第二节 供应链韧性的演变逻辑

一、供应链、供应链安全与供应链韧性

（一）供应链

1.供应链的定义

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。也即是由物料获取→物料加工→将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。形象一点，可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用新技术投入劳动，增加其技术含量或附加价值的过程；因此，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。

供应链的概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。供应链管理的概念最初是由Michael E.Porter于1985年提出的。他认为供应链是围绕核心企业，从配套零部件开始，完成中间产品和最终产品的制造，并由销售网络将产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连为一个整体的功能网链结构。英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（Martin.Christopher）教授在《物流与供应链管理》一书中定义供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。供应链是由所有加盟的节点企业所组成的网链结构，每个企业就是一个节点，节点企业与节点企业之间是一种供需关系，其总目的是满足最终用户的需求。随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其他企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流动就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑和麦当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。Karimi等（2017）认为产品设计、生产、销售各环节的物流、信息流能满足终端消费者的需求，是供应链管理的初衷，因而供应链的上下游企业需要组成战略的联盟。林勇和马士华（1998）在国外研究成果的基础上，分析了供应链的特征，提出了集成化供应链管理的理念，强调企业和贸易合作伙伴的紧密联系会在很大程度提升经营效率和效益。陈功玉、阳明明（2003）和刘丽文（2003）也认同供应链管理应具有集成化的思想，将整条供应链作为一个组织进行管理，通过供应链上的各个企业的分工合作，疏通供应链上的物流、商流、资金流、信息流的通道，从而提高整个供应链的竞争力。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛）。节点企业在需求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。供应链的产生和发展的历史虽然短暂，但由于它在企业经营中的重要地位，以及它对提升企业竞争力的明显优势，其发展速度很快，已经形成了具有明显特点的供应链模式和结构。供应链的网链结构模型如下（见图1-1）：

2.供应链的类型

供应链可以分为内部供应链和外部供应链两类。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。从不同的角度出发，按不同的标准，可以将供应链划分为不同的类型。

按照供应链管理对象去划分供应链可以分为三种类型：一是企业供应链。它以某个企业为核心，以该企业的产品为主导，形成包括该企业的供应商、供应商的供应商以及一切向前的关系，和用户、用户的用户及一切向后的关系。这个核心企业在整个供应链中具有明显的主导地位和作用，对整个供应链的建立和组织起关键作用。二是产品供应链。它以某一特定产品或项目为中心、由特定产品或项目需求所拉动的、包括与此相关的所有经济活动的供应链。产品供应链上的企业管理紧密，它们相互依存。供应链的效率取决于相关企业的密切合作，因此，基于信息技术的系统化管理是提高供应链运作效率的关键。三是基于供应链合作伙伴关系的供应链。供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。基于供应链合作伙伴关系的供应链一般通过契约协调双方或多方间的利益，实现物流、信息流、资金流的流动与交换。按照供应链网络结构来划分，则可分为V型供应链、A型供应链和T型供应链。V型供应链是供应链网状结构中最基础的结构。这种供应链以大批量物料存在方式为基础，经过企业加工转换为中间产品，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。例如，原料经过中间产品的生产和转换，成为工业原材料，如石油、化工、造纸和纺织等企业，这些企业产生种类繁多的产品，满足众多下游客户的需求，从而形成了V型供应链。当核心企业为供应网络上的最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，会遇到一个与V型供应链相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的会聚性的供应链网，即A型供应链。这种供应链要加强供应商和制造商之间的密切合作，共同控制库存量。介于上述两种模式之间，许多企业通常结成的是T型供应链。它们通常根据订单确定通用件，从与自己相似的供应商公司采购大量的物料，通过制造标准化来降低订单的复杂程度，为大量终端客户和合作伙伴提供构件和套件。如医药保健品、电子产品和食品、饮料等行业，以及为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车、电子器械和飞机主机厂商提供零配件的企业等。

按照供应链驱动力的来源，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链。推动式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动原点，这种传统的推动式供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。通常，生产企业根据自己的MRP-II/ERP计划来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、批发商、零售商一直推至客户端。在这种供应链上生产商对整个供应链起主导作用，是供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，这种供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。同时，由于无法掌握供应链下游，特别是最末端的客户需求，一旦下游有微小的需求变化，反映到上游时这种变化将被逐级放大，这种效应被称为牛鞭效应。为了应对这种牛鞭效应，相应下游，特别是最终段客户，在供应链的每个节点上，都必须采取提高安全库存量的办法，需要储备较多的库存来应对需求变动。因此，整个供应链上的库存较高，响应客户需求变化较慢。传统的供应链管理几乎都属于推动式的供应链管理。拉动式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。因此，这种供应链的运作方式和管理被称为拉动式的供应链管理。这种运作和管理需要整个供应链能够更快地跟踪、甚至超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市场的适应力，特别是对下游的流通和零售行业，更是要求供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。例如，目前发达国家采用协同计划、预测和补货（CPFR）策略和系统，来实现对供应链下游成员需求拉动的快速响应，使信息获取更及时，信息集成和共享度更高，数据交换更迅速，缓冲库存量及整个供应链上的库存总量更低，获利能力更强，等等。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的管理和信息化程度要求较高，对整个供应链的集成和协同运作的技术和基础设施要求也较高。（见图1-2）

按照供应链的复杂程度和企业对供应链的定位可将供应链分为16种类型（见图1-3）。①无供应链，即企业的每个业务、部门都有零星的运输、存储需求，没有统一管理。②完全交由第三方，物流交由第三方全权处理，但没有竞争和财务优势。③完全自建并主导业务，供应链完全自建，业务围绕供应链来进行，效率低、成本高。④“生产效率型”供应链，聚焦于生产效率提升。⑤“平衡型”供应链，整合“产品/服务提供”的物流和信息流，为常用的供应链类型。⑥“项目型”供应链，针对石油、管道等大型项目的供应链，整合有能力的供应商提供全方位服务。⑦“资金效率型”供应链，聚焦于现金流效率，甚至能在采购上出现负的现金流。⑧“集采型”供应链，集中各区域需求进行采购，降低成本。⑨“客户需求响应型”供应链，聚焦于客户响应，需要灵活和多样化的服务满足客户定制化需求。⑩“供应商-客户效率型”供应链，从“供应商-客户”全面考虑效率提升和客户满意，经常需要做自产还是外包的决策。⑪“阻止进入市场”供应链，在供应链上建立某种门槛阻止竞争者进入市场。⑫整合供应链，从业务整体角度来考虑降低成本、提升效率。⑬“以快打慢型”供应链，支撑产品快速开发和市场布局，需要灵活、柔性的生产系统和高度适应环境的物流系统。⑭“产品创新型”供应链，从供应商管理开始建立支撑公司“产品创新”的系统（例如，战略合作伙伴的建立等）。⑮“价值链增值”供应链，分析整个价值链，聚焦创新和速度实现增值。⑯“信息中枢”供应链，供应链能够收集、分析和处理所有业务运转信息，从中发现提升效率的机会，创新可以在公司的任何部分展开。

供应链还可以根据不同的标准划分为以下几种类型：一是稳定的供应链和动态的供应链。根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。二是平衡的供应链和倾斜的供应链。根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。三是有效性供应链和反应性供应链。根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能（即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品）以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

（二）供应链安全

国际标准化组织将供应链安全定义为“对供应链遭受损害或破坏的抵抗力”，是指消除供应链的中断或被破坏风险，确保供应链稳定、可靠运行的一种状态，而供应链安全管理是运用政策、程序和技术等来保护供应链资产免遭盗窃、破坏或恐怖主义威胁。维护供应链安全的关键就是要控制供应链中断风险。

供应链安全主要是反映“对供应链遭受损害或破坏的抵抗力”，其受到的外部风险主要包括供给风险、需求风险、监管法律和体制风险、基础设施风险和灾难性风险。供应链安全是指确保供应链中任何环节都没有遭到破坏、篡改或干扰的一种安全管理模式。供应链安全是保护供应链免受各种威胁的损害，以确保业务连续性，业务风险最小化，投资回报和商业机遇最大化。供应链系统，在当今环境复杂、需求多样、竞争激烈的市场经济背景下，其供应链的多头主体的参与、跨地域、多环节的特征，使供应链系统容易受到来自外部和链条上各自实体内部不利因素的影响，就会客观地形成供应链风险。供应链安全就是管理威胁供应链各部分及其参与者的风险。对于企业而言，这意味着识别、分析和弄清楚如何降低与不同供应商、供应商和其他服务提供商合作的风险。供应链安全管理是通过实施一组合适的控制措施而达到的，包括策略、过程、规程、组织结构以及软件和硬件功能。在必要时需建立、实施、监视、评审和改进这些控制措施，以确保满足该组织的特定安全和业务目标。这个过程宜与其他业务管理过程联合进行。

虽然现在企业对供应链安全的意识越来越高，但是其在供应链安全保障过程中仍然存在很多问题，譬如在传统的供应链模式下，某些生产环节或者物流配送过程可能由于一些原因而被集中化到某些供应商手中，存在较大的安全风险。集中化和垂直化的供应链模式使得供应链安全难以保障，缺乏创新的供应链保障技术和工具。现有的供应链保障工具和技术大多是对于传统安全威胁的反应机制，但是近年来出现的一些信息安全、网络安全等新形式的安全威胁缺乏有效的保障手段。企业内部安全管理意识不强，对于供应链安全的重要性没有正确认识。企业内部往往存在信息共享、管理不当等问题，容易造成供应链安全的泄漏和干扰。供应链安全管理是一个复杂的过程，需要企业从供应商选择、供应商管理、采购管理、生产管理、物流管理等多个方面入手，建立完善的供应链安全管理机制和体系，确保供应链的安全性和可靠性。供应商选择是供应链安全管理的第一步。企业应该对供应商进行全面的评估和筛选，包括对供应商的资质、信用、质量、环保、安全等方面进行评估和监督。同时，企业还应该了解供应商的生产能力、交货能力、售后服务等情况，以确保供应商能够满足企业的需求和要求。供应商管理是供应链安全管理的关键环节。企业应该建立完善的供应商管理机制和流程，包括合同管理、质量管理、环保管理、安全管理等。同时，企业还应该对供应商进行定期的评估和审核，及时发现和解决供应商的问题和风险。采购管理是供应链安全管理的重要组成部分。企业应该建立完善的采购管理机制和流程，包括采购计划、采购合同、采购审批、采购跟踪等。同时，企业还应该对采购过程进行监督和管理，确保采购商品和服务的质量和安全。生产管理是供应链安全管理的核心环节。企业应该建立完善的生产管理机制和流程，包括生产计划、生产控制、生产质量控制、生产安全控制等。同时，企业还应该对生产过程进行监督和管理，确保生产的产品符合质量和安全要求。物流管理是供应链安全管理的重要环节。企业应该建立完善的物流管理机制和流程，包括物流计划、物流运输、物流仓储、物流配送等。同时，企业还应该对物流过程进行监督和管理，确保物流环节的安全和可靠性。信息管理是供应链安全保障的重要环节，需要建立科学的信息安全管理流程和制度，采用信息安全技术来保障信息的保密性、完整性和可用性。通过有效的供应链安全管理，企业可以降低各种风险和安全问题对企业造成的损失和影响，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

供应链安全是一个全球性问题，随着地缘政治局势紧张、公共卫生事件频发、国际经贸摩擦等外部扰动不断加剧，全球供应链遭受外部冲击越来越频繁。传统的供应链体系中，企业为了提高效率通常会优先考虑精益生产和零库存，企业内部缺乏缓冲机制，容易放大外部冲击。与此同时，复杂供应链体系中的上下游关联、区域互联互通、分工高度细化等特点为外部冲击的渗透与破坏的传播提供了更大的“表面区域”，使得全球产业链和供应链在受到外部冲击后大面积受阻甚至断裂。其中，逆全球化浪潮叠加突发性公共卫生事件对全球供应链的可持续安全发展造成了严重冲击。一方面破坏了供应链中商品贸易分工环节的协调机制；另一方面破坏了全球供应链体系中的及时交货系统，从而加剧了全球供应链“脱钩”。当全球化进程受挫时，供应链危机随之产生，可能威胁整个国家的经济安全，这必然促使国家制定适当的供应链政策和战略。供应链安全，从经济问题转变为政治问题。

（三）供应链韧性

“韧性”这一术语起源于材料科学领域，在材料科学中，韧性是指材料在变形后恢复到原始形状且不超过其极限能力的特性。“韧性”一词，在汉语中是指物体受外力作用时产生变形而不易折断的性质，体现物体所具有的柔软结实特性，也指坚忍不拔、顽强持久的精神。供应链韧性是个新兴的研究领域，最早的供应链韧性研究始于2000年英国民众抗议燃油涨价及2001年美国“9·11”恐怖袭击导致的供应链中断事件。供应链韧性（Supply Chain Resilience）是供应链管理中的新兴领域，关于供应链韧性的定义，目前尚未有统一的定义。“供应链韧性”的概念最早是在2003由Rice教授和Caniato教授提出，但其定义是由Christopher教授和Peck教授在2004年首次提出，将供应链韧性定义为“供应链受到干扰后能够恢复到原状态或者更加理想状态的能力”。尽管学者们对供应链韧性的定义各不相同，但对供应链韧性的内涵和本质有较强的共识，即认为供应链韧性是指从干扰中恢复到原状态或新的更加理想状态的能力。通常使用“供应链拥有在干扰发生后尽快恢复原状态或者提升到一个更为理想状态的能力”来阐述供应链韧性。所谓供应链韧性，是指供应网络中组织保持动态平衡、对破坏性事件做出反应并从中恢复的一种复杂的适应性能力。它能够帮助企业在供应链受冲击后做出更迅捷、更有利的反应，从而降低供应链运营风险、减少供应链损失，打造竞争优势。由此可以看出，供应链韧性具备如下特点：第一，韧性是企业的一种应对中断风险时的动态能力，强调企业的响应能力。第二，韧性除了对中断风险发生时的响应，还具有抵御风险的能力。供应链韧性是供应链稳健性和可恢复性的综合体现，即面对中断时的抵御能力和快速恢复能力。这其中包含了两个因素：一是抵御能力。在发生重大灾害和中断时，供应链系统能够完全规避风险或者以最小的损失平稳度过，将中断造成的破坏最小化。二是恢复能力。当供应链发生中断时，能够快速反应并找到有效恢复路径，恢复稳定状态的能力。从上述供应链韧性的定义可以看出，供应链韧性是要在控制力和脆弱性之间寻求匹配，也就是需要根据供应链的状况通过相应手段实现风险可控。过于强调可控而不顾供应链实际运行的状况，会增加保障实施的成本，侵蚀企业利润。

在供应链韧性的研究中，最常用的理论是资源基础观、动态能力理论、关系理论和系统理论/复杂自适应系统理论等。其中，资源基础观是最基础和核心的理论。企业资源基础观将企业视为一系列资源的集合。企业的能力与竞争优势源自企业所拥有的有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源。在复杂多变的环境扰动下，企业需要不断整合、构建和重新配置内外部资源，以此增强供应链韧性。然而，由于资源基础观本质上是静态的，忽视了市场动态性的影响，因此研究既要采用动态能力理论、关系理论来对资源基础观在动态环境条件下进行拓展，也要利用系统理论/复杂自适应系统理论来对供应链韧性进行研究。关于供应链韧性的研究，其研究方法可分为定性的研究方法和定量的研究方法。其中，定性的研究方法主要是以案例研究为主，定量的研究方法主要包括优化、决策分析、网络建模和模拟四大类。优化是采用最多的定量研究方法，包括多目标线性规划、随机规划、目标规划等。决策分析主要采用的方法为多目标决策分析、层次分析法、网络分析法等。网络建模的方法包括贝叶斯网络、图形建模、聚类供应链网络模型等。模拟所采用的方法包括基于主体的仿真模拟和离散事件模拟等。对于供应链韧性测度与评价的研究主要可分为四类。一是用核心要素测度韧性。将供应链韧性分解成几个核心要素，并用调查表的方式对这些核心要素进行打分。最常见的核心要素包括灵活性、冗余性、敏捷性等。二是用直接的定量指标测度韧性。这类方法所用的定量指标包括供应链受到扰动后恢复到原有状态或更加理想状态所需要的时间、恢复的程度以及恢复期内供应链绩效的损失程度等。三是用具体的供应链绩效评价的定量指标测度韧性。学者们用一个或者多个供应链绩效评价指标，如客户服务水平、订单满足率等，并通过模拟等方法对韧性进行评价。四是用拓扑指标测度韧性。这类指标主要是从复杂网络的视角来对韧性进行测度，常用的指标包括密度、复杂度、节点关键性、平均路径长度等。研究供应链韧性最主要的目的就是提升供应链的韧性，建立有韧性的供应链。供应链提升策略可以划分为两大类：一类是中断发生前的主动策略，另一类是中断发生后的被动策略。中断发生前的主动策略是指能够抵抗中断的措施，如通过提高产品灵活性、合同灵活性、采购灵活性等提高中断发生前供应链韧性；通过供应链整合，促进供应链各参与方的信息共享与合作，从而抵御中断发生的可能性；在资金实力较强的情况下，通过业务多元化以及保险等金融服务增强供应链韧性。中断发生后的被动策略是指中断发生后仍能维持一定的基本功能且能迅速恢复正常功能的措施，主要的提升策略是回应策略，如组建应急响应团队、市场需求的快速响应等以及恢复策略，如制订中断发生后的应急计划、构建吸收损失能力、考虑优化恢复成本的供应链韧性提升等。作为供应链风险管理的一个重要工具，供应链韧性已经被学者们进行了比较广泛的研究，但仍然存在一些亟待解决的问题。第一，供应链韧性的内生性决策研究。增强供应链韧性对于供应链突发风险的应对具有重要作用，但供应链韧性的增强通常是以牺牲供应链的整体效率为代价，即较强韧性的供应链通常意味着较低的供应链效率。尽管学者们对供应链韧性已经进行了大量的研究，但是这些研究基本都隐含假设供应链韧性具有外生性，因此如何对供应链韧性的强度进行决策是未来研究首先需要解决的问题。第二，供应链韧性提升策略的选择研究。学者们对如何提升供应链韧性已经提出了很多策略，如通过增加供应链冗余以及增强供应链成员间的信息分享等，不同的策略或策略组合对于增强供应链韧性具有不同的作用强度，如何对供应链韧性提升策略进行选择也是未来研究需要解决的问题。第三，特定情境下的供应链韧性研究。当前关于供应链韧性的研究通常针对的是一般供应链，所得到的结论很难直接应用于特定情境中，如何通过考虑某一特定情境的独特性特征进行供应链韧性的研究也是未来的研究方向之一，如海外基础设施建设及运营供应链的韧性管理研究等。

供应链韧性是指自身的风险抵御能力和恢复能力。换句话说，韧性供应链能够规避大多数供应链中断问题，大幅降低供应链中断的影响。打造极具韧性和敏捷性的供应链不只是为了抵御风险和恢复供应，还在于通过利用卓越的流程和现代供应链技术，帮助企业准确预测并快速响应未来可能面临的风险或机遇。现代供应链技术主要包括：①供应链4.0技术。数字化转型和现代供应链技术能够为企业提供所需的韧性和竞争优势，帮助企业快速响应供应中断并把握机遇。②人工智能（AI）。基于人工智能的供应链解决方案能够采集并分析不同数据源的数据，提供深入的流程和运营洞察。预测分析和大数据分析可以帮助预测风险和需求，为企业推荐行动方案和应对举措。③机器学习。作为人工智能技术的应用领域，机器学习能够发现供应链数据中的模式，并识别这些影响因素，同时在这一过程中持续学习。因此，供应链经理能够利用卓越的工作流和运营战略快速做出响应。④工业物联网（IIoT）。供应链中的工业物联网由一系列互联的设备和对象组成。这些设备和对象配备有传感器和唯一标识符，能够发送和接收数字数据。工业物联网设备将采集数据，并与中央系统通信。人工智能则可以分析和解读这些数据，帮助企业快速制定决策，实现整个供应链工作流和流程的智能自动化。⑤增材制造（3D打印）。智能工厂可以快速对3D打印机进行重新编程，临时按需生产某些产品，而且不会造成正常业务流程长时间中断。通过实现虚拟库存，企业可以更好地预防供应链中断。⑥机器人和自主化设备。机器人和无人机实现智能自动化后，速度、效率和准确性均有所提升，能够按需调整流程，满足快速变化的需求。此外，它们还能消除过度重复或危险的任务，降低人员伤亡风险。⑦现代数据库。供应链解决方案的韧性越强，对大数据、高级分析和实时洞察的依赖度就越高。借助现代ERP系统和内存数据库，企业可以优化供应链技术，尽可能地提高供应链的速度和韧性。

良好的供应链管理是指企业能够快速响应运营中断，并制订灵活的应急计划。但是，要想真正提高韧性，供应链必须能够预测供应中断，甚至在许多情况下完全避免供应中断。2019年，普华永道（PwC）在评论供应链韧性的重要性时表示：“打造韧性供应链不仅仅是被动防御，更要主动出击。企业需要制定着力避免供应中断的供应链韧性战略，获得竞争优势。”如何打造韧性供应链？一是要制订供应链计划，优化生产。制订战略性的供应链计划有助于企业同步供应链的各个环节，提高可视性和敏捷性，是打造韧性供应链的重要步骤。通过制定供应链计划，企业可以更清晰地了解供需要求，协调生产。这种方法具有互联性和前瞻性，能够帮助企业更好地预测问题，尽可能地降低供应链中断的影响，改善整体运营。二是要充分了解和利用数据。企业如果能利用数字化系统分析和了解大数据，就可以显著提高供应链的韧性。借助人工智能加持的系统，企业能够管理来自企业内部和全球的不同数据集；对新闻、竞争对手活动、销售报表甚至客户反馈进行统一分析，从中发现趋势和机遇；持续监控系统内的互联设备，获取实时洞察，了解需要自动化和优化的工作流，以及具体的处理方式。人工智能、机器学习和现代数据库等数字化供应链技术不仅能够获取和管理大数据，还能以近乎无限的组合方式对大数据进行分析和学习。这有助于整个供应链网络实现智能自动化，并为供应链管理人员提供所需的实时洞察，帮助他们快速响应供应中断和意外事件。三是要实现供应商和制造合作伙伴多元化。过去，为了降低运营和物流的复杂性，供应链管理人员会尽可能地减少供应网络中的合作伙伴和供应商数量。但这种策略的成功有赖于社会、环境和政治的稳定。如果某个地区出现意外的供应中断，整个供应链网络的运营都会受阻甚至中断。Gartner在2020年6月的供应链韧性策略评估中指出：“过去几年，供应链中断频发。这意味着，保留多个供应点并非低效之举，而是企业运营所必需。”借助区块链、传感器和高级分析等韧性供应链技术，供应链管理人员能够监管复杂的合作伙伴关系和供应商合同，甚至供应商网络中最偏远的地区也能顾及。四是要建立产能和库存缓冲。长期以来，供应链的盈利都依赖于尽可能精简库存和避免库存过剩。建立产能和库存缓冲成本高昂。为了降低成本，供应链管理人员经常要冒着供应链中断的风险。新冠疫情暴发后，许多企业都认识到了冒险的真正代价。《金融时报》（Financial Times）发表的一篇文章谈到了这项趋势。文章指出，企业在重构供应链和制造运营时，应从“准时制”（Just-in-Time）转为“预先生产制”（Just-in-Case），并重点投资有助于打造韧性供应链的解决方案。利用数字化供应链技术，供应链可以实现按需制造、虚拟库存和需求预测，即使出现意外中断，也能保持韧性。

在竞争日益激烈的市场中，达到供需之间的盈利平衡是每位供应链经理面临的主要挑战。企业投资供应多元化、供应链技术和其他韧性措施会带来许多潜在的业务优势。一是提高运营效率。通常情况下，提高供应链韧性能够帮助企业尽可能降低风险，提升创新和业务增长方面的投资能力。贝恩公司（Bain＆Company）2020年发布的全球业务分析报告称，优先投资韧性供应链的企业的产品开发周期缩短了60%，产能提高了25%。二是提高生产力。韧性供应链技术能够整体提高系统的生产力。麦肯锡（McKinsey）在2020年开展的一项调查中，全球各地的供应链领导者表示，韧性的供应链系统能够提高生产力，93%的受访企业计划将韧性供应链战略作为未来一年的首要投资对象。三是降低风险。许多企业经常在供应链运营领域面临最大风险、遭受最大损失。供应链本质上是全球分散且功能复杂的，因此特别容易遭遇风险。韧性供应链技术能够帮助企业掌握整个供应网络内的所有运营情况，实时优化和调整流程和物流，从而降低风险。