一、传统组织模式的失灵与新模式的呼唤

（一）传统组织模式面临的新挑战

1.挑战根源：传统管理范式引发“大企业病”

纵观世界发展历程，时代的变革速度在不断加快：以蒸汽机为标志的第一次工业革命始于18世纪60年代，历经近百年，于19世纪60年代后期开启的第二次工业革命使人类步入“电气时代”；80年后，第三次工业革命以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程为标志，将人类带入“信息时代”。以信息技术为基础，各项新技术的裂变式发展不断更新人类的认知，催动社会的快速发展，加快世界变化之速度，变化之格局。第一次工业革命的标志——蒸汽机用了120年的时间才走向世界，而第三次工业革命的产物——互联网仅用10年时间就传遍世界各个角落。可以预见，未来新兴技术成果的传播速度会更快。随着时代的不断发展，人类的认知不断迭代更新，社会不断发展进步。

然而，与技术革新引领时代快速发展变革形成强烈对比的是，管理思想的变革是极度缓慢的，在当下指导企业的管理思想依然是由17世纪牛顿机械物理学演化出的牛顿式管理思想。牛顿式管理思想是一种静态的、线性的管理思想和方法，它认为“知道一个粒子的起始位置、作用力及运动规律，便可以准确预测粒子的未来走向”，其中蕴含着控制和因果的思想。正是受到这样思想的影响，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）提出的科学管理原理、马克斯·韦伯（Max Weber）提出的科层制组织、亨利·法约尔（Henri Fayol）提出的一般管理理论，奠定了古典管理理论的基础。时至今日，世界上大多数企业的管理依然受到古典管理理论的影响，科层制组织更是屡见不鲜。但这种传统管理范式指导下的企业，存在着一个很严峻且无法避免的问题，即“大企业病”（见图1-1）。

“大企业病”是英国历史学家诺斯古德·帕金森（Northcote Parkinson）于1958年出版的《帕金森定律》中所描述的现象，该定律系统性揭示了科层制组织随着自身规模的不断扩大，最终形成一个机构臃肿、人浮于事、组织效率低下的体系的必然后果。“大企业病”是科层制组织难以避免的挑战。对一个组织而言，若管理人员的人数注定要增长，则帕金森定律注定会起作用。

“大企业病”体现为企业规模庞大但价值创造能力不足。根据《财富》发布的“世界500强”榜单，2022年我国上榜企业145家，数量位居全球第一，且上榜企业的营业收入占总榜的比重为31%，首次超过美国，说明我国大规模企业的数量已在全球占有一定比重。然而，进一步分析2022年度世界500强企业的平均销售收益率、总资产收益率和净资产收益率可知（见图1-2），中国企业的三项指标与美国企业差距甚远，甚至低于世界500强企业的均值。

在外部环境的不确定性、易变性愈发强烈的背景下，企业需要时刻保持对外部环境的敏捷反应，同时，不断增强对创新的要求与需求。在传统的组织结构形态下，员工无须对企业负责，只需完成精细分工模式下自己的那一部分工作，导致企业创新能力低下；同时，臃肿的管理层级结构降低了管理效率，亦不利于传统企业在激烈的行业竞争中取得优势。长此以往，在市场竞争越发激烈的背景下，僵化的企业无法及时调整与践行组织目标，最终会被时代淘汰。

破解企业的“大企业病”危机，根源在于组织变革。传统科层制组织结构桎梏了企业的灵活性和活力，导致企业的价值创造受限。因此，颠覆科层制组织结构成为企业释放活力、提升价值创造能力的根本。

2.变革困境：变革的迫切性与变革方向的模糊性的矛盾

新时代背景下，互联网技术的广泛应用使得企业间竞争的时空壁垒与资源壁垒被打破；同时，各行业间的联系增强，“跨界竞争”现象屡见不鲜，企业面临着更加广阔的竞争空间。组织变革的重要性已提出百年之久，但在外部环境瞬息万变的今天，企业面临的变革压力愈发强烈，持续变革（将组织变革视为一种持续的过程）或成为企业的重要战略模式。

有学者指出，“变化是我们这个时代企业家焦虑的来源”[1]，提升企业对环境的适应性关系着企业的存亡，组织变革是企业提升自身适应性的关键。但组织变革是一项艰难而痛苦，并会面临失败的组织行动。正如张瑞敏所说，“我们不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神”（《人单合一：物联网时代引领的管理模式标杆》演讲稿），即使有变革的需求，未能把握变革的节拍亦是行无用之功。变革的迫切性与变革方向的模糊性的矛盾带来的变革压力主要有以下两个方面。

第一，颠覆由来已久的管理逻辑。“大企业病”的根源是权力的危机感，企业领导者若受权力的危机感的影响，则会落入“强调制度、部门权威性而忽略人的能动性”的科层制组织的泥沼。因此，若企业想要变革，首先需要领导者克服对权力下放的担忧，并消除对权力下放的误解，践行向员工放权、重视员工的能动性。

第二，把握变革的目标。纵观西方各大企业的变革历史，有各种丰富的变革路径与管理模式创新，但对企业而言，变革的路径与方式需要以组织当前的形势为基础进行。若简单地以“追随最先进的管理手段”为原则开展变革，则会适得其反，反而加速企业的衰落。美国著名战略学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）提出的“结构追随战略”命题[2]，在当下仍然适用，身处VUCA时代[3]，冷静思考企业的发展战略和变革目标，避免盲从，亦是企业领导者面临的变革压力。

因此，对思变的企业家而言，颠覆性转变管理思维和把准时代发展的脉搏是成功变革的关键。真正制约企业前进步伐的不是变革的决心，而是头脑中固有的“以效率为中心，以科层为导向”的管理范式。[4]这意味着，变革的根本是指导企业管理范式的变革，是从组织结构到管理思想，再到创新范式的整体变革。企业是价值创造的平台，对企业管理范式的变革，追根究底是为了促进创新范式的改变。

3.价值创造的瓶颈：压制员工活力，限制价值创造

传统管理范式奠定了工业革命的基础，帮助大型工厂与公司积累财富，通过劳动分工制造就业机会，提升更多人的生活水平。但是传统管理范式所能达到的价值已经在20世纪发挥了它的全部力量，且这种传统管理范式带来的生态危机、能源危机问题以及人的问题，是21世纪无法忽视的严峻挑战。广大企业管理者必须用一种全新的管理思维突破企业和员工所面临的价值创造的瓶颈。

传统管理范式将企业比作机器，致力于打造一个“精细、完美的企业机器”，以实现高效率运转。将企业比作机器则意味着机器的行动是在少数处于权力顶峰的人的控制之下。这意味着，规模巨大的企业中仅有少数人在进行企业的价值创造。同时，受制于官僚主义和科层制组织结构，少数进行价值创造的主体与市场相隔甚远，基层员工对市场的反馈和响应需要经过层层上报才能抵达决策层，响应速度的缓慢及信息的不流畅会导致企业错失发展良机及重大失误的补救机会。在市场环境较为稳定的时代，企业尚可应对市场挑战与机遇，但在VUCA时代，迟缓、僵化的组织结构会导致企业失去活力，从而无法进行更深程度的价值创造。更重要的是，尽管管理学界一直强调“以人为本”“挖掘员工潜力”，但在传统管理范式的框架下，一方面科层制的权力集中使得员工没有决策权，也会限制员工的工作自主性；另一方面，员工仅需对职责范围内的工作负责，无须思考如何给企业降本增效，从而抑制了员工的创新动机。总而言之，在传统管理范式下，员工活力难以释放。释放员工活力，突破企业价值创造瓶颈，企业还面临全局式的人员管理挑战。

第一，人才培养模式挑战。在传统的层级制组织结构形式下，企业对员工的培训与培养是针对某一细分岗位及其工作内容的培训，这种精细化人才培养模式虽然能使员工完全掌握某项工作，但人才的全面性和环境敏感性会下降，从而降低人才的应变能力与创新能力。面对VUCA环境，企业需要员工对外部环境的变化具有敏锐的感知，能够理解各方面信息并将其运用于企业运作，而这种需求是传统的“削萝卜式”人才培养模式无法满足的。万物互联时代的到来，企业只有迎接人才管理理念与方式的颠覆性变革和挑战，才能最大化发挥人才的作用。

第二，人员考核模式挑战。随着企业的组织结构形态的变革带来的员工职能变动，以及对员工创新能力的要求越来越高，过去通过关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）考核员工并进行薪酬激励的方式已不适用，且单纯的KPI考核无法量化员工的创新绩效，不利于企业对员工的创新激励。因此，企业需要探索一条新的薪酬激励模式。

第三，人、物、系统交互挑战。尽管互联网、物联网、人工智能等技术的发展为企业数字化转型提供了重要契机，企业通过知识与信息的共享进行价值共创的程度逐渐加深，但当前的共享程度还远远不够，从海量信息中找到必要信息并进行精准分析仍是企业目前面临的技术挑战。因此，如何加深人、物、系统间的连接与交互，使人工智能获得的超出人类能力的最佳分析结果反馈给人类，是突破企业价值创造瓶颈的重要攻克方向。

（二）新时代企业发展的机遇

以传统管理范式为指导的数次工业革命在机械时代、电气时代发挥了重要作用，但也因传统管理范式本身固有的弊端带来了一系列挑战和消极后果，世界各国需要继续寻找发展之出路。同时，数据技术、移动互联、人工智能等新兴技术的快速发展，为实体经济的再度繁荣以及全球生态治理迎来了生机。网络化、信息化与智能化的深度融合将使得全球经济面临深刻的产业变革，产业链和行业结构面临重组，人类社会的生产方式、生活方式将发生颠覆性变化，世界经济将会迎来新的产业发展周期，新时代下企业发展亦将迎来新的机遇。

1.数字技术与生态赋能

数字技术的出现与更新不断迭代人类的认知，为人类的生活提供了更广阔的想象空间，用户的个性化需求不断增多。在“产品的快速迭代”与“用户需求的不断更新”的相互作用下，企业面临着更激烈的竞争压力，只有不断升级产品性能、迎合用户需求、顺应时代潮流，才能获得持续发展的动力；但同时，数字技术的不断发展，跨学科成果的协同与整合趋势增强，亦给企业创造了广阔的进化空间与发展机遇。物联网（Internet of Things, IoT）作为联结物理应用与数字应用的纽带，是引领数字时代的重要技术，实现人、机、物在任何时间、任何地点的互联互通。物联网的发展为传统制造业提供了智能化转型升级的自救机会。首先，万物互联使得制造业的信息化程度提高，改变了产业链分工，能够直接对接终端消费者的需求，从而实现生产策略优化；其次，生产策略优化能够减少制造业生产过程中资源和能源的浪费，从而实现绿色生产；最后，制造业的智能化转型能够促进“再制造业化”“制造业回流”等实体经济复兴。当下，全球制造业正迎来革命性升级的关键时期，对数字技术的掌握与应用成为各国、各企业争夺的战略制高点。

数字技术的发展为实现人机互动，将人、信息、物理高度融合，人的知识与技术的信息化内容深度融合共创，从而孕育出了新的生态，而基于数字技术衍生出的生态体系，能够全方位、多层面地将各个要素结合起来，大幅扩展价值创造的空间，为企业价值孵化创造出了前所未有的空间。开放的生态系统形成创新公地，参与生态系统的企业将能够获得新的盈利点，从而延长企业的寿命。

2.新工业革命

新工业革命带动企业迭代转型，为企业的可持续发展指明方向。数字时代背景下，数字技术的快速革新和数字化转型升级的速度不断加快。“工业4.0”描述了工业价值链在更深程度的技术进步背景下产生的影响和愿景，它强调数据驱动的智能制造，基于信息物理系统和互联工业的以用户为中心的大规模定制生产与服务。不可避免地，工业4.0带动的行业变革会使劳动力角色发生改变甚至受到威胁，进而会引发劳动力组织方式、职业生涯等各方面发生变化的涟漪效应。因此，“工业5.0”概念应运而生。工业5.0概念由欧盟于2021年4月提出，被定义为“认识到工业的力量，使生产尊重地球的边界，将工人的福祉置于生产过程的中心，实现就业和增长以外的社会目标，并成为富有弹性的繁荣提供者”[5]。工业5.0更关注以人为本的需要，包括人的多元化发展和被充分授权，可持续发展需求，以及弹性工作。

人的多元化发展和被充分授权，意味着给予个体更高的自由度和行动的便捷性，从而为个体提供充分发挥主观能动性的条件；可持续发展需求和弹性工作的满足则从个体安全感和灵活性的角度为个体进行创造性活动提供动力和保障。

此外，与已有的人本管理不同的是，工业5.0所聚焦的“以人为中心”是以人的能力为中心，促进个体充分释放自身潜能，实现价值。在此前提下，数字技术的迭代发展，则可以将人从低知识的劳动中解放出来，使人们投入价值创造过程。换言之，工业5.0以人、信息、物理高度融合的系统为核心，旨在实现生产链、价值链和产业链的知识集成与互联驱动的智慧工业；同时，通过强调人在技术高度发达空间中的能动性和主导性，能够提升人的幸福感水平，提升人类福祉，是企业社会责任践行、实现可持续发展的关键。

3.科技强国与创新驱动

“科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂。”基于科技对人类社会发展的重要作用，世界各国都已明确科技实力对各国各民族前途命运的重要作用，抢占科技先机是国家发展的战略制高点已在世界主要国家中达成共识。对应地，各个国家均已开展国家创新体系构建，以实现创新驱动。科技强国战略与创新驱动方针为企业带来新的发展机遇，在政策引导和支持下，政、产、学、研高度结合与协同，为企业发展和创新提供了机遇与条件。

德国政府高度重视战略规划对科技创新的引领作用，在《德国高科技战略2020》中推出了11项“未来规划”，明确了未来10～15年科学、技术和社会的发展目标。美国对特定产业及相关的科学技术领域具有明显的投资和政策倾斜力度，以确保科技创新的优势地位。日本通过“三层计划体系”（国家层面的科技战略规划、国家重点科技领域的科技发展计划、科研机构的研究发展机会）引导国家创新。日本科技创新“六五计划”（即从2021年开始的5年计划）强调实现数字化社会变革、强化研究能力和培养人才，驱动日本企业的发展。

我国亦重视科技创新对我国经济发展的重要性。党的二十大报告提出加快实施创新驱动发展战略，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，加快实施高水平科技自立自强；同时强调强化企业在科技创新中的主体地位，发挥科技型骨干企业引领支撑作用，推动创新链、产业链、资金链、人才链的深度融合。

总而言之，科技强国战略与创新驱动为企业培育发展的沃土，明确企业前进要求，为企业扫除障碍，给企业发展带来机遇。