第3章 助人——扶员工上马
“奶酪”会有的，但是要不断地去发现、去寻找。企业在不断发展，员工要不断学习。培训是对员工的再生产，不仅要授之以“鱼”，更要授之以“渔”。
1重视员工的培训
员工不仅需要通过培训学习掌握新的技能，而且也需要通过培训来更新他们已经掌握的知识、技能。没有定期的新思想灌输，没有实践新知识的机会，最优秀的员工也跟不上先进技术领域的快速发展
对于下属隔一段时间的培训请求，如果你这样说：“我真不明白你怎么这样？你好像隔一周就想去参加这样那样的培训班，或者研究班或研讨会之类。几年前我们对系统更新时你就参加过成本会计的研修班，可是从那以后，也并没有什么大不了的事情发生。为什么你还要来找我去参加什么培训呢？”那么，这对于你的形象和威信的树立是十分不利的。
随着公司业务的不断拓展，经营范围的不断扩大，你肯定会对你的全部新员工进行必要的培训，使他们能够胜任自己所从事的工作。不管这些培训是在学校里学的，还是通过录像、电脑，或者跟随熟练员工学。但是，你考虑过那些和你一起工作了多年的老员工没有？随着财政开支的缩减和人手的短缺，很容易让你明白你不可能给那些已经掌握工作技能的员工再提供进一步培训的机会。如果你的员工在过去的两年中没有受到任何的培训，那么他们的知识、技能就已经落伍了。
员工不仅需要通过培训学习掌握新的技能，而且也需要通过培训来更新他们已经掌握的知识、技能。没有定期的新思想灌输，没有实践新知识的机会，最优秀的员工也跟不上先进技术领域的快速发展。但定期的培训不仅仅局限于高科技的工作领域，商业领域实际上也发生了很大变化，如果你的员工们仍安于现状，习惯于陈旧的老一套做法，这样就会失去原有工作的技能优势。面对这种情况，改变你一时的行为并不重要，关键在于持续不断地扭转自己的错误观念。
可以肯定如果你抽出一段时间送员工参加研讨会，这将对你的形象的改变有所帮助。
你可以采取下面的办法：
其一，与他们商讨如果提高他们的工作技能。
每个员工都有提高自己技能的方式，有的是从学校课程学习有用的东西，以此来拓展他们的工作技能，有的是通过与那些在相同的工作领域的人分享心得，交流经验来获得提高。
其二，要使员工培训内容与每个人实际所做的工作结合起来。
比如，负责公司会计工作的员工想参加计算机培训时，你要问一下他打算怎么样把获得的技能运用到他的本职工作中。如果他告诉你，通过培训，他可以把给公司领导的每月报表设计成更好的演示文稿，这将是一个很不错的主意。
其三，提醒每个员工多加留心培训的机会。
在你的办公室里保存一份适合培训员工的文件目录。收到广告和宣传单时，浏览一下，看看是否符合你需要的培训课程。让员工也浏览一下你的培训目录，他们可能会指出一些你所忽视的但对他们有价值的东西。
其四，寻求更新员工技能的方式。
常规的培训不是保持员工领先水平的惟一途径。
（1）你可以召开一些内部交流会，让公司的所有员工参加，共享彼此的知识和技能。
（2）每隔几个月举行一次员工会议，让他们着重了解一下新的商业理念和商业实践。
（3）员工们也可以自发阅读期刊和报纸，然后彼此进行交流。
要形成这样一种惯例：
如果让某个员工参加了培训班，等他回来后要让他和所有员工分享所学到的东西。让你的员工开动脑筋，发掘一些不用花费很多财力就能提高工作技巧的方法。一旦他们意识到你对员工的培训真的十分重视，那么你就能不费力地找到增强员工工作能力的途径，也会提升你在员工心目中的地位和形象。
你必须搞清楚哪种培训才能真正起到提高团队的工作技能的作用。但是，断然否决员工为了进一步提高技能的培训请求是不合适的。不管你是否参与其中，商业领域总是在不断地发展，如果不能同步发展，很快就会被别人甩在后面。
因此，你要不时地从日常工作中抽出空来想一想，“今后的两三年里，我们应该做些什么新的业务？”再进一步考虑一下“我们员工中有多少人能够从事这项新的业务？”如果答案是“没有人”的话，那么你就该考虑培训的必要了。把培训作为公司对未来的投资，为了员工的发展，也为了公司的未来。
2使用好个性强的年轻员工
年轻员工通常拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，身为他们的老板，引导他们发挥干劲，是你不能逃避的责任。
公司对员工的使用应根据员工年龄的不同而采用不同的方法。其中，又以年轻的员工最难用；但是用得好，他们又往往能使出最大的劲，为企业做出最大的贡献。
年轻员工通常拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，身为他们的老板，引导他们发挥干劲，是你不能逃避的责任。那么，如果帮助员工发挥其干劲？
（1）交给他们一些较重要的工作。有些老板习惯于指派某些员工做重要的工作，却不了解其他员工能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气来，、有些则被投闲置散。
（2）给予员工适当的座右铭。有些员工过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些处事技巧的隽语，让他们知道凡事按部就班，瞄准机会，不应乱冲乱撞，坏了大事。
（3）多多褒扬。年轻人的自卑心极强，被上司称赞，就会喜不胜收；被贬则没精打采。老板应多加褒扬，激励他们的创造性。
（4）对他们的创意予以积极鼓励。对于他的创意都要予以鼓励；尽管有些不能立刻实现，也答应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他们一起研究进行时要注意的地方。
（5）鼓励员工多学多实践。年轻人的记忆力强，好奇心也较大，对于新事物较容易接受。
因此，老板应对年轻员工进行有步骤地指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践，缺一不可。
（6）切忌滥用高压政策。对年轻员工，切忌滥用高压政策，因为在任何环境之下对员工采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人：反叛型和奴隶型。
反叛型的年轻员工对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只属表面性质，后遗症却多着呢！例如阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，给公司带来损失。
奴隶型的年轻员工缺乏主动，惟利是图，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，降低工作效率。
许多老板采用高压政策控制年轻员工，主要是对自己的才能没有信心。他们想在最短的时间内，发挥全面控制的效果，除了以高压手段外，实难有其他方法。管理员工，是没有速成的，必须按部就班，给员工以足够的心理准备，才易于为人所接受。
（7）让他们明白工作的意义。要使年轻的员工积极投入工作，首先要让他们明白工作的意义。让他们知道他们的工作步骤与公司效益无关。
（8）老板应懂得针对年轻人崇拜偶像的心态，让一些具有专业知识的人引导他们。这个角色可以是老板自己扮演，也可以指定一些资历较深的员工担当。
事业心较强的年轻员工，会把自己的想法提出来，期望得到上司的认同，从而肯定自己的才能。遇到这类型的年轻员工，老板有福了；因为这等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。
确实，公司老板要想调控好员工的潜在势能，必须关注年轻员工这个非常强大的工作群体。在年轻人眼中，工作即是效益，或者说，工作即是价值。公司老板正是根据年轻人求职、任职的工作观念，充分激发出年轻人所具备的才思与热情，使得他们形成一个有凝聚力的“工作族”。有了这样一群“工作族”，公司就会充满活力，加速公司目标的推进；特别是如果“工作族”能够与经验丰富的其他不同年龄的员工融为一体，公司就会形成强大的竞争力。
3将员工的培训进行到底
有目的地对员工进行培训将使他们增加信心，提高技术水平，这要比没有经过培训，单凭良好愿望蛮干更容易实现目标，甚至可能超额完成任务。
毋庸置疑，大多数员工都非常注重个人发展，假如能投其所好，必将大大鼓舞公司的士气，增强员工的动力和敬业精神并提高他们的工作效率。然而，虽然员工很重视培训机会，但并不是说他们会对任何培训都报以热情。也就是说，无论你事先听到的情况如何，都要在选择具体培训项目之前充分地做好计划和准备。
有目的地对员工进行培训将使他们增加信心，提高技术水平，这要比没有经过培训，单凭良好愿望蛮干更容易实现目标，甚至可能超额完成任务。
现在多数员工大多希望公司重视他的个人成长与发展。当然，他们不会把这些看作理所应当，而会通过这一点去判断一个公司的文化氛围。如果公司不关心他们的发展，他们很可能对公司或老板失去信心而选择跳槽。
庆幸的是，许多老板已意识到员工是公司里最宝贵的资源。他们同时发现，如果对该项资源进行投入，就会获得丰厚的附加值，收益要高出培训的成本很多倍。当然，前提是要选择出最佳培训项目，并认真分析其效果。如今，人们对培训能否满足个人发展的评价标准越来越高。也就是说，培训的目的就是要增加动力，提高质量和产量。如果培训之后这些基本方面没什么起色，就说明你需要好好检查一下培训方案了。
作为老板要弄明白员工最需要哪些方面的水平，然后便要马不停蹄地采取行动，决定哪个项目是最佳选择。
但在正式决定之前，你不要忽视下面这两个重要的因素。
①适合别的公司的培训对你的公司不一定适用。
②你可能混淆了相关性和随意性，培训之后可能情况有了很大起色，但这不一定是培训的结果。
比如，客户投诉的明显减少有可能是培训的功劳，但也可能是其他因素所致，产品推广力度加强也可以产生这样的结果。
选择和制定任何培训项目的时候，都有一些检查办法帮助你判断员工是否真正得到了他们应得的培训。
其一，培训目标明确。
任何培训项目从一开始就该有清晰可测的目标，这个目标要与部门、继而要与公司的总体目标相一致。这些目标应该在培训之前就制定出来，并作为衡量培训成效的标准。
其二，激起员工培训兴趣。
如果你的员工没有学习动力，那么即使是世界上最伟大的培训项目也不能保证对你的员工有效。如果既没有感到培训的必要也没有感到能从培训中得到什么，员工自然很难提起学习的兴趣来。
这也是为什么要员工参与选择培训项目的另一个重要原因。通过参与决策，员工会清楚知道培训的目的，也能更积极地投入培训。
而为了使接受培训的员工达到有效学习的目的，要确保满足以下各个因素：
（1）准确估测员工实力。培训除了要关照到每个员工的需要之外，还应该让员工觉得它有意义、至关重要并有价值。一旦低估或是高估了员工的技术、能力和综合知识水平，整个培训都将失败。总之，你对每个员工的情况摸得越透，你为他们提供的培训就越能投其所需。
（2）保证实践时间充足。真正有效的培训能充分演示说明新概念、技能和行为，并在其后为学员提供大量的机会去实践。实际上，实践是人类学习过程中一个最重要的环节。假如一个培训项目只是简单地向不明就里的员工灌输信息的话，这个培训项目也就失去了实际意义。
（3）确保反馈机制健全。一旦学习开始，学员就需要知道他们哪些地方说得对，哪些地方错了。如果没有得到及时反馈，他们即使在培训过程中获得大量信息，学到无数技巧，这一切也可能都是错的。这也就是为什么顶尖的培训总是能做到及时与学员沟通，并提供指导。
（4）提高培训实用性。培训任何一位员工都涉及一个很关键的问题，那就是能否将所学的技能和行为应用到工作中来。有时培训内容和工作毫无瓜葛，而有时员工能将新学到的技能应用到工作中了，却得不到认可和欣赏。这都会让员工认为培训没有用。
（5）使培训方式灵活生动。许多好的培训项目非常注意培训方法和技巧，这不仅使整个学习过程更有趣更鼓舞人心，还能照顾到每位学员的学习方式和能力。
不同的对象、不同的内容要用不同的方法来教，这正是那些顶级的培训项目所特有的，而这也是你的员工应该得到的。
无论上班时间还是工作之余，都有无数相应的培训方法，不仅如此，新方法每天都不断涌现。通过深入了解员工加上认真分析培训目的，你就能够把精力集中在那些真正适合员工、部门和整个公司的培训项目上。
因培训可以在工作时间和非工作时间内进行，所以，可以把培训分为非工作培训和业余培训。工作培训就是指在员工的工作时间内进行的培训。
其优点是现学现用，这会让培训和工作之间的交接非常平稳。除了能加强员工之间、员工与培训者之间的交流和联系之外，这种培训还能节约成本。
其缺点是：工作的要求在于尽力完成这项工作，而培训的作用则会在很长时间之后才能显现。再者，如果培训员工的人员缺乏培训经验，他们就可能在培训时出错。有时为了尽快完成工作所采取的权宜之计不一定是最佳途径。此外，在工作中这种培训一旦引发事故或造成破坏，将损失惨重。
了解了工作培训的特点之后，你会发现工作培训对员工影响深远，培训的效果会从一开始的适应阶段一直延伸到他们今后的工作中。
一些常见的工作培训方式有实习、学徒制、工作轮换、指导培训和模式培训等等。这些方式可以根据培训需要和员工技能水平的不同而灵活使用。同时，你还可以将工作培训和业余培训结合运用，从而收到更好的效果。
而业余培训是一种在非工作时间进行的培训。培训地点可以在公司，也可以在员工的办公桌旁，甚至是在公司外的其他地方。
但业余培训也有它的优缺点。
其优点是这种培训就是单纯地为了培训而培训。员工的学习被放在了第一位，有充分的时间用来提出问题进行讨论。这种培训不大会受到干扰，并且有更多的练习机会。除此之外，实施业余培训的人员往往比较有经验。一旦有事故发生，也比工作培训中出现的事故容易处理得多，甚至这也是绝好的学习机会呢。
其缺点是学习与实践脱节。有时，在业余培训中反复强调、练习的技能在实际工作中可能根本用不上。员工走上工作岗位准备大显身手时，才发现他们所学的技艺可能根本不适用或者得不到认可。
此外，成本较高。首先，让员工离开岗位接受培训将直接影响产量。其次，这类培训本身成本很高，尤其是要请外面的培训人员或是做旅行培训时，花费更高。
有效的业余培训的方式可谓数不胜数，包括举办讲座、研讨会，观看录像、电影演示，收听磁带，开展模拟活动、案例分析、商业游戏甚至进行电脑培训等等。
当今许多员工极其注重个人的成长与发展。他们意识到技能很快就会过时，所以更希望能为那些充分认识到学习的重要性的人工作。
作为老板，你不仅应该选择和监督那些正式的培训项目，同时别忘了你自己就是一个最具影响力的培训者。你不仅应该为员工规范出你希望他们学习的行为，更应该身体力行。当老板真正关心员工的教育时，员工将会积极响应、干劲十足并提高效率。这样一位老板是许多员工所向往的。
4培养公司的中坚力量
完成工作需要一定的步骤与方法。如果老板放手让员工自己去完成分派给他们的任务，那么，员工就会摆脱依赖性，独立自主地研究问题、想办法，这对员工的能力锻炼大有益处。
培训员工对于老板来说是必不可少的工作，然而许多老板在这方面做得不够好，一方面他们认为自己太忙，根本没有时间去培训；另一方面他们在培训员工方面毫无经验，因此不知该如何去培训。
然而，如果你想让员工更好地完成工作，并使事业更上一层楼的话，那么，这项工作就非做不可。
你可以按下面的方法去做。
其一，消除其骄傲自大的思想。
有些员工刚进公司没多久，由于很快掌握了工作要领，初期的工作也完成得不错，受到了上司的赞扬，他们便开始高傲自大起来，抱怨“薪水太低”、“工作没劲”之类的话会经常听到。作为老板，一旦发现这种苗头，应尽快采取措施制止其进一步发展。
你可以这样做：
首先，对其进行思想教育。你可以通过举行成功人士演讲或事迹介绍会，宣扬成功人士的成长过程及为人处世原则，从正面教育这些所谓的“中坚分子”，不可因一些小成绩而骄傲。
其次，把一些挑战性的工作交给他们。这些“中坚分子”在处理一般事情上确实比普通员工强，那么，你可以挑选一些难度较大，又具有挑战性的工作交给他们，这样一方面可以使他们又投入到工作中去，另一方面让他们感受一下并不是“什么事都很容易完成的，”挫挫他们的锐气，使他们更安心地工作。
最后，给予适当奖励。作为老板，对于工作成绩出色的“中坚分子”，虽然他们思想有些问题，但仍应肯定他们。所谓“恩威并施”，在对他们思想教育的同时，也应给予他们必要的物质和精神奖励。
其二，注重培养“中坚分子”的态度。
培养中坚分子乐于改善工作能力的态度是非常重要的。这里的改善，是指为了要把他的工作做得更快、成本更便宜、方法更简易等情况，而研究新方法的态度。
有些“中坚分子”认为工作做到一定程度，已没有改进的余地，长期下来，他们就会形成一种保守观念，使他们自身的能力无法再提高。因此，有必要对这些“中坚分子”进行培训。
首先，比较他们的工作方式。可以把完成同一件工作的几种不同方法加以比较，选出最好的方法加以展示，让员工意识到：自己的方法还有待改进。经常有意识地这么做，对于改变员工的工作态度是有好处的。
其次，刺激他们不断改进。如果他想不出改善的方法，你要提出问题让他想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向上努力。
其三，培养员工的独立性。
完成工作需要一定的步骤与方法。如果老板放手让员工自己去完成分派给他们的任务，那么，员工就会摆脱依赖性，独立自主地研究问题、想办法，这对员工的能力锻炼大有益处。
其四，适当培养他们的管理与组织能力。
老板需要副手或接班人，或者本部门需要管理人员，那么老板除了通过其他途径选拔人才外，直接培养员工将是一个最为重要的途径。
首先，领导团队作战。老板对于要重点培养的对象，可交给他们具体负责某一项任务，这项任务也需要他进行组织协调工作，由多人完成。
其次，在职培训。这可由老板亲自带领或由有管理经验的人带领其做好某些管理工作，在实际操作中加以示范，让其学习。同时，也可通过管理培训班让其学习管理工作。
其五，将工作的心得和经验告诉员工。
某大企业的一位部门主管说：
“我觉得我最用心的事情就是当人事部科员的时候。那时的部长非常严肃，一直要我做没有做过的工作，所以我只得不顾一切拼命地做。刚开始时觉得很吃力，心里老想着他为什么要我一个人做这么艰苦的工作？现在回想起来，仍觉得自己对那时的工作充满自信，而且，对工作感到兴趣，也是从在那里工作的第四年后半期开始的。虽然部长从来没有褒奖过我，但是后来我调任别的部门时，就能驾轻就熟地干得很好。这使我非常欣慰，深感庆幸曾当过那位部长的员工。”
不管在什么职位，都要把自己从前辈得到的恩惠，全部传给晚辈；同时，也要把自己的重要经验传授给员工，并使他们充分了解。如果各部门的全体成员，都把从前辈处所得到的恩赐，用各种不同的形态继续传给晚辈，那么公司就能迅速地发展。而这种做法，才真正是培育人才的实质所在。
5对员工进行业绩辅导
进行业绩辅导，首先应在领导者员与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。
对员工进行业绩辅导要求经理通过建立良好的人际关系、进行令人鼓舞的面对面交谈来密切和员工的关系。它要求领导者不停地转换角色，积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是分派任务、控制结果。
进行业绩辅导，首先应在领导者员与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系是在员工间建立的“协同”关系。要实现这一点，务必要使员工明确团队、部门或企业组织的目标，为员工提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
在与员工交流的过程中，经理可以采取培训、职业辅导、直面问题、做导师四种方式对员工进行业绩辅导。
其一，培训。
这种方式要求你扮演一对一的教师角色，你有责任与员工共享最终会影响员工成长的信息。所有业绩都是通过人取得的，所以领导者必须对员工的发展负责，不要把公司的培训交给公司之外的人，因为他们不会对员工的业绩负责。
其二，职业辅导。
这种方式要求领导者扮演职业教练的角色，领导者必须引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在，帮助员工考虑其发展的替代方案，决策有关职业发展问题，还需要让员工所在组织了解他的职业发展观，以便企业做出相应的计划安排。
其三，直面问题。
首先，领导者员应要求员工提高自己的业绩。换句话说，就是要求员工在成功的基础上做得更好。
其次，领导者应使员工由不理想的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们，因此，领导者必须学会不用批评的语气督促员工改进业绩。
其四，做导师。
作为导师，领导者应指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”，引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同，导师需要源源不断地根据企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见解，并教导员工如何在企业组织内发挥作用；此外，在员工遇到个人危机时，领导者还要充当他们的知己。
业绩辅导建立在领导者和员工间的同事关系上，这种关系最终将增强员工的自尊心。培养员工的自尊是领导者进行业绩辅导的结果，同时来自于员工需要提高自己业绩水平和解决困难技巧的自我意识。培养自尊对领导者和员工同样有益，因为它有助于二者之间产生一种协同关系。
作为领导者，必须实现企业预定的目标。但是只靠经理一个人是完成不了的。
首先，领导者必须采取激励措施来提高员工的责任感，直言你对员工的期望，这包括告诉他们你想得到的结果、达到的质量水平及完成时间。
其次，领导者还必须让员工了解其工作结果的重要意义，这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性，使他们认识到自己的努力对最后的工作成果有何影响。
然后，领导者告诉员工他们究竟干得如何，因为只有及时、不断地将信息反馈给员工，员工才能沿着正确的方向前进。
最后，领导者必须奖赏业绩优秀的员工，必须明确地表示：员工取得良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。
改进业绩是一个复杂而艰难的过程。采取措施对员工进行恰当的奖赏是领导者不可推卸的责任。