1.2 雀巢的蒸馏咖啡[1]

雀巢特制咖啡有限公司的故事不失为一个理解商业模式内涵的经典案例。

雀巢公司曾经开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。该系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组成。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口；仪器则由4个零件组成：一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。该系统使用也很简单：将咖啡胶囊放入把手，插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，这样，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。这样创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统本该有巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路。

最开始，雀巢成立了一个叫奈斯布莱索的子公司专门负责这项业务。奈斯布莱索在1986年进入市场，采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。首先，奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立了一个合资企业。作为资源整合者，这个合资企业从另一家瑞士公司特密克斯购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊，然后将所有的东西作为一个整体销售给办公室和酒店。同时，由奈斯布莱索支持合资企业的销售、市场营销工作，并负责保养维修机器。

直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，让包罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是奈斯布莱索公司的业务经理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命在无意中改变了该项目的命运。1988～2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。

盖勒德从定位出发重新审视这个项目。他认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离，以前一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同拆分为两个独立的盈利点。这就改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且能够持续盈利的环节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。

为此，盖德勒大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。

在机器方面，盖勒德让奈斯布莱索从咖啡设备的机器生产中完全解放出来，而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。此外，克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。

在一直专注的咖啡方面，公司则中止了与索伯尔的合作，转而由奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为奈斯布莱索俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只需给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。

到2000年，俱乐部每天已能收到7000份订单！