一、企业的三点期望

企业一般都设有班组长这一岗位，不同的企业称呼会有所不同，有的称为领班、店长，有的称为拉长、线长，也有的称为工段长、一线主管。

在有些企业里，班组长是一种“大”的称呼，其内部还有一定的层级划分，如组长的上级为工段长或作业长，组长又管着几个班长，他们统称为班组长。在规模不大的企业内，主管或主任类人员会被划归进班组长的范畴。

对企业而言，班组管理知识不仅对班组长重要，对更高层级的管理者同样重要。班组管理一向是企业内部管理的一个重要关注点，因为企业决策的执行落地依赖班组。

企业设置班组长这个岗位，将班组委托给班组长进行管理，常常隐含了三点期望。

1.定心于现场

现场指生产产品或提供服务的一线场所。越来越多的企业意识到，“没有一流的现场，就没有一流的企业”。

某大型企业在全国各地设有多家工厂，每家工厂的规模都很大。有一次，董事长在其中一家工厂车间巡查时，想找工程部的工程师问些情况，现场没找到，就去工程部的办公室找。结果，走出车间，七拐八拐走了很长的一段路才找到工程部的办公室。

这是一间工程部、设备部、质量部等部门联合办公的大办公室。董事长将工程师召集在一起，问了他们一个问题：“假如企业管理的问题最终归结为两个问题，会是哪两个问题？”

工程师面面相觑，不知如何作答。董事长自己说出了答案：“企业管理的问题如果最终归结为两个问题，那就是远离客户、远离员工。”

随后董事长提高了音量：“你们的办公室远离现场，就等于远离了客户，远离了员工。”说完，董事长愤而离去。

没过几天，这间大办公室的人员搬到了车间旁边办公。

关于现场，流传着很多名言，如“现场有神灵”，这是指如果重视并做好现场工作，现场会如同有“神灵”相助一般给予相应的回报。又如，“三现主义：现场、现物、现实”，这是不少企业贴在墙上的名言，是指要多到现场去，查看现物，依据现实做出相应的决策。大多数企业的现场还符合“3个70%”的特征，即70%的人工作在现场，70%的问题发生在现场，70%的成本使用在现场。

班组长工作在现场，可能认知不到现场的重要性，此外，现场工作相对繁杂琐碎，导致不少班组长不能定下心来做好现场工作，这样的心态很难做好班组工作。

事实上，现场工作大有可为，可拓展的空间非常大，现场对个人能力的锤炼效果也非常显著。定心于现场，是企业对班组长的第一点期望。

2.体现务实性

对于班组长，务实的典型做法是从小处着手，将基础性事务做好，注重日积月累的提升。不务实的典型做法是好大喜功、夸夸其谈、缺乏耐心，受不得半点委屈。

一位大学生毕业后进入某企业担任班组长一职。这家企业的传统是，所有大学生入职后先从基层做起，意在培养新入职人员的务实作风。需要说明的是，该企业班组长的收入在同行业中处于中上水平。

这位大学生进入企业后，不能定心于现场。刚进企业没多久，就给企业领导写了一封万言书，大谈企业应如何变革、企业文化应如何建设及应如何用人。企业领导颇感尴尬：这位大学生进企业还没多久，对企业状况还不了解，而且之前从未在企业工作过，就大谈变革、文化、用人的话题？

虽然“敢于直言”的勇气可嘉，但方案终究不太妥当，于是，企业领导回复了他几句批评加勉励的话。谁知，这位大学生收到回复后，立刻提出了辞职。

由于不务实的想法与做法，这位大学生接连换了好几家企业，后来很长一段时间都找不到新的工作。

班组长作为基层管理者，不务实不足以做好现场工作，难以体现出班组的价值。体现务实性是企业对班组长的第二点期望。

3.提升执行力

企业的成功，5%的因素在战略，95%的因素在执行。很多时候，企业的战略并没有错，之所以在激烈的市场竞争中败下阵来，就是因为执行方面输给了竞争对手。

新能源汽车刚刚兴起时，众多企业进入这个赛道，应该说这些企业的战略方向都拿捏得很准。然而，渐渐地，不少企业由于竞争力不足逐步退出了赛道，究其原因，执行的过程出了问题。

班组就是执行单位，企业的各种战略、目标、规划最终要在班组落地，通过班组执行而转换为结果。班组长通过一定的方式、方法提升班组的执行力，是班组长体现工作价值的亮点所在。简言之，提升执行力是企业对班组长最大的期望，班组长只有定心于现场、体现务实性，才有可能提升执行力。