院宗旨是医院经营理念的集中体现。在社会主义市场经济体制下，医院经营理念主要包括以下7个全新观念。

1.客户观念　随着医疗市场的激烈竞争，医疗服务的买方市场逐步形成，患者对医疗服务的要求越来越高，选择医院的意识越来越强。因此，医院要树立患者第一的观念，一切以患者为中心。

2.质量观念　医疗质量关系到患者的生命和健康。医院要实现可持续发展，必须树立质量就是生命的服务观，实行全员质量管理。要建立全面质量观念，推动战略目标的实现，医院必须做好以下几方面工作：①将医院文明建设与全优服务相结合。②将发展科学技术与提高医疗质量相结合。③将提高工作环节质量与医疗终末质量监控相结合。④将落实权责与全面激励相结合。医院管理者要运用PDCA循环管理原则，重检查，抓落实，增强全员的质量责任意识。

3.市场观念　是指医院管理者应具有强烈的市场意识。在全球化大背景下，医院必须具有按照市场需求即患者需要来调整医疗服务活动的观念。

4.竞争观念　对外，即医院与医院之间的竞争是各自实力的较量，是人才、技术、设备、质量的竞争，也是医院之间经营管理及对外适应能力等方面的竞争；对内，竞争是医院人事、分配机制产生活力的根源。只有竞争，才能增强医院活力；只有积极参与竞争，医院才能快速发展。

5.开发观念　医院管理者应具有开拓创新和应变的经营观念，要在人力资源、技术资源、管理资源及市场等方面进行开发。

6.人才观念　医院管理者要具有研究人才成长、发现、选拔、合理使用和有效培养的观念，也就是研究智力投资或智力开发的观念。

7.效益观念　医院管理者应具有以社会效益为首位，不断提高经济效益的观念，这是经营理念的核心观念。

四、医院战略的制定

医院战略的制定可以按照以下步骤加以实施。

（一）了解医院市场及变化信息

了解医院状况及其变化趋势等基础信息是医院战略制定的基本前提。只有充分认识医疗服务市场状况、顾客状况，并有效预测未来变化情况后，决策者才能对医院竞争环境进行分析，才能提出方案、优选方案，最终制定出合理的战略规划。全面了解医院市场及变化可以从以下两个方面进行。

1.医疗市场容量分析　在制定战略前要认真分析医疗市场容量及其变化。医疗市场容量分析要知晓两大类问题。

（1）医院所服务的人口规模、分布情况及目标人群的变化趋势　比如，医院现有服务对象的规模、类别是怎样的？未来5年，医院服务人群是增加还是减少？特殊人群的服务需求有无变化？目标人群对医院的服务模式是如何的？是来看常见病还是来看疑难杂症？医院的某个服务项目将怎样影响医疗的其他服务？某一项目的需求在多大程度上依赖于医疗保险覆盖情况等。

（2）医院在所在地区医疗市场上所占的份额　如医院服务的主要对象是谁？竞争对手得到了多少市场份额？患者来自哪些区域？哪些人群靠本医院实现其大部分医护服务需求？服务区域人群的年龄分布情况以及经济状况的发展趋势等。

2.顾客/患者分析　战略制定前要对患者的构成进行量化分析。例如，是什么原因使患者到你的医院购买服务或寻求护理？为什么我们医院比其他医院更对患者具有吸引力？除了医疗、护理外，本院还有什么吸引患者的“增值服务”？医院提供的服务是否有不完善的地方？来诊患者对医院的满意度是多少？患者满意的关键点在哪里？等等。同时，什么是提高患者满意度的关键服务？哪些服务占有较大的市场份额，哪些服务市场份额较小？是否应考虑削减或停止不能对医院的使命、财务状况和效率做出贡献的服务？是否考虑不自己发展，而是购买医院有不足或弱项的医疗服务能力等。

（二）医院竞争环境分析

竞争环境分析是医院战略制定的基础工作，只有通过竞争环境分析，决策者才能对医院经营现状及其发展有一个全面、正确的认识和把握。医院竞争环境分析通常采用SWOT分析法。SWOT是strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）和threats（威胁）的缩写，由美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯于20世纪60年代提出。SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，并进行系统评价，从而为制定战略提供依据的基本工具。

在战略制定时，一方面，要对医院内部的优势和劣势进行全面剖析；另一方面，要对医院外部环境的机会和威胁进行系统分析；然后将对医院经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，逐项打分，按因素的重要程度加权并计算其代数和，以判断其中的内部优势、劣势及外部的机会与威胁，在对其进行综合的基础上提出未来最有可能发展的方向。医院战略的SWOT分析可以按以下步骤进行。

1.医院内部环境分析　医院内部优势、劣势的分析有助于医院清醒地认识自己，正确确定现有的核心竞争力以及需要改进的地方。这样医院可以避免错误的功能定位，找准今后的发展方向，制定明确的发展战略。

（1）内部优势分析　医院的优势是指医院在一定的竞争范围内具有竞争对手无法比拟或不可模仿的独特能力和资源。医院优势分析包括两个层次：第一个层次为优势资源，表现为医院现有的、静态的、可见的资源；第二个层次是优势能力，表现为动态的、不可见的、构建优势资源的能力。因此，医院在优势分析中，既要对可见的优势资源进行分析，更要对隐蔽在深层的、不容易见到的优势能力进行分析。事实上，医院的技术、服务、人力资源、组织体系、文化等都可以构成优势资源，而优势能力的培养对于如何有效利用这些资源至关重要。

（2）内部劣势分析　医院的劣势是指在一定的竞争范围内，与竞争对手相比较缺乏或不足的资源或能力，如缺乏有竞争力的技能技术、服务质量较低、设备老化、管理水平落后、资金拮据等。要做到客观评价医院的劣势并不容易，需要对医院自身和竞争对手都有清楚的认识和判断。

2.医院外部环境分析　进行外部环境的分析，把握环境因素的彪悍和发展趋势对组织产生的影响，对于医院根据环境变化及时调整战略有着至关重要的作用。对于医院外部环境的分析一定要在分析内部环境的基础上进行，因为医院所拥有的资源不同，环境因素的变化对某个医院来说是机会，而对另外一个医院则可能是威胁。

（1）外部机会分析　医院面临的外部机会是指在环境变化趋势中对医院生存和发展有吸引力的、积极的、有利的方面。比如，发现了新的细分市场、新的技能技术、市场进入壁垒降低、获得购并竞争对手的能力、市场需求增长强劲等。

（2）外部威胁分析　医院面临的外部威胁是指在环境变化趋势中对医院生存和发展不利的、消极的、有抵抗作用的方面。这些因素包括有新的医疗市场进入，医疗市场竞争加剧，就医者、合作者或供应商的谈判能力提高，医疗服务替代品出现，医疗服务技术老化并步入衰退周期等。

3.SWOT组合分析　以上这些优势、劣势和机会、威胁都是相对的、动态的，是在特定的时间和特定的领域内通过比较而识别的。对其进行分析后，把识别出的所有优势分为两组，一组与机遇有关，另一组与威胁有关；对于劣势亦是如此。然后，建立一个表格，把医院的优势与机会和威胁的两组配对，以及劣势与机会和威胁的两组配对分别放在单元格内（表2-1）。

4.选择不同的战略方向　医院可根据SWOT组合分析结果选择不同的战略方向。在某些领域，医院可能面临一些机遇和有利的趋势，同时又存在着某种优势，战略选择就是利用这些机会形成自己的真正优势（如表2-1中的SO战略）。在某些领域，医院可能有潜在的机会，但却存在某种劣势，战略选择就是利用外部的机会，把这些优势加以改进（如表2-1中的WO战略）；或者在变化的环境中保持警惕，随时监控威胁的发生（如表2-1中的ST战略）；还有可能是环境中存在着一定的威胁或不利的趋势，与此同时医院存在着某种劣势，这时的战略选择就是在避免外部威胁的基础上将这些劣势消除掉（如表2-1中WT战略）。

（二）拟定战略备选方案

确定了战略方向后，尚需提出备选战略方案。通常备选方案越多越好，因为方案越多，通过比较选择出的战略方案就越完善。常见的战略方案有以下几种。

1.规模经营战略　规模经营在于成功地实现低成本扩张，抢占更多、更大的市场，以拥有强大的市场竞争力。规模经营可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团。连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。规模经营机会和风险并存，为防范扩张失败或背上沉重的包袱，医院实施规模经营战略要把握好扩张的方向和对象。

（1）合理定位扩张的方向　要拓展医院经营范围，实现规模扩张，推动医院跨越式发展，就要合理定位扩张方向，把眼光盯在全球化大背景下的国内、国际医疗市场，而不是局限于眼前的地方医疗市场。

（2）准确把握扩张的时机　从医院的内部优势分析，当医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张实力时，即可有计划加以扩张。

（3）选准扩张的对象　扩展医疗范围不能在一个狭小的区间选择规模小而无特色的医院，要在认真做市场调查的基础上考察拟并购的医院，分析扩张的可行性。

（4）积极稳妥地实现低成本扩张　扩张过程中需要搞好财务分析，搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革。

2.差异化经营战略　患者在医院不仅希望得到快速、安全、有效的治疗，也希望得到医务人员的关心和爱护。随着生活水平的提高，患者还希望享受到方便、舒适的医疗服务。特别是在需求多元化的时代，患者更希望得到定制化的医疗服务。服务质量和医疗质量是医院工作质量固有的、不可分割的两部分。医院应建立自己独特的服务战略，尤其在医疗技术专科特色、高服务质量和社区服务逐渐形成的今天，差异主要来源于资源和能力的差别，其中最主要的区别是组织资源、人力资源和无形资产。

3.品牌经营战略　采用品牌战略就是要创造出医院特有的服务模式，该模式既符合市场又适合患者，这样才能保证医院竞争力的持久发展。因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强，一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”，就往往会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等。

在医疗市场中，谁能够解决好患者的问题，有竞争优势的核心技术，谁就能够得到患者的信任。有了患者的信任，医院就有所发展。没有学科优势，没有自己的特色和品牌的医院，在医疗市场中常常会因缺乏竞争力而处于弱势。一个品牌的形成往往需要相当长的时间才可以做到。对于一个医院来讲，形成品牌的道路最重要的就是求助于高新技术，不断地创新，在创新中寻求空间，通过创新来树立医院的核心技术，提高服务水平，树立医院的良好品牌。

4.优质经营战略　患者选择医院将以医疗质量的高低为第一标准，面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，这样才能在全球化的医疗市场竞争中取胜。实施优质经营战略主要从以下3个方面着手。

（1）重视质量管理国际标准　医院要引进国际质量认证体系，按照国际质量标准严格要求自己，切实提高医疗质量水平。

（2）重视生态文化在医院建设中的作用　实施优质经营战略，需要建立质量第一的价值观念，医院要通过文化建设改变医务人员的医疗服务观念和行为模式，做到在医疗活动中全面质量管理，追求卓越。

（3）重视服务水平的提高　医疗质量也表现在服务水平和患者满意度等方面，实现优质经营战略，必须从提高医疗服务水平开始。

5.特色经营战略　特色技术优势是形成医院有效竞争力的核心。医院实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。发展技术特色要靠技术创新，技术创新靠高素质人才，人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。因此，特色经营战略强调的是特色与创新，实际反映的是医院的核心竞争力。

（三）评估战略备选方案

提出战略方案后需要对这些方案进行全面评估。按战略分析的原则，评估各备选方案一般要抓住两个基本点：一是要选择的方案是否发挥了医院的优势、克服了弱点、善用了机会，并将威胁削弱到最低程度；二是战略方案是否可被接受。要认真分析医院各利益相关者对这个战略方案的认同度。

（四）战略选择

在战略评估的基础上，由医院的决策者进行战略选择。选择的战略方案可能是一种，也可能是一种组合。医院决策者和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略选择。

（五）制定战略计划和政策

根据选择的战略方案，制定相应的政策、策略和战略实施计划。首先要确定目标和任务，确定战略实施的指导思想和原则，明确要做什么、何时做、由谁去做、需要什么资源以及资源如何分配等。也就是说，要制定详尽的战略实施计划。战略计划的目标是使用正式的计划系统来指导医院战略实施，并将医院战略行为时间表化。一般来说，战略计划有3种方式：一是从上到下的计划形式，指计划主要从医院高层开始并控制。二是从下到上的计划形式。计划主要从医院各个部门开始，医院高层只是加以引导，说明其要求，并最后对各部门提交的计划进行评判。三是综合计划方式，是在医院高层和各部门间开展连续的讨论后形成计划。