铁锈的迹象

在没有对新技术进行重大投资的情况下，成本控制只能依赖人的努力。“这是问题的最基本因素，”1956年一份给美国钢铁公司高层的“进度报告”说，“必须缩小或者消除以8%的速度上升的人力成本与以2%的速度上升的生产率之间的鸿沟。”管理层的建议是驱使更少的工人去做更多的工作。“我们的工业工程学研究告诉我们，总的来说，我们的生产工人和维修工人的正常能力只利用了三分之二。这意味着巨大的提升空间。”然而，利用这个“巨大的提升空间”并非易事。〔26〕

最基本的，没人真的懂如何测度生产率。生产过程牵涉的物质细节非常多样，无法抽象成单一的指标。唯一清晰的度量就是每人时产钢的质量。自从1940年以来，这个数字平均每年上升2.7%——还是比较可观的。工会引用这个数据作为生产率增长的证据，意思是公司可以负担工资上涨。但管理层反驳，这样一个粗略的每小时产出数据高估了劳动方面的贡献。这一计算误将外延型扩张当作生产率增长：“钢铁业中的这个数据主要反映的是规模相对扩大带来的效应。”也就是说，生产率的有效增长主要是由规模经济带来的，而不是由生产方法的改善带来的。公司生产的钢材越多，它运转得就越有效。公司方认为，粗略的每小时产出率，忽视了可能影响效率的一系列因素：“（1）产量和客户要求；（2）资本投入对设备的改善；（3）钢材的等级、尺寸、形状等产品多样性；（4）生产工艺的提升；（5）原材料的品质；（6）购买的产品和服务的质量；（7）员工绩效率。”〔27〕

尽管在1956年5月制定“进度报告”时，美国钢铁公司还没有明确自己计算生产率增长的方法，但管理层已经开始预测：“如果工资和福利的增长只源自真正意义上的生产率提升，且企业主也能分享生产率提升带来的福利，那么似乎年度工资和福利增长不应该超出2%。”而实际上，工资和福利自1941年以来年均增长了7.81%。〔28〕

管理层如何填平这个鸿沟？最主要靠缩减员工规模。更少的员工干同样多的活儿，对员工而言就意味着更高的劳动强度和劳动生产率——为此公司领导层会要求更高的组织合作水平。老板们就需要打造一个团结而坚定的阵线，不仅是在谈判桌前，而且是每天在车间工人中间。

跟工人一样，老板们也是被组织起来的。考虑到匹兹堡的经济文化，经济学家本杰明·奇尼茨看到的是“由大企业主宰的环境。这一点反映在很多方面，比如你能加入的社会俱乐部，你能舒服地融入的居住区，你能加入的商业组织，等等”。迪拉德记得经理们打造的社会世界是多么紧密。城市景观中散落着他们的纪念碑：工厂、宅邸和摩天大楼。“我的同学们的爸爸在这些建筑物中，或者在附近的公司总部中工作，像西屋电气、琼斯与洛林钢铁、罗克韦尔制造、美国标准、阿勒格尼(5)、西屋空气制动、亨氏(6)……这些小男孩们肯定已经知道，他们将来会继承匹兹堡的这些大公司，事实上他们确实继承了。”1957年杜肯工程公司的管理层对主管们进行了调查，并产生了一份“社会活动”记录，这些社会活动正是这些主管们想要鼓励的。其结果是参加核心的中产阶级社交活动的花名册：数十上百人参加了童子军、商会、吉瓦尼斯俱乐部、狮子会和扶轮社。通过这些中产阶级身份性组织，匹兹堡精英将其价值观传递给较低阶层，并在这些阶层（低层与中层管理者）中招募部属。“经理们被要求向童子军捐助金钱，甚至要向童子军的项目捐出时间。锅炉车间主管会关注他们办公室里的一块小黑板，看什么时候又该捐款了，他们并不会隐藏这件事，”萨拉吉回忆道，“我甚至还记得一个人加入了我家附近的童子军，尽管他自己的住处在好几英里之外。”威克汉姆的父亲为了从底层管理者位置往上升，有意地加入了共济会——但他的向上流动被阻止了，因为他“跟那些卖劳力的走得太近”。〔29〕

20世纪50年代中期，公司领导层发动了一场激烈的运动，以巩固其在工作场所中的霸权。运动自上而下，首先发生在管理层内部。“我们无法保证长期的增长和进步，”美国钢铁公司的负责人说，“除非我们采取措施，在所有增长和进步必然源起之处保持力量——此处就是管理层。”美国钢铁公司杜肯工厂的高管们（the superintendents）自己组成了一个每周午餐会俱乐部。俱乐部每月捐一次款，迟到和无故缺席还要交罚金。成员可能因为坐错位置、抱怨食物、要求特殊餐食、谈论车间或者使用“违禁语言”而被罚款25美分。一个明确的规则就是，这些规则都是不公开的。俱乐部就某事项进行投票时，如果出现单一的反对票或赞成票，投出该票的人将被罚款。这些罚款只是名义上的，但它们表明了这一群体的要点：在工厂管理的社会生活中，再生产出工业操作中的规范性纪律、等级和共识。〔30〕

当工厂的高管们举行比他们的午餐会更大的宴会时，他们也同样进行了周密的筹划。20世纪50年代后期和整个60年代，杜肯工厂的管理层（the management）几乎所有时间都在谋划一次高尔夫球郊游或者乡村俱乐部聚会。当主管（supervisors）缺席时，管理层就进行记录，并参照自己上级的做法对其进行罚款。“我很高兴地注意到，你的管理人员中的87%都是这个组织的成员。正如你所知，这个工厂的管理人员有500多人，很难在工作时间里相互认识，”一位高管给他的下属写信道，“我希望你能鼓励所有的管理人员参与1959年管理人员俱乐部的活动。”每月的派对在全男性的“雄鹿”活动和家庭活动——舞蹈、野餐和宴会——之间交替举行。〔31〕

在1954年的经济衰退期间，公司为经理们制定了一个激励计划。在解释该计划时，公司领导警告将出现“买方市场的回归”，这种回归将根据成本表现“区分谁是王者谁是青铜”。激励方案计算整个工厂运营成本的基本预期值，哪个工厂的高管集体打破了预期值，就对这个集体进行奖励。换言之，这一计划将高管层的社会凝聚力从象征层面转换到了经济层面。一份1956年针对国家钢管厂的后续研究显示，加入全厂激励计划的高管收入增长可观。〔32〕

工厂一级的管理层也努力推动这项运动。在杜肯工厂，管理层发起了对“管理发展实践”的全面评估。该项目“评估”经理们“计划和保持最高质量员工服务的能力”。经理们从遵从工厂和公司做法的角度被评估。“换言之，考虑他作为一个个体、作为团队一名成员的行为……同时考虑他是否寻求和接受其社区的、公民的、政治的及其他外在生活的责任……同时考虑他是否显示了对公司和上级的忠诚。”经理们接受了能发现自己某方面不足的一整套培训：从劳动法课程的学习，到职业拓展班，再到“卡内基”训练——这个训练是关于公共演讲和领导力的14周课程。〔33〕

1956年9月，美国钢铁公司开展了针对其所有工厂管理层工作条件的调查。每个部门都更新了组织构架图吗？每个人都明了他的岗位说明吗？每个经理都拥有自己的停车位、餐饮设施和装有空调的办公室吗？这项调查有两个相互关联的目的：确保工厂科层体系的顺畅运转和明确每个工厂社会结构的内部等级。清晰的层级，以及这个层级在工厂象征秩序中的有效表征，是非常必要的。〔34〕

问题在于，车间中的工头可能更认同工人而不是职位更高的管理人员。尽管在以黑人工人为主的车间，这种风险很小——因为基本没听过哪里有黑人工头，加上车间中的种族主义是既定的现实——但在绝大部分工厂中，工头更认同工人才是日常现实。霍华德·威克汉姆认为正是这种认同阻止了他父亲——一个“跟那些卖劳力的走得太近”的工头——被提拔。安娜·梅·林德伯格记起：“我的哥哥比尔在工会里很活跃。我另一个哥哥是个工头。”爱德华·斯坦科夫斯基记得自己坐在更衣室里，他当工人的爸爸和他的工头莫伊在性方面取笑他。“‘你的小乌龟长毛了吗？’莫伊一边问我，一边用胳膊肘戳着我的肋骨，‘长毛毛了吗？嗯？’我的脸涨红了，我的父亲在一旁轻笑。”仍然是这个工头，会“在高炉里一次艰苦的换料之后轻拍我的背”，说“你度过了美好的一天，帅哥”。阶级障碍在文化上并不是不可渗透的。工人阶级男性可能激活男性气概的共享规范并超越管理文化，这种风险正是管理层所惧怕的。〔35〕

工人和工头之间的默契之网贯穿了每个工厂。当爱德华·萨拉吉退休前接到一个十分危险的工作安排时，萨拉吉家感到震惊的部分原因在于下指令的工头“是我父母的一个老朋友和同乡”。该事件发生后不久，萨拉吉的父母一起去工头家里对质。他向他们解释说，“拒绝接受工作指令的违纪行为对于我父亲没什么影响，因为他马上就要退休。而作为一个工头，他需要签署违纪罚单，这张罚单对他有帮助”。萨拉吉自己也“曾跟一个工头做过交易，接受了一个无意义的纪律处罚，以帮助对方维持工作业绩”。工厂的日常运行实际上需要通过类似的安排来衔接各种操作。当然，有些安排不可避免地会阻碍任何削减成本的企图的实现。〔36〕

工人与工头之间相处得痛苦的情形，可能比斯坦科夫斯基与莫伊之间不对等的友谊，或者萨拉吉父母与工头之间的友谊要来得常见。但这是一种由亲密感调节的痛苦——由跨越阶级区分、直接面对面的两个男人能够分享的东西有多少来调节的痛苦。这种对抗产生于工头和工人之间不可避免的默契的破裂。对威克汉姆而言，当人们加入管理层级时会戴上的白色安全帽，就是一个强有力的象征。吊车工人站得高，观察到一个白色安全帽靠近时就发出某种声响，示意大家回去工作。工头会将他们的白色帽子放在车的后窗，这样他们开车在城里转悠时，大家就都知道他们是老板了。但是，这个策略产生出它想要的区分效果，只是因为二者有足够的社会相似性：工人和工头都需要安全帽，因为他们都在车间，不像待在办公室里的那些老板；工人与工头分享居住环境和街道；工头的车与工人的十分接近，以至于不能作为区分地位的象征。〔37〕

有一种工人与工头之间虽然共享，但却使他们趋向分离的情绪，即对上级的惧怕。“我们相处得还可以，”马丁·康纳斯如此回忆他的岳父，一个工头，“但他对我而言永远是一顶白帽子，是公司的人。”工头约翰·休伊有两次受伤并被工人们抬上救护车。对此，休伊从未表示过感谢或承认。“小伙伴们说，‘这是啥人啊？’”一段时间以后，一个叫乔·佩恩的工人跟休伊关系近了一点，最后问他：“你是不是人啊？……那些人救了你两次，你呢，回来工作，看都不看他们一眼。”休伊回答说：“当生产被中断时，乔，谁来吹哨子？是我。当我吹响哨子时，我的老板在总办公室就会听到。这时我的电话就会响起，他问，‘怎么回事？修好它需要多久？’我需要走四分之一英里才能看到哪里出了问题。但我当时还不知道哪里出了问题。所以当我走过那间工厂时，我并没有看到那些人。我看到的是杵在那里的那个魔鬼，我的老板。”〔38〕

工头得考虑管理层的抽象指标——季度成本和生产率目标，也要考虑工人对酷热、危险和疲惫的具体体验。工头们不能像轮班的工人那样轻视生产目标，也不能像公司那样把工人仅仅当作投入要素。休伊的哨子将工人时间中发生的事传达给管理层；电话则意味着在公司的时间里沟通一件事并将其反馈给工人们。工头就是那个交换点。

权威的维持和再生产需要持续的工作，特别是在管理层希望工头与工人开展斗争的情况下。在这个意义上，战后工厂中的科层体系并未冻结车间中的抗议和报复的无休止循环。毋宁说，科层体系成为这种冲突的岩层——义愤持续积累的场所。〔39〕

在杜肯工厂，管理层采取措施以巩固拿薪水（salaried）的职员层的象征性团结，以使其区分于工资（wage）劳动者。为了保持标准，总工头有个人办公室，而低级别的工头——他们要在车间里走动——拥有工位与他们自己的淋浴间和更衣间。全厂突然安装近两百张桌子，释放了清楚区分管理者和劳工的信号。工人通常没有舒服的地方可以坐，更没有机会去坐。一天到晚穿着沉重的钢趾靴站着，是钢铁工人身体经验的核心特征；这正是为何，如果对一个工作申请者而言，“长时间站立”“长时间行走”都是问题的话，那么他只是个“适合于有限岗位”的申请者。四处走动是工作中如此关键的一部分，以至于钢厂各个环节的经理们都在计算，对工厂中各种距离的步行时间如何规定；都在与工会争论，哪部分行走时间可以算作工作时间。〔40〕

同样，淋浴室和更衣室的隔离，使工头们脱离了属于工人的少数的公共社会空间。工人的更衣室和淋浴室常常被管理层弄得不干不净，这也不是偶然的。“它们一般被称作屎房。”萨拉吉写道。工会不得不为了以下事项鼓动大家：饮水机里的饮用水，厕所里的卫生纸，足够大的垃圾桶，甚至水槽里干净的水；当河水涨高时，洗手间里的水因为带泥浆而变成了棕色。杜肯工厂的工人们有时不去洗手间，而是揭开位于他们车间一角的炉灶，在里面撒尿。〔41〕钢铁制造业中的权力关系，在坐与站、干净与肮脏、冷与热、舒服与痛苦的社会性区分中得到了表达。在一天结束的时候，一副躯体的感觉，或者在下一个班次开始时回到工作岗位对精神意味着什么，都取决于你在上述区分中被归入了哪一边。

针对利润紧缩的建议方案是“大幅度提高”对工人的“产能利用率”。如果管理层无力支撑通过技术提升提高生产率所需要的资本投入，那么它就只能与车间里的工人斗智斗勇，以提高工人的生产率。这种管理上的攻势——最终将显现在整个制造业部门和全钢铁行业范围的集体谈判中，以及美国国家的最高层级中——首先出现在老板与工人之间的对抗中，这种对抗并不因为司空见惯而少一点痛苦。战后工业经济的张力上达参议院、白宫和全球货币市场，但它们的根源在于对于完成一项车间任务需要多少分钟的争吵。正如1956年美国钢铁公司的一份秘密备忘录所说，在考虑生产率和成本的问题时，“时间，我们最宝贵的资产，才是根本性的”。〔42〕