第3章　人才的标准及类型

《孙子兵法》里说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”儒家认为做人应当遵循“仁、义、礼、智、信”的五常道德准则。由此可见，要评价一个人，首先需要有一套标准。如果组织没有清晰的人才标准，那么在评价与盘点自己的人才时就会乱套。下面先分享两个人才盘点中的真实案例，来说明人才标准的重要性和价值点。

案例一：在一次专业人才的晋升盘点项目中，作者与一位内部评委就一个专业人才的评价产生了分歧：按照事先确定的专业人才评价标准（包括专业洞察、专业精神、专业影响等方面），该员工不能被晋升到更高的专业职级。但是内部评委不同意，说：“他现在负责部门内部的很多事情，处理了大量沟通协调的困难工作，过去一年几乎天天加班，人都瘦了一圈，对于这样的人才，还是要给予认可的。”这种情况，该如何回应是好？

案例二：在另一次销售人员后备人才库选拔盘点项目中，作者又与一位内部评委就某个人才的评价产生了不同意见：按照公司业务转型对销售人才的要求（包括市场敏锐、经营意识、共启愿景等方面），这个员工的评分很低，并非公司所期望的人才类型，绝不可能被放入明星员工的位置。但是内部评委竭力为其辩护，说：“他在服务当地的强势经销商方面做得非常好，之前好几个人都被经销商骂走了，他不管对方怎么骂都是笑脸相迎，磨合得很好。虽然他的经营规划能力的确很弱，但是经销商本身比较强，他只需要做好支持就行。”这种情况，又该如何对人才进行定论？

上述两个场景中的分歧，其根源不在于识人能力的高低，而是评价者内心对人才标准的认知差异。案例一中内部评委的观念是：晋升是对过往业绩和贡献的奖励，只要能晋升就行，管它是专业通道还是管理通道。案例二中内部评委的观念则是：有业绩的人才就是高潜力人才，只要能适应岗位做出贡献即可，不管他凭借的是什么优势。我们暂不赘述讨论的过程，先说明两个案例的最终处理共识：案例一中的员工不走专业路线，改走管理路线；案例二中的员工不进入高潜力人才库，但可以给予奖励，并继续在岗任职。

作者之所以经常与企业的内部评委就人才的评价产生分歧，并不是因为作者对人际关系不敏感或合作性太差，而是人才盘点中最重要的价值，就在于对人才标准和人才情况的深入辨析。“真金不怕火炼，真人不怕考验”，不同视角甚至相反意见的交流、整合、矫正，可以使我们加深对人才情况的认识，为后续的人才工作奠定基础。但人才辨析的基础，应该有一个相对清晰全面的标准，来指引评价和讨论的方向。在上述两个案例中，如果没有事先确立人才标准，则无法分辨是非对错，对人才的讨论很容易陷入各执己见的争论，且无法达成最终的共识。

人才标准之所以是值得重点探讨的议题，底层原因是人的多样性和不完美。如果每个人都完全一样，相互之间具有可替代性，那么所有的人才工作都只需要做加减乘除即可。正是因为人的多样性，我们才需要根据个体的特点、优势和不足，把人和岗位进行最佳匹配。要描绘人的多样性，我们需要有较为全面的标准，通过结构化的分析，看到每个人在各方面的高低状态。

人不仅有千差万别的多样性，更有金无足赤的不完美。世界上可能不乏一事无成之人，但绝对没有完美无瑕的人。如果每个人都是完美的，或者能够通过努力成为完美的人，那么我们也不需要思考组织或岗位的独特要求，只需要用一套完美的标准来要求和评价人即可。正是因为人的不完美，我们才需要抓住影响成功的关键要素，放弃那些次要的要素，不再以完美的标准来要求人，否则我们连一个可用之人都找不到。

基于人的这两个特点（多样性和不完美），组织构建的人才标准也应当兼顾两个要求：一是能全面区分，二是能聚焦关键。要描述和解释个体的独特性，评价的标准就越多越好；但如果要在普遍的不完美中找到相对的完美，评价的标准就要百里挑一。比如，我们只用聪明与否来评价人才，就只能对人才进行简单分类，很难更进一步与具体岗位相匹配。但也不能走到另一个极端，像某公司提出了24项能力素质来衡量其管理者，虽然每个人的得分各有高低且每个人都非常独特，但24项分数整合起来看旗鼓相当，没有在关键标准上区分出人才。

为了兼顾上述两个要求，我们经常需要舍弃一些看似重要的人才标准，如“组织忠诚”“诚信正直”。作者评价过很多次这样的指标，发现人们在这类标准上的得分很难有差异：既没有很多吃里爬外的内贼，也没有大把舍生忘死的义士。有的组织或领导非常看重这些标准，我们可以把它们作为一种基础指标或否决指标，但不要作为人才的区分性因素。

由于人的复杂性和资源的有限性，因此对人才的盘点很难同时做到广度上的“一览无遗”和深度上的“一目了然”。人才盘点的标准既要相对全面又要突出重点，因此建议重点关注三类标准：绩效、潜力和经验。

绩效是过去一段时间个人在岗位上做出的价值和贡献。在过去长时间内没有成就和贡献的人，也不太可能在瞬息之间就转而表现卓越。潜力是一个人内在具备的，对适应未来岗位要求至关重要，又相对难以改变的内在心理特质，是组织对人才在未来的投资。经验是一种发展性的指标，反映了人才的准备度。只有经历众多磨难和挑战的人，才有把握应对更多的磨难和挑战。

绩效、潜力和经验三个要素并非完全独立，而是彼此相关：内在潜力高的人，更有可能取得高绩效；绩效表现优秀的人，更有可能得到更多历练的机会；而丰富的经验也能反过来促进内在潜力的提升。这三个要素也是动态变化的，即使相对稳定的潜力，也有可能发生一些变化，所以人才盘点不是一项一次性的工作，而是需要周期性开展的工作。如果每个人毫无改变自身的可能性，那么只能臣服于先天赋予的命运。如果组织的人才工作“一盘而定终身”，那么人们也不再需要努力学习和工作，只要奋力获取一个好的盘点结果就一劳永逸了。