第一节　IPMS的兴起

谈到IPMS的兴起，不得不先从华为终端公司说起，它成立于2003年，提供的主要产品有早期的小灵通，以及后来的CDMA手机、无线固定台、WCDMA手机（3G）、无线路由器、无线数据卡等无线终端设备。在这一时期，华为终端公司的主要业务模式是运营商定制、运营商贴牌等。在这一时期，有无数的手机厂家相继倒下。

直到智能手机时代到来，华为终端公司才意识到新的市场机会来了，但是需要改变自身传统的业务模式。因此，从2010年开始，华为终端公司决定逐渐转向自主品牌的终端设备研发、生产和销售，从传统的面向企业（to Business, ToB）业务逐步转向ToB和面向消费者（to Customer, ToC）业务共存的商业模式。其主要目的有两个方面：第一是为了面向不断发展的公开市场推出自主品牌；第二是需要继续扩大原有运营商业务的优势，同时，从传统的运营商定制和贴牌的模式，逐步走向以自主品牌为主向运营商销售的模式。另外，华为高层也对终端业务进行了重新定位，明确了华为终端公司在手机终端领域做到全球第一的长远目标，将华为终端与运营商业务、企业网并列成为公司三大核心业务，并对终端业务方向做出以下三个调整：在产品上，从低端手机转向高端手机；在品牌上，从无品牌转向自主品牌；在目标人群上，从运营商转向消费者。

正是这种商业模式的变革给华为终端公司带来了生机，但是也带来了巨大的挑战。

终端战略转型与困境

华为终端公司从转型开始就把发展战略定位在做高端手机上。通过对2010年通信和手机市场的研究，华为终端公司发现，智能手机时代即将到来，同时4G网络也将兴起，认为这是手机市场发展的一个重要趋势；另外，通过调查研究，华为终端公司发现，当时国外品牌的系列产品都越做越薄，公司想要跟随高端产品的主流，应想尽一切方法把产品做得更薄更极致。于是在2012年1月，华为终端公司发布了一款华为Ascend P1（后文简称P1）手机。这款手机的机身厚度仅为7.69毫米，当时发布的市场售价是2999元。但是，P1除了薄，在消费者关注的其他特性上都不尽如人意，而且差不多几个月后，其他厂商推出了更薄的手机，以6.55毫米的厚度在这一性能上超过了P1。多种因素导致P1全球年销售量未超过100万台。相比于华为终端过去的运营商定制机的销量，相比于同期某外国品牌A的S3在上市5个月左右全球销量突破3000万台，以及相比于某外国品牌B的i5在3个月左右销量达到2500多万台，Ascend P1的销量都相距甚远。

此后，华为终端公司又于2012年年初推出了比P系列定位更加高端的Ascend D系列产品。然而，该系列手机采用的芯片还不是非常完善，导致手机出现了发热等一些影响用户体验的问题。当时正是互联网开始兴盛的时候，许多用户都在网络上给予了负面评价。这也导致后来新出的D2等产品虽然在硬件配置上已经是顶配，甚至超过了其他一些头部品牌，并且价格也比其便宜一两千元，但是市场表现仍然不佳。另外，华为终端公司的高端手机闯入了比拼硬件的赛道，但由于缺乏高端品牌形象支撑，并且实行较高的价格策略，消费者并不买账。华为终端公司的高端手机有出师不利的倾向，加上公司砍掉了许多低端手机和部分运营商定制机，导致一些客户中止了和华为手机业务的合作，华为终端公司在起初那几年非常难过，高层也面临内外部的各种压力。

华为终端公司在当时除了高端手机不太完善，还面临着一系列困难和挑战。比如：

（1）市场领域，在产品上市及销售操盘中没有统一的责任主体，协同缺失，以及缺乏端到端的管理（市场领域是GTM、MKT、渠道、零售、服务等职能模块的统称）。首先，产品上市及销售操盘缺乏责任主体。产品在上市前及上市后，因为没有统一的责任主体，市场领域的行销、MKT、渠道、零售、服务等职能部门根据自己的绩效目标制订工作计划和实施工作，最终对产品销售效果缺乏统一衡量标准；产品销售结果出现问题时，也不知道该找谁来作为第一责任人承接主要职责和推动问题解决，最终大家只能吃大锅饭。这种现象也导致了尽管有些部门的指标达成了，但公司业绩还是很难提升。

其次，缺乏有效的协同。正如前面所说，市场领域各职能部门各自为政，没有“力出一孔”。各职能部门的计划没有协同，时间节奏不一致，导致产品已经开卖了，很多资料还没有准备好；或者营销宣传已经开始了，货还没有准备到位等各种问题的发生，产品上市效果差。

再次，缺乏端到端的管理。产品在规划立项时，市场领域相关部门几乎很少参与；到了产品准备上市时，市场领域的各个部门才开始做相关工作；等到产品上市销售后，几乎没有人管理产品的销售，对产品是否卖得好、如何卖得更好都缺乏管理，最终导致产品销售业绩差。产品规划与立项、上市准备、生命周期销售、退市等各个阶段都是孤立的。

最后，除了以上所提到的各职能部门之间的协同，还有总部和各个国家或地区或省等一线的协同，比如总部与一线的目标不一致，以及对于总部制定的相关策略一线不执行，或者总部的资源投入与一线的需求不匹配，等等。

（2）对产品上市节奏把控不足，研发和市场脱节，导致错过最佳销售时机等。由于华为终端过去主要是基于运营商的节奏开发和上市产品，所有产品的开发节奏、销售节奏几乎都是为匹配运营商的节奏而设定的，没有完全基于公开市场去做一些设计，因此，华为终端在早期开始做公开市场的时候，对手机产品的上市节奏把控就明显不足，缺乏ToC思维。之前按照运营商的开发节奏，只要产品能够跟上运营商招投标和选型的相应时间点即可，但是面向普通消费者发布产品可不一样。

P1在发布时，投入了各种营销资源，但其上市时间却被推迟了半年多，也就是发布后很长一段时间消费者才能买到货。等真正有货销售的时候，早已错过宣传时机和消费者的关注。况且别说可能会有新的竞争品出现，就算没有，消费者的购买意愿也会降低，这就导致销售结果受到严重影响。并且在P1上市后不久，华为终端还推出了另外一款旗舰产品D1。本来P1就没有推好，又推出一个新的更高端的产品，再加上产品本身不是很完善，以及市场推广资源极其短缺，在这种情况下，要一下子推好两款旗舰产品，对于一个不成熟的团队来说非常具有挑战。尽管产品的不成功很大原因在于本身，但是这也充分说明了研发和市场的严重脱节。类似这样的问题在友商看来就像闹剧。

（3）华为终端品牌影响力低，消费者对国产手机兴趣低。长期以来的ToB商业模式给华为终端公司在ToC转型时带来了障碍，特别是在品牌层面，这种障碍主要体现在两个方面。

首先，产品低端带给消费者的品牌印象不好。华为手机初期走的是机海战术的定制机模式，生产了很多低端手机。同时，华为手机是国产机型，过去国产手机给消费者的整体品牌印象一直停留在是运营商充值送的手机，对其形象认知是质量好、性价比高但不美观、科技含量低、不高端等，这种情况让华为手机的品牌在往中高端形象转变的过程中举步维艰，要改变消费者对品牌的认知等更是难上加难。

其次，华为终端团队的思维模式还停留在商对商（Business to Business, B2B），这也成为华为终端公司ToC品牌形象建立的障碍。早期华为终端公司所熟悉的商业模式是根据运营商提出的需求生产产品，在满足质量要求的前提下尽量控制成本，造出尽可能低价的产品。正是因为这些产品大多是为运营商定制的，因此大都没有打上华为的标志，而是直接以运营商的品牌出售。这种其实是B2B的销售模式，因为购买方是运营商，华为终端公司主要对运营商的需求负责。对华为终端公司来说，“竭尽所能满足客户需求”理所当然，这是华为的基因和强项之一，也是华为与运营商打交道所积累的经验。长此以往，华为终端公司也构建了一套品牌思维体系——“B2B品牌思维”，主要是让运营商认可其产品质量。正是这种思维导致华为终端公司缺乏构建“ToC品牌形象”的意识。

例如，华为在真正走向商对用户（Business to Consumer, B2C）模式之前，其实相当低调，高管很少接受媒体采访。但是当一个品牌需要直接面向消费者时，低调其实不一定是好事，甚至在一定程度上还会成为和消费者沟通的障碍；相反，当时北方的某友商，其高管就相当高调，这在某种程度上对其品牌的影响力建设是有正向作用的，大幅提升了消费者其品牌的认知度。当然，在过去服务运营商的商业环境下，B2B的品牌思维模式或许没有错；但是随着市场的变化，这种模式似乎不能适应新市场，不能满足业务发展的需求。这也成为华为终端公司后来走向B2C模式和建立自己品牌道路上的一个障碍。

因此，当华为终端公司开始在手机终端业务发力时，如何从一个ToB品牌转为广大消费者所喜爱的ToC品牌，成为华为终端团队所面临的最大挑战之一。

（4）华为终端公司的公开渠道建设十分薄弱，难以满足面向公开市场销售的需求。华为终端公司以往都习惯于与运营商渠道进行捆绑销售，所以很大程度上更注重运营商的渠道建设，到了向公开市场转型阶段，公开渠道几乎从零开始，缺乏所谓的国代、省代等代理，对渠道的政策了解等更是缺乏。经过多方面的学习，特别是向各个友商的学习，华为终端公司逐步建立了一些规则，但没有系统化和体系化。

公开渠道的市场规则体系不健全，比如产品分货及价格规则不明确，渠道利润空间分配不均匀，等等，导致出现产品窜货等扰乱市场秩序的行为，最终影响了产品的销售。比如当时华为终端公司零售渠道的利润大概是销售收入点位的百分之十几，在行业内除了个别品牌在10%以内，其他大部分品牌在30%左右。华为终端公司的渠道利润空间相对较小，产品品牌力不行，当产品销售出现严重下滑的情况时，就会引起零售经销商的抱怨。并且经销商会出于自己的利益考量，快速处理掉在售的产品，这可能导致市场出现销售危机，扰乱市场秩序。曾经的某款华为D系列产品由于产品滞销，有些商家擅自降价，结果影响了市场价格体系的稳定，扰乱了市场秩序，最终影响了产品的销售。

（5）华为终端公司在要货预测和货源管控上经验不足，导致产品上市效果受到较大影响。以往华为终端公司基本上都是根据运营商的订单备货的，因此缺乏面向公开市场要货预测的基础能力和规则等。比如在P1销售稍微有起色需要进一步增产时，友商S出于竞争考虑，突然中断了P1的屏幕供货，最终导致P1销售业绩不好，这也是P1没有卖好的一个重要原因。这次事件背后有几个方面的原因，包括预测规则不健全、产销协同不足，以及供应商储备不足，等等。在这之后，公司吸取了教训，选择与多家供应商合作，并且与一些供应商深度合作开发零部件，以抵御断货等带来的巨大风险。同时，还要构建产销协同机制，以及完善的市场预测规则和能力体系。

对于一个从ToB转向ToC的企业来说，这些都是需要经历的，其中的损失也是需要交的“学费”。正是这些难得的实战经历，让华为终端公司更加明白自己需要构建什么样的能力体系，何种体系才能够满足业务发展需求，这也为后来的变革奠定了基础。

困境解决之道

华为终端公司在2010年开始转型，到2012年期间出现了许多问题，主要可以归结为这几个方面：产品用上了顶级硬件，但消费者却不认可；产品定价高，品牌溢价难以实现；公开渠道能力不足，产品分销不好；内部协同不好，节奏控制混乱，能力不足，销售效果不好。种种问题都让华为终端公司走得相当艰难。在经历了无数挫折后，华为终端团队不断复盘和分析问题，找出根本原因，解决核心问题。因此，在2012年下半年，华为终端公司进行了重大战略调整，当时的战略决议是坚持高端之路不动摇，同时适当降低售价，等待时机成熟再将产品推向市场，并且在业务变革上做了重大部署。

首先，在产品开发领域，华为有集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）这一套产品开发流程，这是华为在1999年从IBM引入的流程，主要面向B2B的产品。对于B2C的产品，原有的IPD还是过于冗长，需要结合终端产品特色进行优化和调整。

其次，在产品供应方面，华为也有集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）体系支撑，这套流程体系也可以从华为集团直接调用，并在此基础上结合终端的特性进行优化和调整。

再次，在市场领域，华为也有一些流程支撑，比如市场产品计划流程（Market Product Planning, MPP），但主要适应于B2B模式，以及面向传统的基站和无线产品构建。公司调整战略后，从“白牌运营商定制”向“自有品牌”转型，并从低端向中高端智能终端转型，开启了电商渠道、线下公开渠道、运营商渠道等多渠道、多品类并存的销售模式，这也导致华为终端市场体系的业务流程和能力不健全的问题更为突出，正如前文所提到的责任主体缺失、协同不足、端到端管理缺乏等。除此之外，还有决策机制不完善等问题，公司内部缺乏产品上市操盘分层分级决策机制，决策链条长，决策慢，效率低，等等。这些问题都是MPP业务流程体系难以解决的，都需要公司通过变革实现系统性解决。因此，公司亟须构建一套新的市场体系作战流程，来满足和支撑ToC业务发展需求。

最终，公司通过各种努力，寻遍各行各业，对快消品行业、家电行业、PC行业、手机行业等进行了多方面的分析和比较研究，发现市场上手机行业中友商的产品上市运作模式比较适合华为终端公司。2012年，公司由市场领域牵头引入了名为“GTM”（其实也就是IPMS1.0）的产品上市运作模式，包括产品上市流程体系建设，营与销的协同，上市节奏协同，等等。

引入的这一体系，在2013年6月发布的P6产品上市操盘中进行了试点，解决了过去所存在的几个核心问题，主要表现在：

（1）解决了部分内部协同问题，主要是市场领域内部MKT和行销的协同，计划和内容的相互协同，形成了统一的合力，提升了产品的市场推广效果。

（2）解决了责任主体问题，产品行销岗位人员作为第一责任人（该岗位名称后来改成“GTM”），对产品上市操盘项目进行端到端的管理，保障了产品上市的成功和生命周期的销售成功。

（3）解决了部分研发与市场领域之间的协同问题，使产品的开发节奏与市场的销售节奏协同一致。锁定产品的开发节奏，可以提前做好市场销售节奏的部署，大幅提升了营销和销售效率。

这一体系的试点使华为P6最终取得了非常好的市场效果，华为P6第一次实现“营”和“销”的有机结合，是华为终端公司第一款销售量超过百万台的中高端级别手机，也是内部定义的旗舰机型。这款手机主打拍照功用，特别是美颜自拍功能，获得了大量消费者的认可，成为手机中的“自拍神器”。P6最终销量突破400万台，对于当时的华为手机来说是非常值得庆祝的事情，这一场战役也让华为手机实现了华丽转身。此时，华为终端公司在研发领域有IPD，在供应链领域有ISC，在市场领域引入了GTM，这三者在各自的专业领域发挥着巨大作用，它们相互协同，最终保证了终端业务平稳快速发展。

华为终端公司乘胜追击，在2014年抓住机遇，分别于上半年推出了P7、下半年推出Mate7两款劲爆产品。P6、P7、Mate7三款产品使华为终端手机在中高端手机市场站住了脚，但离真正的高端手机形象还有很大的差距。华为终端公司此时也意识到，高配置加上高价位并不等于高端，苹果手机的各种配置在行业内不完全是最高的，并且很多性能也不如别的友商，但这并不妨碍它成为消费者心中最具科技感、最高端的手机，华为终端公司还需要不断地努力和强化各方面的能力，提升高端市场的品牌影响力和份额。到了2015年，华为终端公司开始进行新的变革和升级，优化GTM流程体系，升级为IPMS，并在2016年及之后的产品项目中推行。这也为华为终端公司步入快速发展阶段、冲向高端手机市场构建了强大的内部能力体系，为后来的快速发展奠定了坚实的基础。IPMS的发展历程如图1-1所示。

如果说引入“GTM作战模式”是使企业从过去的“分散式”作战到“体系化”作战模式的转变，那么从GTM升级为IPMS，则是从体系化向精细化和全面化运作的转变，真正实现产品全生命周期“全渠道”“端到端”的操盘作战模式。

这种集成了研发、营销、销售、服务等多领域协同，把产品推向市场的理念，从消费电子行业兴起，并在各类企业的实践中得到不断的优化和充实，对企业提效增益起到很大作用。这也是业界各行各业积极学习和导入这种理念的重要原因。接下来的章节，笔者将结合自己的经历以及所见所闻，给读者解读这一理念的内容。